PPT电子教案：人力资源管理(第二版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理,（第二版）,Human Resource Management,（,2nd Edition,）,第一章,人力资源管理导论,第一节 人力资源基本概念,一、人力资源的含义与特征,（一）资源,资源是人类赖以生存的物质基础，是形成财富的来源。从经济学的角度来看，资源是创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素。,资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。,第一节 人力资源基本概念,一、人力资源的含义与特征,（二）人力资源,人力资源的概念是由管理大师彼得,德鲁克于,1954,年在其名著的,管理实践,中首先提出并正式加以明确界定的。,所谓人力资源，是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。,使用,“,人力资源,”,概念的第一人,康芒斯,（,John.R.Commons,）,产业信誉,产业政府,明确界定,“,人力资源,”,概念的第一人,德鲁克（,Peter Drucker,）,管理实践,提出,“,人力资本,”,概念的第一人,舒尔茨,(Theodore W.Schultz),第一节 人力资源基本概念,一、人力资源的含义与特征,（三）人力资源的特点,能动性,时效性,增值性,社会性,持续性,可变性,第一节 人力资源基本概念,二、人力资源的数量和质量,（一）人力资源的数量,未成年就业人口,适龄就业人口,老年就业人口,待业人口,求学,人口,家务劳动人口,服役人口,其他,人口,残疾人口,0,岁 少年,16,岁 劳动适龄人口,60,55,岁 老年人口,现实人力资源供给,潜在人力资源供给,第一节 人力资源基本概念,二、人力资源的数量和质量,（一）人力资源的数量,影响人力资源数量的因素：,（,1,）人口的总量及其再生产状况,人口总量,=,人口基数,（出生率,-,死亡率）,（,2,）人口的年龄结构极其变动,劳动适龄人口,=,总人口,劳动适龄人口占总人口的比例,（,3,）人口迁移,第一节 人力资源基本概念,二、人力资源的数量和质量,（二）人力资源的质量,体力,身体条件；,智力,能力、技能和知识；,非智力因素,品德、修养、心理和精神状况等。,第一节 人力资源基本概念,三、人力资源的相关概念,人口资源：一个国家或地区所拥有的人口总量。,劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围内的人口，也叫劳动力人口的总和。,人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。,第一节 人力资源基本概念,三、人力资源的相关概念,人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源数量关系图,人才资源,人力资源,人口资源,劳动力资源,第一节 人力资源基本概念,三、人力资源的相关概念,人力资本：凝结在劳动者身上的知识、技能以及其所表现出来的劳动能力。这是现代经济增长的主要因素，是一种有效的经济。,第一节 人力资源基本概念,三、人力资源的相关概念,人力资源和人力资本的联系：（,1,）人力资源理论大多以人力资本为依据，人力资源的经济活动及其收益的核算是基于人力资本进行的；,（,2,）,都是以人为基础；（,3,）都是研究人力作为生产要素在经济中的重要作用与规律的。,人力资源和人力资本的区别：（,1,）研究问题的角度和关注的重点不同；（,2,）计量形式不同。,第二节 人力资源管理概述,一、人力资源管理的含义与内容,（一）人力资源管理的含义,人力资源管理是指依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。,第二节 人力资源管理概述,一、人力资源管理的含义与内容,（二）人力资源管理活动的内容,人力资源规划：对一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测结果制定平衡供需的计划。,工作分析：界定工作职责、明确任职资格。,招聘录用：招聘是把应聘者吸引来，录用是挑选符合企业要求的人选。,第二节 人力资源管理概述,一、人力资源管理的含义与内容,（二）人力资源管理活动的内容,培训开发：制定培训计划、组织实施培训、总结反馈培训结果。,职业生涯管理：帮助员工制定个人发展计划并及时进行监督考察。,绩效管理：制定、执行绩效计划并评价工作，发现和改进问题。,第二节 人力资源管理概述,一、人力资源管理的含义与内容,（二）人力资源管理活动的内容,薪酬管理：确定薪酬结构和水平、制定各项待遇标准、薪酬预测和发放。,劳动关系管理：企业文化建设，创建良好的工作氛围和融洽的人际关系，设计管理员工的职业生涯规划。,员工流动管理：把握组织对人力资源的需求，及时调控员工的流入流出和内部流动，优化人力资源配置。,第二节 人力资源管理概述,二、人力资源管理的目标、功能与原理,（一）人力资源管理的目标,取得人力资源的最大使用价值,发挥人力资源的最大主观能动性,第二节 人力资源管理概述,二、人力资源管理的目标、功能与原理,（一）人力资源管理的目标,人力资源管理的具体目标与企业价值链,人力资源管理的目标,实现企业的整体性战略目标,保证人力资源的数量和质量,保证员工价值评价的准确有效,创建良好的人力资源环境,实现员工价值的公平合理,价值来源 价值创造 价值评价 价值分配,第二节 人力资源管理概述,二、人力资源管理的目标、功能与原理,（二）人力资源管理的功能,获取,整合,激励,控制,培训与开发,第二节 人力资源管理概述,二、人力资源管理的目标、功能与原理,（三）人力资源管理的基本原理,同素异构原理,能级层序原理,要素有用原理,互补增值原理,动态适应原理,激励强化原理,公平竞争原理,企业文化凝聚原理,第三节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,（一）经济人假设（,X,理论，性恶论）,人是懒惰的，不愿负责任，缺乏理智。,人是由经济诱因引发工作动机的，工作的目是为了获得最大限度的金钱。,人被动地从事工作，总是想以最小的投入获得满意的回报。,管理方式：,严格管理、金钱激励。,第三节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,（二）社会人假设,人的工作动机主要是社会需要，人要与同事之间建立良好的人际关系。,非正式组织有利于满足人们的社会需要。,人们对领导的最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要。,管理方式：,参与式管理。,第三节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,（三）自我实现人假设（,Y,理论、性善论）,人的需要有高低之分，最终目的是满足自我实现的需要。,人能够自我激励和自我控制。,个人自我实现的目标和组织的目标能够达成一致。,管理方式：,民主管理,给人创造发挥才能的工作环境；给人的激励要以工作本生的内在激励为主。,第三节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,（四）复杂人假设（超,Y,理论，权变理论）,人的工作动机是复杂的、可变的。,人在一个组织中的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交叉作用的结果。,人在不同的组织和不同部门可能有不同的动机模式。,人依据自己的动机、能力和工作性质，会对管理方式产生不同的反应。,管理方式：,权变式管理,根据情况采取灵活的管理措施。,第三节 人力资源管理的理论基础,二、人本管理理论,（一）人本管理的含义,人本管理是指把人作为管理的核心和主体，围绕如何充分开发和利用人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和个人目标的管理理念和管理活动的总称。,第三节 人力资源管理的理论基础,二、人本管理理论,（二）人本管理的原则,个性化发展原则,引导性管理原则,个人与组织共同成长原则,环境创设原则,第三节 人力资源管理的理论基础,二、人本管理理论,（三）人本管理的基本方法,目标管理,权变管理,沟通,工作轮换、工作扩大化和工作丰富化,企业文化建设,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,激励：主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指向组织目标的活动过程。,动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,激励的基本过程,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,激励理论的类型,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,马斯洛的需要层次理论,（,1,）生理需要,（,2,）安全需要,（,3,）社交需要（社会归属需要）,（,4,）尊重需要,（,5,）自我实现需要,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,阿尔德弗的,ERG,理论,（,1,）生存需要,（,2,）关系需要,（,3,）成长需要,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,赫兹伯格的双因素理论,保健因素：大多与工作环境有关。公司的政策与管理、工作条件、薪金、人际关系等因素的改进可以预防和消除员工的不满，但不能直接起激励作用。,激励因素：主要与工作内容和成果有关。工作成就、认可、责任、晋升和成长等因素的改善可以使员工满意并产生激励作用。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,麦克利兰的成就需要理论,成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。,权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望或驱动力。,归属需要：建立亲密友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜欢或接纳的一种愿望。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,费鲁姆的期望理论,当人们预期某种行为能给个人带来既定结果且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,激励力,=,效价,期望值,为激励员工，管理者一方面要提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面，帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,洛克的目标理论,目标明确度,激励,目标的难度,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,亚当斯的公平理论,个人总是将自己的付出,所得之比与相关他人进行比较。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。,管理者对于职工本着公平的观点出发，关键在于提高职工的公平感。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,斯金纳的强化理论,人们为了达到某种目的，就会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失,这就是环境对行为强化的结果。,应用原则：奖人所需，形式多变；小步子前进，设立分段目标；及时反馈、及时强化；奖惩结合，以奖为主。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,挫折理论,挫折是指人们在某种动机的推动下，在实现目标的活动中遇到了无法克服的障碍和干扰，使其需要或动机不能得到满足时所产生的紧张状态和消极情绪的反应。,第三节 人力资源管理的理论基础,三、激励理论,综合激励理论,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,一、人力资源战略概述,（一）人力资源战略的概念,人力资源战略是指企业为适应外部环境变化和人力资源管理不断发展的需要而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,一、人力资源战略概述,（二）人力资源战略的类型,按对人力资源的认识不同分：积累型、效用型、协助型,按形成员工队伍的方式不同分：引诱战略、投资战略、参与战略,按企业变革的程度不同分：家长式、任务式、发展式、转型式,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,一、人力资源战略概述,（三）人力资源战略与企业战略,企业战略的层次：总体战略、经营战略、职能战略,人力资源战略与经营战略间的配比,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,二、人力资源战略的制定与实施,（一）人力资源战略分析,企业内部环境分析：企业内部资源、企业总体战略、企业文化、员工期望和理想等。,企业外部环境分析：劳动力市场、国家法律法规、社会文化、竞争对手等。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,二、人力资源战略的制定与实施,（二）人力资源战略制定,人力资源总目标,各层次具体目标,注意：一要切合实际；二要具体明确，具有可操作性和可调控性。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,二、人力资源战略的制定与实施,（三）人力资源战略实施,最重要的是将人力资源管理战略落到实处，并协调好组织与员工之间的利益关系。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,二、人力资源战略的制定与实施,（四）人力资源战略评估,人力资源战略评估是在战略实施过程中，寻找战略与现实的差距，及时纠偏，使之更加符合组织战略和实际的过程，其也是对人力资源战略的经济效益进行评估的过程，即进行投入产出比的分析。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,三、人力资源管理发展的新趋势,知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。,员工是客户，企业人力资源的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。,人力资源管理的重心,知识型员工的管理。,人力资源管理的核心,人力资源价值链管理。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,三、人力资源管理发展的新趋势,企业与员工关系的新模式,以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。,人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移。,人力资源管理的全球化、信息化。,人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。,第四节 人力资源管理战略与发展趋势,三、人力资源管理发展的新趋势,沟通、共识，信任、承诺，尊重、自主，服务、支持，创新、学习，合作、支援，授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。,人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化、职能化。,第二章人力资源规划,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的内涵与实质,人力资源规划，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的内涵与实质,（一）人力资源规划的内涵,组织战略对人力资源规划的制定具有导向作用。,组织战略对人力资源规划过程具有制约作用。,人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力保障。,人力资源规划有助于组织战略目标的进一步完善。,人力资源规划在实现组织目标的同时，也注重个人的发展。,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的内涵与实质,（二）人力资源规划的实质,人力资源规划是在预测组织未来的任务和环境的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，因而具有动态性的特征。其实质就是实现组织人力资源供给和需求的平衡。,这一个动态的平衡过程包括了各个相互关联的具体活动。,第一节 人力资源规划概述,二、人力资源规划的作用,增强组织对内外环境的适应性。,确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。,有助于组织人力资源结构和配置的优化。,有助于控制人力成本。,第一节 人力资源规划概述,三、人力资源规划的类型和内容,（一）人力资源规划的类型,按规划的期限分：长期规划、中期规划和短期规划。,按规划的层次分：战略规划、战术规划和行动方案。,按规划的职能分：总体规划和业务规划。,第一节 人力资源规划概述,三、人力资源规划的类型和内容,（二）人力资源规划的内容,总体规划的内容,企业外部,竞争环境,企业内部人力资源盘点,人力资源,战略规划,数量规划,素质规划,结构规划,适应战略的,人力资源,计划与政策,第一节 人力资源规划概述,三、人力资源规划的类型和内容,（二）人力资源规划的内容,业务规划的内容,人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。,第一节 人力资源规划概述,四、人力资源规划的程序,内部环境,目标任务、产品结构、市场占有、竞争重点、经营区域、生产技术,外部环境,经济、法律、人口、社会、文化、教育、劳动力市场、择业期望,人力资源现状,员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率,人力资源需求预测,数量、质量、结构,人力资源供给预测,内部供给、外部供给,人力资源规划的制定,总体规划、业务计划,人力资源规划的实施与评估,实施、审查与评价、反馈,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,一、人力资源的需求预测,（一）人力资源需求预测的含义及特点,人力资源需求预测是指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。,人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、局限性。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,一、人力资源的需求预测,（二）影响人力资源需求的因素,社会性因素：产业结构、技术水平、政府政策。,企业因素：财务资源、企业发展、生产定额和工作负荷、员工流动预期等情况。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,一、人力资源的需求预测,（三）需求预测的步骤,现实的人力资源需求预测,未来人力资源需求预测,未来流失人力资源需求预测,企业整体人力资源需求预测,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,一、人力资源的需求预测,（四）人力资源需求预测的主要方法,主观判断法,微观集成法,工作研究法,人力资源需求 德尔菲法,预测方法 回归分析法,趋势分析法,生产函数法,比率预测法,定性预测方法,定量预测方法,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,二、人力资源的供给预测,（一）人力资源供给预测的含义,人力资源供给预测是指对未来一段时间内组织内部或外部各类人力资源补充来源情况的预测。,广义的供给是指整个社会的劳动力供给，包括各个地区、各个行业的各种类别的劳动力供给。,狭义的供给可以分为一个企业的人力资源供给或一个行业的人力资源供给。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,二、人力资源的供给预测,（二）人力资源供给预测的内容,外部人力资源供给预测：地区性因素、全国性因素。,内部人力资源供给预测：人员的数量、人员的质量。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,二、人力资源的供给预测,（三）人力资源供给预测的步骤,内部人力资源供给预测；,外部人力资源供给预测；,预测企业人力资源的整体供给；,确定人员“净需求”。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,二、人力资源的供给预测,（四）人力资源供给预测的方法,内部人力资源供给预测的方法：技能清单法、人员核查法、人员替换法、马尔可夫分析预测法。,外部人力资源供给预测的方法：文献法、直接调查、对应聘人员进行分析。,第二节 人力资源的需求、供给的预测与平衡,三、人力资源供需的平衡,供不应求的平衡方法：招聘、提高工作效率、增加劳动时间、业务外包。,供过于求的平衡方法：扩大经营规模以创造更多需求、裁员和辞退、停止招聘、鼓励提前退休、缩短劳动时间。,结构性失衡的平衡方法：内部的重新配置（晋升、调动、降职），针对性的培训（适应空缺岗位），人员的置换（释放、补充）。,第三节 人力资源规划的编制与执行,一、人力资源规划的编制,编制职位计划,编制人员配置计划,编制人员需求计划,编制人员供给计划,编制人员培训计划,编制费用预算计划,编制人力资源政策调整计划,第三节 人力资源规划的编制与执行,二、人力资源规划的执行,（一）人力资源规划执行的承担者,人力资源战略的决策者,人力资源政策的决定者,决策者,员工,直线主管,HR,职能层,人力资源政策的实施者,人力资源方案的执行者,人力资源内部环境的营造者,人力资源政策实施的监督者,人力资源方案的设计者,人力资源政策的制定者,人力资源政策的倡导者,第三节 人力资源规划的编制与执行,二、人力资源规划的执行,（二）人力资源规划执行的层次,组织层次,跨部门层次,部门层次,第三节 人力资源规划的编制与执行,三、人力资源规划执行的原则,战略导向原则,螺旋式上升原则,制度化原则,人才梯队原则,关键人才优先原则,第三章 工作分析,第一节 工作分析概述,一、工作分析的内涵,（一）工作分析的内容,职位描述：工作基本资料、工作详细说明、组织提供的聘用条件。,任职资格：资历要求、心理要求、生理要求。,第一节 工作分析概述,一、工作分析的内涵,（二）工作分析的任务,What,做什么（工作任务）,Why,为什么（工作原因）,Who,谁来做（工作要求）,When,何时做（工作时间）,Where,在哪里（工作岗位）,For Whom,为谁做（工作关系）,How,如何做（工作方式）,第一节 工作分析概述,一、工作分析的内涵,（三）工作分析中的相关术语,工作要素,任务,职位,职位分类,定编定员,职务,职责,职业,第一节 工作分析概述,二、工作分析的作用,（一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据,为人力资源规划提供必要的信息。,为招聘提供明确的标准。,为培训开发提供客观依据。,为员工职业生涯规划提供指导。,为绩效管理提供客观依据。,为薪酬管理提供重要依据。,第一节 工作分析概述,二、工作分析的作用,（二）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应,有助于员工了解自己的工作行为，以便做好工作。,有助于管理人员了解企业经营的业务流程，提升管理水平。,有助于高管人员了解每一岗位人员和工作情况，提高企业的协同效应。,第一节 工作分析概述,三、工作分析的程序,前期准备阶段,信息收集阶段,整理分析阶段,结果整合阶段,发展趋势,反馈信息,第二节 工作分析的方法,一、观察法,优点：全面、多样、高效。,缺点：范围局限，难以取得任职者的合作及其资格信息。,运用时的注意事项：注意工作样本的代表性、事前要制定详细的观察提纲、充分考虑任职者的心理反应、观察与思考相结合。,第二节 工作分析的方法,二、访谈法,优点：具体准确、双向沟通、详细深入。,缺点：信度不高、成本较高、分析较难。,运用：访谈准备、进入访谈、提问、纪录和整理资料。,第二节 工作分析的方法,三、问卷法,优点：适应范围广、形式多样、便于定量分析。,缺点：技术性要求高、配合难度大、回收较困难。,问卷的结构：封面信、指导语、问题及答案、编码及其他资料。,第二节 工作分析的方法,四、工作日志法,详细纪录一段时间的工作内容与过程，然后进行归纳、分析的一种工作分析的方法。,第二节 工作分析的方法,五、关键事件法,对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要、最关键的部分进行分析评定的方法。,第三节 工作说明书与工作规范的编写,一、工作说明书和工作规范编写的总体要求,基本原则：科学性原则、适用性原则、准确性原则、规范性原则。,基本步骤：草拟、对照、修正、定稿、总结、更新。,编写误区：编写主体不明、缺乏客观公正性、追求一劳永逸。,第三节 工作说明书与工作规范的编写,二、工作说明书的编写,编写内容：工作标识、工作概述、工作内容、工作条件和环境。,编写要求：内容详尽、完整，语句简洁，逻辑性强，用词标准。,第三节 工作说明书与工作规范的编写,三、工作规范的编写,工作规范的一般性内容：资历要求、心理要求、身体素质。,制定工作规范的注意事项：区别对待不同性质的工作、满意的标准而不是最优的标准、注意任职者的个性特征。,第四章 招聘录用,第一节 招聘工作概述,一、招聘的含义及原则,（一）招聘的含义,招聘是组织为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招聘信息和科学的甄选，使组织获取所需的合格人才，并把他们安排到合适岗位工作的过程。,第一节 招聘工作概述,一、招聘的含义及原则,（二）招聘的原则,规划性原则,公开公平原则,人才适用原则,全面考察原则,互动性原则,第一节 招聘工作概述,二、招聘的意义,招聘工作决定着组织人力资源的质量,招聘工作影响着组织人员的稳定,招聘工作影响着人力资源管理成本,招聘工作影响着组织的社会形象,第一节 招聘工作概述,三、影响招聘工作的因素,外部因素：国家的政策法规、劳动力市场的状况、竞争对手的政策、技术进步的状况。,内部因素：组织的实力和形象、组织的用人政策、招聘的预算。,第二节 招聘工作的程序,一、招聘的程序和内容,提出招聘需求,制定招聘计划,发布招聘信息,实施招聘活动,人员选拔录用,招聘评估反馈,第二节 招聘工作的程序,二、招聘的渠道与方法,内部招聘,外部招聘,第三节 选拔和录用,一、选拔,初步筛选：个人简历的筛选、工作申请表的筛选。,选拔测试：能力测试、心理测试、评价中心测试。,面试：封闭式提问、开放式提问、假设式提问、重复式提问、清单式提问、举例式提问。,背景调查：电话、暗访、信件等。,第三节 选拔和录用,二、录用,录用决策,体检,正式录用,第三节 选拔和录用,员工招聘和录用的总程序,录用人员,岗前培训,产生职位空缺,组织实施招聘,内部人,员调整,发布招,聘信息,人事部门会同用人部门组织面试,上岗,聘用,试用期,考核,试用期,考察,内部,外部,第五章 培训开发,第一节 培训开发概述,一、培训开发的含义及特点,（一）培训开发的含义,培训开发是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。,第一节 培训开发概述,一、培训开发的含义及特点,（二）培训开发的特点,明确的目的性,全员的参与性,完整的系统性,科学的计划性,第一节 培训开发概述,二、培训开发的类型,按照培训的内容分：基本技能培训、专业知识培训、工作态度培训。,按照培训的对象分：新员工培训、在职员工培训。,按照培训的目的分：应急性培训、发展性培训。,按照培训的形式分：岗前培训、在职培训、脱产培训。,第一节 培训开发概述,三、培训开发的目的,努力实现组织经营战略目标,实现员工个人发展目标,选拔人才,留住人才,第一节 培训开发概述,四、培训开发的意义,培训开发有助于提高组织的应变能力。,培训开发有助于改善组织的绩效。,培训开发有助于强化员工的忠诚度。,培训开发有助于激发员工的积极性。,培训开发有助于培养组织文化。,培训开发有利于打造学习型组织。,第一节 培训开发概述,五、培训开发的原则,目标原则,激励原则,实效原则,效益原则,差异性原则,第二节 培训开发的流程,一、培训需求分析,（一）培训需求分析的内容,人员分析：知识结构、专业水平、个性特征、工作能力和态度。,组织分析：组织目标、资源、特性、环境。,战略分析：改变组织优先权、人事预测、组织态度。,第二节 培训开发的流程,一、培训需求分析,（二）培训需求分析的方法,观察法,访谈法,问卷调查法,第二节 培训开发的流程,二、培训计划制定,培训目标：技能、知识、态度。,培训内容：根据需求设计。,培训对象：重点是关键岗位。,培训形式：根据具体情况而定。,培训预算：直接发生费用。,第二节 培训开发的流程,三、培训计划实施,培训机构,培训教师,培训教材,培训设施,培训地点,培训时间,第二节 培训开发的流程,四、培训效果评估,培训效果评估的标准：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。,培训效果评估的方法：进行反应层评估常采用问卷调查法、访谈法等，进行学习层评估常采用考试法、演讲法、讨论法和演示法等，进行行为层和结果层评估多采用评价的方法。,第三节 培训开发的形式和方法,一、培训开发的形式,岗前培训,在职培训,脱产培训,第三节 培训开发的形式和方法,二、培训开发的方法,学徒培训,工作轮换,教练法,讲授法,案例教学法,角色扮演法,研讨法,远程培训法,第六章 绩效管理,第一节 绩效管理概述,一、绩效、绩效考核与绩效管理,（一）绩效,绩效是指员工在一定时间和条件下为实现预定目标所采取的有效工作行为和实现的有效工作成果,。,绩效的特点,：,多因性（激励,、,能力,、,环境）,，,多维性（产量,、,质量,、,耗费,、,效率等）,，,动态性（非固定）,。,第一节 绩效管理概述,一、绩效、绩效考核与绩效管理,（二）绩效考核,绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。,绩效考核的内容,：,德,、,能,、,勤,、,绩,。,第一节 绩效管理概述,一、绩效、绩效考核与绩效管理,（三）绩效管理,绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。,绩效管理与绩效考核的区别,：（,1,）,从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富,；（,2,）,从实施的过程来看，绩效管理更加完善,；（,3,）,从实施的角度,来,看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。,第一节 绩效管理概述,二、绩效管理的内容与原则,（一）绩效管理的内容,绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈,第一节 绩效管理概述,二、绩效管理的内容与原则,（二）绩效管理的原则,真诚原则,服务原则,责任原则,理解原则,第一节 绩效管理概述,三、绩效管理的目的与意义,（一）绩效管理的目的,为企业实施战略提供支持,促进员工把工作做得更好,能够发现员工的不足及待开发的潜能,为人力资源管理决策提供依据,第一节 绩效管理概述,三、绩效管理的目的与意义,（二）绩效管理的意义,有助于提升企业的绩效,有助于提高员工的满意度,有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性,有助于节约管理者的时间成本,第二节 绩效管理的实施,一、准备阶段,（一）绩效考核要素,考核主体,考核对象,考核内容,考核目的,其他因素,第二节 绩效管理的实施,一、准备阶段,（二）绩效考核标准,绩效考核标准，就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准（强度与频率、标号、标度）。,绩效考核标准体系的确立：工作分析、理论验证、确定指标体系、修订。,确定绩效标准应当注意的问题：明确、适度、可变。,第二节 绩效管理的实施,一、准备阶段,（三）绩效考核周期,绩效考核周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。,由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力。考核周期过短会增加企业的管理成本；考核周期过长又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。,第二节 绩效管理的实施,二、实施阶段,（一）绩效沟通,绩效沟通的内容：从员工那里了解什么信息、给其传递什么信息。,绩效沟通的方式：书面报告、定期面谈、咨询、进展回顾、非正式沟通。,第二节 绩效管理的实施,二、实施阶段,（二）绩效考核主体,直接上司,员工本人,客 户,同 事,下 属,第二节 绩效管理的实施,三、反馈阶段,（一）绩效反馈面谈,绩效考核反馈面谈的准备：收集相关信息资料、给面谈对象以较充分的准备时间、选取适当的时间和地点进行面谈。,绩效考核反馈面谈的过程：创造良好的面谈氛围，运用交流技巧、告知考核结果、确定下一阶段工作目标。,第二节 绩效管理的实施,三、反馈阶段,（二）绩效反馈效果衡量,此次反馈是否到达到了预期的目的？,下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？,有哪些遗漏必须加以补充？有哪些无用的内容必须删除？,此次反馈对员工改进工作是否有帮助？,反馈是否增进了双方的理解？,对于此次反馈，自己是否感到满意？,第二节 绩效管理的实施,四、运用阶段,（一）考核结果用于人事决策,用于员工报酬的分配和调整,用于人员调配,用于招聘决策,用于人员培训与开发,用于选拔和培训的“效标”,第二节 绩效管理的实施,四、运用阶段,（二）考核结果用于绩效计划的改进,根据绩效反馈达成的共识，制定员工的绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。,第三节 绩效考核的方法,一、比较法,个体排序法（直接排序、交替排序）,配对比较法（两两比较）,人物比较法（标准人物）,强制比例法（按正态分布规定比例）,第三节 绩效考核的方法,二、量表法,评级量表法,行为锚定评分法,行为观察量表法,混合标准测评法,第三节 绩效考核的方法,三、其他考评法,民意测验法,关键事件法,描述法,共同确定法,第七章 薪酬管理,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬,（一）薪酬的含义,所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬,（二）薪酬的结构和功能,薪酬的结构：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。,从员工方面来说，薪酬的功能主要体现在：经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能；对于企业而言，薪酬的功能主要表现在：成本控制功能、改善经营绩效、塑造和强化企业文化。,第一节 薪酬管理概述,二、薪酬管理,（一）薪酬管理的含义,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,第一节 薪酬管理概述,二、薪酬管理,（二）薪酬管理的意义,有助于吸引和保留优秀的员工,有助于实现对员工的激励,有助于提高企业的绩效,有助于塑造良好的企业文化,第一节 薪酬管理概述,二、薪酬管理,（三）薪酬管理的原则,合法性,经济性,公平性,及时性,动态性,第一节 薪酬管理概述,三、影响薪酬管理的因素,外部因素：法律法规、劳动力市场的状况、物价水平、其他企业的薪酬状况。,内部因素：企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况。,个体因素：员工所处的职位、工作表现、工作技能、工作年限。,第二节 薪酬管理体系设计,一、薪酬设计的原则,战略导向性原则,内部一致性原则,外部竞争性原则,激励作用原则,管理可行性原则,第二节 薪酬管理体系设计,二、基于职位的薪酬体系,（一）职位薪酬体系的含义和特点,职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。,其最大的特点是薪酬只考虑职位本身而不考虑个人能力。,第二节 薪酬管理体系设计,二、基于职位的薪酬体系,（二）职位薪酬体系实施的前提,企业具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。,职位的内容已经明确化、规范化和标准化。,企业中存在相对较多的职级。,第二节 薪酬管理体系设计,二、基于职位的薪酬体系,（三）职位薪酬体系的设计流程,工作分析,工作说明书,职位评价,职位结构,第二节 薪酬管理体系设计,三、基于技能的薪酬体系,（一）技能薪酬体系的含义及特点,技能薪酬体系也称技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度，通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,这种薪酬决定体系的特征是员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是与职位联系在一起的。,第二节 薪酬管理体系设计,三、基于技能的薪酬体系,（二）技能薪酬体系的实施条件,首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于在以下三种技能维度上得分比较高的职位类型：深度技能、广度技能、垂直技能。,其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。,第二节 薪酬管理体系设计,三、基于技能的薪酬体系,（三）技能薪酬体系的设计流程,工作分析,技能分析,技能模块（基础、核心、选择）的界定与定价（技能获取难度、相对价值）,员工技能鉴定,建立技能薪酬结构（目标：节约、公平、灵活）,第二节 薪酬管理体系设计,四、基于能力的薪酬体系,（一）能力的基本含义,这里的能力所指的是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成行为的能力，而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等。因此，这里所谓的能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。,第二节 薪酬管理体系设计,四、基于能力的薪酬体系,（二）能力薪酬体系设计的步骤,确定哪些能力是支持公司战略，能够为组织创造价值，从而应当获得薪酬的。,确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来。,检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。,评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。,第三节 激励薪酬与福利,一、激励薪酬,个人激励薪酬：计件制、工时制（平均分享、比例分享）、绩效工资（绩效调薪、绩效奖金）。,群体激励薪酬：利润分享计划、斯坎隆计划、股票所