企业绩效管理与薪酬设计培训课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,新薪之火,企业绩效管理与薪酬设计,课 程 介 绍,第一部分,:,绩效管理,第一章,:,绩效是什么,?,第二章,:,目标管理,第三章,:,绩效指标设计,第四章,:,自我承诺与绩效面谈,第五章,:,绩效执行与绩效辅导,第二部分,薪酬福利体系设计,第六章 薪酬概念与设计原则,第七章 薪酬与能力,第八章 薪酬结构与模式设计,第一章,:,猎人与猎狗,猎狗为什么从不抓兔子到抓很多兔子,?,猎狗为什么,?,猎狗为什么追不上兔子,?,猎狗为什么只抓小兔子,?,猎狗为什么给兔子注水,?,记 住,没有绩效管理的企业就是,“,大锅饭,”,，是乌合之众,;,错误的绩效管理,会让员工误入歧途,;,一把量尺,一台监视器,一台发动机,一个指挥棒,绩效管理,绩效的,“,四个一,”,一把量尺,:,对员工工作公正的评价,;,一台发动机,:,让员工不得不干,也不能不干,;,一个指挥棒,:,让员工往东,他不能向西,;,一台监视器,:,最快最及时发现企业问题,.,一把公平公正的量尺,序号,姓名,考核分数,排名,绩效工资,表扬与批评,1,李一,120,分,1,5000,元,大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸,.,海报公布,;,2,马二,100,分,2,3000,元,大会介绍成功经验,并报纸,.,海报公布,;,3,刘三,90,3,2700,不表扬,.,不批评,4,阿四,88,4,不表扬,.,不批评,5,王五,80,5,2400,不表扬,.,不批评,6,杨六,75,6,不表扬,.,不批评,7,秦七,70,7,2100,不表扬,.,不批评,8,魏八,55,8,0,大会点名批评,自我检讨,9,赵九,40,9,0,大会点名批评,自我检讨,并在报纸,.,海报公布,;,一台让,员工不得不干的发动机,序号,姓名,考核分数,排名,绩效工资,表扬与批评,1,李一,120,分,1,5000,元,大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸,.,海报公布,;,2,马二,100,分,2,3000,元,大会介绍成功经验,并报纸,.,海报公布,;,3,刘三,90,3,2700,4,阿四,88,4,5,王五,80,5,2400,6,杨六,75,6,7,秦七,70,7,2100,8,魏八,55,8,0,大会点名批评,自我检讨,9,赵九,40,9,0,大会点名批评,自我检讨,并在报纸,.,海报公布,;,一个指挥棒,公司销售额,增长,5000,万,销售部增,长,5000,万,人力资源,保证,生产增,长,5000,万,财务,保证,行政,保证,开发,5,个新的区域市场,(,东北,.,西北,.,西南等,),推出,2,种新产品,新建,100,个加盟专卖店,推行精益化生产,新建,2,条生产线,招聘培训,50,名销售经理,.,生产工人,100,人,推行全面绩效考核,财务数据核算到部门和分公司,准备,1.5,亿资金,宿舍与后勤改革社会化,增加食堂就餐人数和班车数量,一台监视器,序号,部门,考核项目,考核分数,问 题,原 因,1,销售,部,利润额,完成,70%,高端产品销售量下降,品牌塑造,2,新客户开发量,超额,28%,数量增加,大客户量少,3,生产,部门,产品质量,只完成,60%,出现,3,起事故,造成损失五百万,;,质量体系问题,从新修改流程和标准,;,4,安全事故,完成,80%,发生,1,起安全事故,安全意识差,工人培训问题,;,5,人力资源部门,员工流失,率,超出标准,20%,销售部门重要,干部离职,薪酬设计有问题,必须尽快调整,;,6,培训效果,只达标,70%,针对新员工入职培训,8,财务部门,费用额,超标,30%,销售与生产都增加,9,采购成本,超标,50%,原材料价格涨幅过快,第二章,:,动动脑,目标是什么,?,你有目标没,?,树立目标的作用,没有目标,就没有了方向,;,没有方向,就永远无法成功,!,毛择东走出韶山冲,;,周总理为中华读书,;,拿破仑,:,不想当将军士兵就不是好士兵；,英国人横渡英吉利海峡的失败案例。,目标的力量,目标能把人的潜能释放出十倍,.,几十倍甚至一百倍,!,目标管理,绩效目标管理,5,步,目标管理的,5,步流程,:,企业目标,目标分解,周密计划,关键绩效指标,自我承诺,目标管理目标卡,要 素,内容,本人案例,目标是什么,?,实现绩效目标的中心思想和项目,;,成套家电销售,达到什么程度,?,达到的质,.,量,.,状态,销售额,:,万,;,销售量,:,套,;,怎么办,?,为达到目标而采取的措施,.,手段和方法,;,与房地产楼盘联合,;,更多更便宜卖点,;,什么时候完成目标,?,期限,(,预定日程表,),2007,年上半年公关宣传,;,下半年重点推广,.,是否很好完成目标,.,完成绩效目标的,评价,销售额,:,万,;,销售量,:,套,;,差异就是问题,.,企业分解图,公司,部门,部门,部门,班组,班组,班组,班组,班组,班组,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,计划管理,三峡工程中国与德国工程队的对比,:,英国人怎么盖楼,?,你选择什么,?,制订好的计划,制订坏的计划,没有计划,干一步看一步,计划五要素,目标,:,目的,.,标的,策划,:,途径,方法,关键要素,:,里程碑,焦点,资源保证,预备队,计划成败要素,预见未来,:,不能事后验尸,心灵演绎,:,在大脑中放电影,墨菲定律,:,事情比你想象中的更要难,你担心的事情发生,它就一定会发生,滚动修正,岗位,姓名,级别,时间,5,月,序号,本月目标,量化指标,行动计划,第一周,第二周,第三周,第四周,1,销售业绩,9000,万,4000,2000,1000,2000,2,造势,促销,活动,五一,促销,投入,100,人,.100,万,3,五一后,促销,投入,50,人,.20,万,4,广告宣传,5,新产品上市,双开门冰箱,6,培训,高端产品,7,政府采购,电视台,采购,2,万电视,月度重点工作计划,目标分解,计划,设计关键指标,监控,执行,有问题,没问题,指导,培训,激励,培养,淘汰,PDCA,战略目标,绩,效,体,系,设,计,第三章,:,绩效指标设计,关键绩效指标是监督目标与计划工作的量化数据,.,案例,:,你是销售部长,那么现在你给业务人员制订关键绩效指标,?,请大家讨论回答,?,3.1,关键绩效指标分析,?,序号,考核指标,考核目的,性质,1,销售额,为企业创造的价值,结果导向,2,利润额,为企业赚钱,结果导向,思路,:,对企业目标的贡献是什么,?,业务人员岗位责任,?,业务人员第一部分考核指标,过程关键绩效指标分析,?,序号,考核指标,考核目的,性质,1,销售额,为企业创造的价值,结果导向,2,客户拜访量,每天至少拜访,2,个,并填写客户档案,;,目的员工工作态度,;,过程控制,3,客户分类,A.B.C.D,各类客户数量和比例,;,目的是拜访客户方法,;,过程控制,4,客户档案和每天工作记录,准确了解员工工作,防止风险和客户流失,;,过程控制,思路,:,过程是结果的保证,?,没有每天的勤奋,哪有月底的结果,?,保证关键绩效指标分析,?,序号,考核指标,考核内容,性质,1,销售额,为企业创造的价值,结果导向,2,客户拜访量,每天至少拜访,2,个,并填写客户档案,;,目的员工工作态度,;,过程控制,3,客户分类,A.B.C.D,各类客户数量和比例,;,目的是拜访客户方法,;,过程控制,4,客户档案和每天工作记录,准确了解员工工作,防止风险和客户流失,;,过程控制,5,学习培训,2,次,接受产品知识和销售技能培训,并通过公司考试合格,!,学习创新,保证,6,客户反馈与投诉,客户投诉为,0,满意度反馈为,90%;,客户满意,的保证,思路,:,销售素质和能力的培养,!,客户满意,!,案例二,:,制订关键绩效指标,行政人员怎么考核,?,她没有量化指标,?,案例,:,给领导写稿子秘书的考核,!,写稿子绩效指标,序号,考核指标,考核结果,1,领导稿件修改不超过,1,处,(,千字文稿,),得,100,分,2,领导稿件修改不超过,1,处,;,并且领导满意,批示很好,;(,千字文稿,),得,150,分,3,领导稿件修改在,2,3,处,;,多出一处扣掉,10,分,;(,千字文稿,),得,80,90,分,4,领导稿件修改在,4,处以上,;(,千字文稿,),得,60,分,5,领导根本不用稿件,或者是批示是很差,;,0,分,3.2,标准式的关键绩效指标,分成数量式关键绩效指标,标准式的关键绩效指标,序号,考核指标,关键绩效指标,1,录入打印,文件,一个月由于错误被返回文件不超过,6,次,;,一个月内没有在承诺期限内完成文件不超过,6,次,;,优秀绩效加分,:,主动发现错误,提高书写质量,;,2,起草通知或日常文件,主管人员只做微小修改就可以发送了,;,优秀绩效加分,:,无需主管干预,就完成很好,;,3,安排会议,会议开始前,能准备好会议所需的设备和材料,;,会议进行顺利,没有因为准备不当而中途停止,;,4,调配车辆,车辆按照规定合理调配,没有投诉,.,耽误或错误,;,没有私下违反规定的用车现象,;,优秀绩效加分,:,创新更加科学方法,节省更多费用,;,财务指标,销售额,利润额,成本额,客户指标,客户投诉率,客户流失率,客户增长率,过程控制指标,产品合格率,及时交付,率,安全生产率,学习成长指标,培训合格率,培训课程与时间,人员胜任能力测评,木本企业一级绩效指标,生产部门绩效指标,生产产量,生产效率,成本控制,产品合格率,(,质量问题率,),及时交付率,安全生产率,生产部门二级绩效指标,生产员工绩效指标,生产产量,生产成本,产品质量合格率,及时交付率,安全生产率,日常工作完成,生产员工三级绩效指标,第三章,:,自我承诺与绩效面谈,案例,:,母亲飞身抢救掉下窗台的孩子,;,为什么差异这么大,?,绩效目标,企业目标,奖罚激励,自我管理,自我目标,自我承诺,案例,:,海尔年底的竞聘上岗,;,摩托罗拉的,绩效管理,:,自我承诺,;,自我承诺,你的目标是什么,?,你实现目标的方法和手段,?,实现目标你能得到什么,?,无法实现目标你会失去什么,?,绩效沟通,教徒问神父,:“,我可以在祈祷时抽烟吗,?”,“,我可以在抽烟时祈祷吗,?”,小张与小王去北京出差,“,大爷,能否帮我一个忙,.,我是外地人,需要一份报纸,!”,一次失败的绩效沟通,案例,:,与小王绩效沟通失败问题所在,;,为什么失败,?,小王是正在参加一个会议,就被主管叫出来,:,沟通注意,3,个原则,:,把话听完,千万不能在听完话之前行动,;,案例,:,跳下火箭的小男孩,;,公交车上的“不尽职”的父亲,;,决策行动一定要征求,3,个以上人的意见,;,案例,:,冤枉好人是犯罪,;,以事实为根据,一定是就事论事,不能联想发挥,;,案例,:,太笨,;,脑袋有问题,;,长得那样,;,沟通是所有绩效活动的基础,摩托罗拉开明沟通法则,:,“,绩效管理的任何一个环节都需要有效沟通的支持,正因为这一原因,摩托罗拉公司依据绩效管理需要设立了系统的绩效沟通系统及各种沟通方式,它们的存在,是摩托罗拉的高绩效得以实现,也使良好绩效文化得以形成,.”,绩效管理,-,执行系统,:,绩效监控,目标系统：,绩效目标；绩效计划；,关键指标,;,自我承诺；,执行系统：,绩效监控；,问题管理,;,绩效激励；,提高系统：,绩效辅导；绩效沟通；,持续改进；,第五章,:,绩效执行与绩效辅导,现代企业调查表明：,80%,多经营不善的企业并不是缺少正确企业战略、远见发展策略和合理计划，而是输在员工对公司战略的执行上，输在企业执行这个环节上。执行力已经成为企业发展成败的关键所在。,英国百年银行倒闭案,!,中国企业平均寿命,6.7,年,民营企业,2.9,年,;,怎么保证执行,?,三句话,:,天天沟通,周周检查,月月监控,.,张瑞敏,:,“,抓反复,.,反复抓,企业决不能搞运动式管理,干什么一阵风,而是要慎终如始,始终如一,.,”,案例,:,抓车间洗手,.,企业计划工作监督检查,序号,计划,检查,总结,考核,修正,1,天计划,天检查,天总结,天修正,2,周计划,周检查,周总结,周修正,3,月计划,月检查,月总结,月考核,月修正,4,季度计划,季度检查,季度总结,季度考核,季度修正,5,年度计划,年检查,年总结,年度考核,年修正,案例,:,海尔日清管理方法,八个字：,日事日毕,日清日高,;,四句话：,每人每天工作有目标,每天工作每天完成,每天问题每天清理解决,每天都要有所提高进步,2:,反馈评估,绩效评估目的是,:,找差距,评估员工现实绩效与标准绩效,.,现实水平与可能水平,.,自我认识与他人认识的差异,.,自我评估与公司评估相一致,绩效评估第一步是自我评估,.,公司,.,个人与他人三者形成共识,避免隔阂抵触,;,怎么保证评估公正,?,以事实为依据,;,设置员工行为记录卡,:,案例,:,我爱我家,老爷子记录本：,圆圆本周吃零食,5,次,.,说假话,2,次,.,没写作业,1,次,.,不洗脸,2,次等等,;,贾志国说脏话,3,次,喝酒误事,1,次,不洗脚,2,次等等,;,原则,:,没有事实,就决不能评估,.,25,日前事业部长,上报,绩效指标和月度计划,与总经理商议并,达成协议,把考核指标层层分解,到每个部门,.,每个员工,下月,1,日人力资源部,对各个事业部进行考评,总经理与各个事业部,进行沟通,解决问题,事业部长对下属进行,绩效评估和沟通,目标管理与表现评估表,绩效表现,项目,权重,配分,无法,忍受,潜力,培养,有待,改进,胜任,好,得分,目标达成,1,2,50,工作态度,1,责任心,2,忠诚,3,上进心,30,知识技能,1,2,20,员工签字,:,日期,:,总得分,:,上级签字,:,日期,:,目标管理与进步协议书,绩效表现,项目,权重,配分,无法,忍受,潜力,培养,有待,改进,胜任,好,得分,目标达成,1,2,50,工作态度,1,责任心,2,忠诚,3,上进心,30,知识技能,1,2,20,员工自我承诺,:,日期,:,总得分,:,上级签字,:,日期,:,活在感恩的世界里,感谢那些伤害你的人,因为他们磨练你的心志,;,感谢那些欺骗你的人,因为他增进了你的见识,;,感谢那些遗弃你的人,因为他们教导你的自立,;,感谢那些暗算你的人,因为他们强化你的能力,;,感谢那些斥责你的人,因为他们助长你的智慧,;,感谢所有使你坚定成就的人,反省日记,总结,:,差距,目标与结果,深度觉悟,自省,悟道,习惯养成计划,月绩效考核表,序号,岗位,责任,量化,指标,考核,分数,实际,完成,完成,率,1,销售额,1000,万,30%,800,万,24%,2,利润额,100,万,20%,90,万,18%,3,花草比例,5:5,20%,6:4,24%,4,库存,不超过,10,天,10%,无,10%,5,顾客满意度,顾客满意达到,100%,10%,投诉,5%,6,市场占用率,38%,名列第一,10%,10%,10%,完成率,:91%,工资收入,:.,姓名,:,工资,:,元,岗位,区域经理,姓名,级别,时间,5,月,序号,本月目标,量化指标,行动计划,第一周,本周完成,原因分析,解决方案,1,销售业绩,1,亿元,4000,3000,万,促销活动未完,增加促销活动,2,次,2,新开专卖店,10,家,在城市周边地区开专卖店,2,完成,3,促销活动,8,次大规模活动,在五一其间集中力量抓促销,5,3,次活动未达到效果,活动策划错误,修改活动主题,4,广告宣传,投入,200,万,在五一其间多投入,重点是高端产品宣传造势,;,100,完成,5,新产品上市,双开门冰箱,在五一其间上市,并重点宣传,大商场上市,上市发现不佳,竞争对手同时上市,下月推出差异化产品,6,培训,高端产品,所有促销人员完成高端产品促销培训,五一前必须完成,仅有,70%,人员合格,培训方式不严密,不合格人员重新培训上岗,周工作计划进度表,岗位,区域经理,姓名,级别,时间,5,月,序号,本月目标,量化指标,行动计划,本日,计划,本日完成,原因分析,解决方案,1,销售业绩,1,亿元,2,新开专卖店,10,家,在城市周边地区开专卖店,3,促销活动,8,次大规模活动,在五一其间集中力量抓促销,4,广告宣传,投入,200,万,在五一其间多投入,重点是高端产品宣传造势,;,5,新产品上市,双开门冰箱,在五一其间上市,并重点宣传,6,培训,高端产品,所有促销人员完成高端产品促销培训,五一前必须完成,日工作计划进度表,激励是什么,?,激励机制对企业来说就是奖优罚劣、论功行赏。杰克,韦尔奇说,:“,我所做的最重要的一件事就是论功行赏,奖罚分明。”,秦始皇的士兵为什么作战勇敢,就是因为他的军队有着严格的升迁序列,!,“,三子,”,激励理论,:,票子,.,面子和位子,拿走你的票子,让你没有面子,摇动你的位子,牢记在心,激励原则,3,大中国式激励法则,:,票子,.,面子和位子,激励,5,大法则是：,公平原则,;,公开原则,;,即时原则,;,结果导向原则,;,榜样激励,.,第二部分,薪酬福利体系设计,第六章 薪酬概念与设计原则,薪酬为什么,?,它是每个员工最关心的，也是员工基本需求，因此我们必须要设计科学合理薪酬体系！,案例：华为的三高管理案例,留人、激励和进步,薪酬策略,案例,:,华为,“,三高管理,”,高工资、高压力和高效率,.,案例,:,山东一企业无法做绩效改革,;,任正飞语录,:,高工资是唯一动力,.,个人能级系统,职工级,1,2,万,职员级,2,4,万,主管级,4,8,万,管理级,8,16,万,经营级,16,32,万,顾问级,32,万,地区差,:,香港,2,3,倍 美国,3,5,倍,行业差,:,比较小,职位系列,特征,能力,相当,学历,计划,跨度,参考,底薪,年收入,职位系列,经营层级,战略,博士,2,3,年,12000,以上,24,万以上,总经理,1,年,9000,12000,16,万,24,万,副总经理,管理层级,系统,硕士,6,12,个月,6000,9000,12,万,16,万,高级经理,3,6,个月,4000,6000,8,万,12,万,初级经理,主管层,创新,本科,2,3,个月,2700,4000,6,万,8,万,高级主管,1,个月,1800,2700,4,万,6,万,初级主管,职员层,知识,专科,2,周,1200,1800,3,万,4,万,秘书,1,周,800,1200,2,万,3,万,文员,职工层,体力,重复,基础,教育,3,天,600,800,1,万,2,万,工作人员,1,天,600,以下,1,万以下,工人,职位系列说明,1.,地区差,:,香港,2,3,倍,;,2.,职位系列,行政系列,:,固定工资,业务系列,:,计件,技术系列,:,固定工资或者提成,3P,薪酬福利体系设计原则,三个平衡原则：其一，对内平衡；其二，对己平衡；其三，对外平衡；,薪酬,1,.,薪酬结构,生活保障,:,保障生活水平不变,;,劳动成果回报,:,1,3,个月,阶段性投入回报,:,1,年,长期性投入回报,:,2,年到,3,年以上,;,2.,结构影响,:,底薪决定素质,奖励决定动力,3P,薪酬福利体系构成,包括,4,个部分，基本工资、岗位与能级工资、绩效工资和奖金。,岗位与能级工资根据员工的工作岗位和工作能力确定，而绩效工资完全由绩效考核来定，奖金是员工激励因素；,薪酬体系,1.,基本工资,:,包括工龄工资,.,由岗位职位,.,学历和经验等决定,2.,岗位与能级工资,:,由岗位,.,学历,.,经验和,绩效考核,等决定,3.,绩效奖金,:,完全根据绩效,考核指标达成率决定,分为年度考核指标与月度指标,;,非工人职位,工人职位,管理序列,技术序列,销售序列,工人序列,总经理,级,G-A1,总工程师,J-A1,教授级销售经理,X-A1,高工级,技工,W-A1,G-A2,J-A2,X-A2,W-A2,G-A3,J-A3,X-A3,W-A3,总监级,G-B1,高级工程师,J-B1,资深级销售经理,X-B1,高级技工,W-B1,G-B2,J-B2,X-B2,W-B2,G-B3,J-B3,X-B3,W-B3,部门,经理,(,部长,),G-C1,项目经理或,技术经理,J-C1,高级销售经理,X-C1,中级技工,W-C1,G-C2,J-C2,X-C2,W-C2,G-C3,J-C3,X-C3,W-C3,主管级,G-D1,技术工程师,J-D1,销售经理,X-D1,初级技工,W-D1,G-D2,J-D2,X-D2,W-D2,G-D3,J-D3,X-D3,W-D3,专员级,G-E1,助理工程师,J-E1,销售代表,X-E1,普通技工,W-E1,G-E2,J-E2,x-E2,W-E2,G-E3,J-E3,X-E3,W-E3,见习职员,G-JJ,见习技术员,J-JJ,见习销售代表,X-JJ,见习技工,W-JJ,3,.,结构比例,行政系列,.,业务系列,.,技术系列,4,.,奖励模式,:,职工级,:,工作质量,职员级,:,个人业绩,=,量,质量,主管级,:,小组质量,管理级,:,大团队业绩,经营级,:,利润,.,事业,(,持有股份,),5,.,运作薪酬,以工作目标要求来导向,级别薪酬设计,中高层管理干部,:,年薪制,年薪,年度奖金,年底一次性兑现,月,薪,月度绩效奖金,每月发一次,月度岗位与能级工资,基本工资,基层工作人员,:,月薪制,月,薪,月度绩效奖金,每月发一次,月度岗位与能级工资,基本工资,3P,薪酬福利体系设计方法,第,1,步：岗位描述与岗位价值评估,第,2,步：薪酬调查与薪酬水平确定,第,3,步：员工能力评定,第,4,步：多元化薪酬结构设计,第,5,步：不同职位人员的薪酬激励设计,第,6,步：薪酬体系实施,