战略管理经典企业战略类型.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 公司战略类型,稳定型战略(,Steady strategy),一体化战略(,Integration strategy),密集型战略(,Intensive strategy),多元化经营战略(,Diversification strategy),收缩型战略(,Retrenchment strategy),合资经营战略(,Joint venture),竞争战略(,Competitive Strategy),兼并战略(,A&M),多个战略类型的比例,格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。,稳定型战略，9.2%;,增加型战略，54.4%;,收缩型战略，7.5%;,混合型战略，28.7%.,稳定型(,steady),战略,1、无变化战略：No Change Strategy.继续实施原来的战略；,2、利润战略：Profit Strategy.是一种以牺牲公司将来发的发展来扩大现在利润的战略。,3、暂停战略：Pause Strategy.就是在一段时间内减少公司的目的和发展速度。,4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于公司外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，公司战略决策故意减少实施进度。,一体化(,Integration),战略,纵向一体化战略（,Vertical integration）,前向一体化战略(,Forward integration),后向一体化战略(,Backward integration),横向一体化战略(,Horizontal integration),纵向一体化战略,Vertical Integration Strategy,前向联合战略：Forward Integration Strategy.,前向联合是指一种公司通过兴办或购入一种或若干个公司而进入其产品销售行业。,后向联合战略：Backward Integration Strategy.,后向联合是指公司通过建立或购置一种或若干个公司而进入其原材料生产行业。,横向一体化战略,横向联合战略：Horizontal Integration Strategy.,一种公司购置同行业的另一种公司被称之谓横向联合。,密集型(,Intensive),战略,市场渗入战略(Market penetration),市场开发战略(Market development),产品开发战略(Product development),市场渗入(Market Penetration)战略,市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；,市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。,市场开发和产品开发战略,市场开发战略：,Market Development Strategy.,市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。,产品开发战略：Product Development Strategy.,产品开发是通过研究和开发来不停推出新产品的战略。,多样化战略,Diversification Strategy,有关多样化战略：Concentric Diversification Strategy.,有关多样化战略是以某种有关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种有关性涉及相似的技术、相似的销售渠道、相似的产品等。,不有关多样化战略：Conglomerate Diversification Strategy.,与有关多样化战略相反，不有关多样化战略是一种增加不有关产品或分厂的战略。,多事业公司的管理,多样化战略与一体化战略能否成功的核心在于公司对其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，公司不停向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的规定也越来越高。这涉及用新的管理办法和新的组织构造来适应更复杂的管理。,钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范畴，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达成效率最大化。,M,型公司理论,威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地解决组织的下列几个问题：,集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能规定其对公司内部全部的决策及协调负责；,决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；,沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调；,局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益；,资源分派问题：事业部公司能够建立内部资我市场对内部资源在各业务领域间进行分派；,委托代理问题：监督和激励公司经理是当代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。,事业部公司最高管理层的职责,资源分派：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分派；,决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评定、修改和最后审核同意；,协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划；,监督和控制各业务单位的绩效：拟定考核体系和考核方法。,收缩型(,Retrenchment),战略,重组战略(,Reorganization strategy),剥离战略(,Divestiture strategy),清算战略(,Liquidation strategy),重组战略,重组战略：Reorganization Strategy.,这种战略涉及三个阶段：,（1）压缩。压缩公司的生产规模和经营范畴；,（2）强化。要采用多个方法稳定公司的局面；,（3）重建。通过组织调节、技术改造、开发新产品等方法，使公司得到恢复并重新进入发展阶段。,剥离战略,出售部分分厂战略：Divestment Strategy.,如果整个公司的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个公司不相适应，就应当采用这种出售部分分厂的战略。,清偿战略,清偿战略：Liquidation Strategy.,清偿战略就是将整个公司卖掉，以减少投资者损失的战略。,波特的竞争战略,低成本战略：Low Cost Strategy.这种战略规定公司尽量扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达成减少产品单位成本的目的。,高差别性战略：High Differentiation Strategy.这种战略规定公司在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一种或某几个方面发明独特性或相对优势。,（3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略涉及两种类型：低成本集中和高差别性集,多个竞争战略的规定,竞争战略,一般技术和资源的要求,一般组织的要求,低成本战 略,大量的资本投入；,较高的生产技术；,严格的劳动管理；,易于生产的产品设计；,低成本的销售渠道。,严格的成本控制；,详细的控制报告；有效的奖励制度。,高差异性战略,有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。,职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。,集中型战 略,能集中上述技术和资源于特殊目标市场。,能集中上述组织要求于特殊目标市场。,竞争战略的风险分析,低成本战略的风险：集中型战略的风险：,1）技术变化变化了学习曲 1）实施低成本战略的竞争者与,线的效率 实施集中型战略的公司成本差距,2）竞争者通过模仿、设施 过大,投资以更低成本进行生产 2）与实施高差别战略的竞争者,3）市场需求的变化 的成差距不明显,4）成本增加 3）竞争者又找到了更小的细分,高差别战略的风险：市场,1）造成差别的成本差距过大 夹缝战略的风险,2）需求的差别程度变小 1）市场份额小,3）竞争者的模仿使产品的差 2）利润率低,别化程度缩小,定点超越战略（,Benchmarking),定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理办法，其基本含义是：为提高公司竞争能力而对公司内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为公司选择并拟定一种目的竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本公司的竞争实力与目的竞争对手进行对比分析，评价公司本身与目的竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已获得的成就作为本公司的目的，并将其成功的经验引入本公司的竞争战略中，在此基础上，形成和实现公司的竞争优势，提高公司的市场竞争力水平，超越目的竞争对手，增进公司的发展。,定点超越战略办法的基本思想,知已知彼：能够识别本公司的优势、劣势、竞争能力；,能够理解竞争对手优势、劣势、竞争地位；,取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功,因素，使公司获得更多的优势；,互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；,超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创,造新的竞争优势，从而超越竞争对手。,市场占有率与公司竞争战略,PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场方略对公司收益影响的研究）认为：,能够用市场占有率来衡量公司竞争战略的合理性和科学性，其理由：,市场占有率与公司收益水平间存在正有关关系,相对市场占有率的高低能够体现公司的竞争地位和竞争强度的变化,提高市场占有率将有助于增加公司的竞争实力,因此公司竞争战略应以提高市场占有率为重要目的,市场占有率与投资利润率的关系,40,投,资 30,收,益 20,率,%10,0,不到10%10%20%20%30%30%40%40%以上,市场占有率,竞争战略与市场占有率和利润率的关系,低成本战略市场份额高利润率高大公司,差别化战略市场份额低利润率高大公司,集中型战略市场份额低利润率高小公司,夹缝型战略市场份额中利润率低,U,型曲线,投资回报,低 中 高 市场份额,合并、购置和合资战略,（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一种公司的过程，合并后来只有一种公司幸存下来。,（2）购置：Acquisition.购置是一种公司将另一种公司购置下来并变成自已的分厂或子公司。,（3）合资：Joint Venture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合作关系的战略。,公司战略选择的环节,输入阶段,E F E,决策阶段,Q S P M,SWOT,B C G,I F E,C P E,G S,I E,SPACE,综合阶段,S W O T,法,优势,S,1）,列出,：,优势,劣势,W,1）,列出,：,劣势,机会,O,1）,列出,：,机会,S O,战略,利用优势去抓住机会,W O,战略,利用机会去克服劣势,威胁,T,1）,列出,：,威胁,S T,战略,利用优势避免威胁,W T,战略,将劣势和威胁最小化,克莱斯勒公司,SWOT,组,优势,S,产品质量提高；,劳动力成本低；,在航天业领先；,盈亏平衡点降低；,面包车市场较好。,劣势,W,债务资本比上升；,固定资产比例大；,合资企业少；,经营范围仅限于北美。,机会,O,美元贬值；,航天工业增长快；,税后收入增加；,利息率下降；,通用遇到问题。,S O,战略,购买一个航天工业企业。,增加出口面包车50%。,W O,战略,建立一个航天工业合资企业。,在欧洲建立一个汽车工厂。,威胁,T,外国汽车进入；,中东油价不稳；,福特推出新车。,S T,战略,增加广告费50%。,W T,战略,SPACE,法,FS,保 守,积 极,CA,防 御,ES,IS,竞 争,FS和ES变量涉及的内容,资本实力（,FS）,环境稳定性（,ES）,资产与负债比,技术发展变化,投资收益率,通货膨胀率,清偿能力,需求变化,流动资金,竞争产品价格差异,现金收入,市场进入障碍,经营风险,竞争压力,市场退出困难程度,需求价格弹性,CA和IS变量涉及的内容,竞争优势（,CA）,工业实力（,IS）,市场占有率,增长潜力,产品质量,利润潜力,产品寿命周期,资金的稳定性,顾客的忠诚感,资本的密集程度,生产能力的发挥,资源的利用程度,技术工艺,市场进入容易程度,对供销商的控制,生产能力的利用,生产轮胎、化学用品公司,SPACE,举例,资本实力（,FS）,环境稳定性（,ES）,债务资产比由1、54下降到0.75.+5,税后收入比上年增长三倍；+5,FS=（+5+5）/2=+5,产品销售大部分依靠汽车制造业；-5,化工方面的生产技术不稳定；-3,ES=（-5）+（-3）=-4,竞争优势（,CA）,工业实力（,IS）,轮胎销售居第二位；-1,重换轮胎市场7%；-5,CA=（-1）+（-5）=-3,轮胎市场正在扩大；+4,农业服务处在繁荣,状态；+6,IS=（+4+6）/2=+5,SPACE,法举例,某化学公司,SPACE,法应,FS,（2，1）,CA,ES,IS,波士兵顿矩阵法（,BCG）,1.0 相对市场 0.5 占有率 0.0,20%,销,售,增,长,0%,率,-20%,Stars,Questions,Cows,Dogs,BCG,法应用举例,分厂,销售,%,利润,%,市场占有率%,1,60000,37,10000,39,80,2,40000,24,5000,20,40,3,40000,24,2000,8,10,4,20000,12,8000,31,60,5,5000,2,500,2,5,总和,16500,100,25500,100,BCG,四方格,1.0 0.5 0.0,20,0%,-20,39%,20%,8%,31%,2%,39%,内外因素九方格法（,I E）,4.0 3.0 2.0 1.0,3,2,1.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,大战略模型（,GS）,法,市场增长快,市场开发,市场集中,产品开发,横、纵向联合,撤退,清算,市场开发,市场集中,产品开发,纵向联合,相关多样化,竞争位置弱,收缩,相关多样化,不相关多样化,撤退,清算,市场增长慢,竞争位置强,相关多样化,不相关多样化,合资,QSPM,的基本模型,关键因素,分数,战略1,战略2,内,部因,素,管 理,市场营销,财 务,生 产,研究开发,外部因,素,经 济,政 治,社 会,技 术,竞 争,QSPM的使用办法,1）列出核心的内部优点、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到；,2）给每一种内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致；,3）从综合阶段拟定的战略中，找出需认真考虑的战略；,4）拟定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=能够接受；4=最应接受；,5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外因素 的评分与每一战略选择吸引力分数之和；,6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。,应用,QSPM,的实例,关键内部因素,分数,购买财务公司,购买食品公司,AS,TAS,AS,TAS,1）高层管理有十,五年经验；,2）有200万多余流动资金；,3）20个工厂处于美国东北部；,4）研究和开发部门很好；,5）投资收益率,0、12是行业最高,水平。,3,4,1,3,1,4,2,2,2,12,8,2,2,2,3,4,3,6,12,4,3,应用,QSPM,实例（续）,关键外部因素,分数,AS,TAS,AS,TAS,1）1987年利息率,可上升到期5%；,2）南方人口可能在2000年达到1500万；,3）两个主要竞争对手进入这一行业；,4）政府可能放松经济管制。,2,3,1,2,3,4,1,6,12,1,4,2,3,8,6,3,总吸引力分数之和,43,42,战略决策的指导原则,在决策过程中，决策者应当尽量淡化个人或小集团意识，强调节体观念，争取内部更多的支持；,战略决策者要学会对公司内部的多个关系进行有效的解决；,公司的决策者要确保能够代表和反映公司内部不同利益和观点；,公司的重要领导人要注意克服本身行动和语言对别人的影响。,公司决策在多数状况下不可能使公司内外全部集团都满意，因此，要拟定哪一种利益和规定更重要。,第四章公司战略实施评价控制,一、公司战略制订与战略实施的关系,二、公司战略实施的计划体系,三、公司组织人事与战略 实施,四、公司财务管理与战略实施,五、公司战略实施的评价和控制,战略制订与战略实施的关系,企 业 战 略 制 定,合 适 不 合 适,战 有,略 效,实,施 无,效,成,功,及 时 地,放 弃,麻 烦,失 败,建立战略实施计划体系,中间计划：所谓中间计划就是介于长久计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划；,行动计划：是指完毕某一活动的具体安排；,预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。,程序：程序也称原则操作规程，它涉及一系列的环节以及每一环节的技术规定。,战略目的分解示意图,公司的战略和目的,第二分厂的目的,第三分厂的目的,第一分厂的目的,生产部门目的,研发部门目的,人事部门目的,财务部门目的,营销部门目的,组织构造与公司战略的关系,公司战略制订时，公司战略管理者应考虑公司组织构造的现状，公司战略制订出来后来，公司组织构造应作对应调节。,美国出名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和原则石油公司进行长久研究之后认为；组织构造随战略变化而变化的过程普通通过五个阶段：1）新战略的制订；2）新的管理问题的出现；3）公司经济效益下降；4）新的组织构造建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“公司发展三阶段”的理论。,钱德勒公司发展三阶段理论,变 量,第 一 阶 段,第 二 阶 段,第 三 阶 段,问 题,处理短期经营问题中求生存和发展,增长、正规化和资源扩大及产品问题,资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题,目 标,个人的和主观的目标,达到各种效果指标和预算,投资利润率、利润、每股盈利,战 略,企业家本人发现的眼前机会,围绕一个产品进行集约化经营,通过多样化发展，抓住一切可能的机会,组织结构的特点,一个单位“一个人的表演”,一个单位职能化的团体,多单位的组合，分权经营的分部,关键效果评价指标,个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力,职能化和内在的因素，如，销售、完成预算情况等,客观指标，如，利润、市盈率、市场占有率、个人发展、社会责任,奖 罚制 度,非正式的、个人的奖励，只拿少部分收入奖励关键人员,很大程度上依据既定政策、更加正式化,根据政策以各种方式进行正式的奖罚，这些政策被严格地执行,公司组织生命周期理论,一阶段,二阶段,三阶段,四阶段,五阶段,主要问题,出 生,成 长,成 熟,衰 退,死 亡,常 用战 略,集中于一个领域,纵向联合与横向联合,围绕一个中心多样化发展,收缩以后采用利润战略,清盘或倒闭,可能的组织结构,直线型,职能型或直线职能型,利润中心和投资中心,结构性调整,结构性清理,通用电器公司九方格经营屏幕模型,竞 争 位 置,强 中 弱,行,高,业,吸 中,引,低,力,投资和全面增长,成熟的企业家,投资和有选择的增 长,计划型企业家,控制投资/推迟投资 /不投资,善于扭亏为盈企业家,投资和有选择的增 长,周密的计划者,维护/保护,盈利的计划者,出售/不投资,能扭亏为盈专家,维持/保护,专业化管理者,出售/不投资,有经验的降低成本专家,出售/不投资,清盘专家,股票筹资优缺点比较,相对于出售债券来说，股票筹资含有的优点：,1）公司不必向股东支付固定股息；,2）不象债券要还本付息；,3）增加公司的自有资本，提高公司的借债能力；,4）保存了借债能力。,股票筹资的缺点：,1）原有股东部分丧失了对公司的控制权；,2）债权人和银行只能得到固定的收入；,3）发行股票的成本要比发行债券的成本高；,4）股息是税后支付的，而债券或贷款的利息是税前支付的。,影响资本构造选择的重要因素,1）公司的经营风险。公司的经营风险越大，抱负的自有资本与债务的比例就应当越大；,2）税率。利息是免税的，如果公司的所得税率已经很低，就没必要过多用借债来筹集资金；,3）资金的方便程度。公司的资本构造应当能使公司在多个不同的条件下，对付资金紧张的能力。,每股盈利和利税前收益分析法,公司选择最隹资本构造惯用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利税前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析办法。,这种分析办法的重要内容就是通过分析不同的资本构造在不同的状况下对每股盈利和利税前收益的影响，来判断采用哪一种方式筹资或采用什么样的债务与自有资本比例较为适宜。,EPS和EBIT分析办法应用,某公司为了实现其市场开发战略需要筹集100万元资金。现在该公司已有10万张股票上市，每股价格50元，贷款利息率是10%，所得税率是50%。如果明年经济形势不抱负，公司利税前收益是200万元；如果明年的经济形势保持今年的状况，利税前收益是400万元；如果明年经济形势好，利税前收益可达800万元，规定分析哪种筹资方式好。,EBIT和EPS分析办法应用举例,筹资方式,财务指标,股 票 筹 资,债 券 筹 资,股票债券各50%,差,中,好,差,中,好,差,中,好,利税前收益,2.0,4.0,8.0,2.0,4.0,8.0,2.0,4.0,8.0,利息支出,0.0,0.0,0.0,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,税前利润,2.0,4.0,8.0,1.90,3.90,7.90,1.95,3.95,7.95,税收支出,1.0,2.0,4.0,0.95,1.95,3.95,0.97,1.97,3.97,税后利润,1.0,2.0,4.0,0.95,1.95,3.95,0.97,1.97,3.97,发行股票（股）,0.12,0.12,0.12,0.10,0.10,0.10,0.11,0.11,0.11,每股盈利,EPS,8.33,16.7,33.3,9.5,1.95,39.5,8.86,17.9,36.1,审查公司战略的根据,具体环节：,1）制订一种修改的外部因素评价表，然后将它与原来的外部因素评价表进行比较；,2）通过提出和回答某些问题，分析和判断公司相对于竞争对手的位置与否发生了变化；,3）制订一种新的内部因素评价表，然后与原来的内部因素评价表进行比较。根据比较的成果，决定与否有必要对公司战略进行调节或彻底变化。,评价战略实施的体现指标规定,第一，评价指标要与战略目的和宗旨相一致；,第二，指标不能太多，要有重点。普通认为下列三个领域的指标是最重要的：,1）用销售额、销售量、资产总值来测定增加；,2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定公司的效益；,3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定公司的资本运用率。,第三，指标应能反映出公司内部的多个组织关系、公司的变化和发展、公司的竞争地位以及在行业中的位置。,惯用的评价公司体现的指标和办法,1、投资收益率；,2、增加价值；,3、股东价值的测定,4、核心体现领域：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会责任；（8）长久与短期目的的平衡。,测定公司的效益办法的比较,表现特征,传 统 方 法,增 加 价 值 方 法,增 长,销售额、销售量、资产价值,增加价值,效 益,毛利润、纯利润、纯利金额,增加价值利润率,资 产,利 用 率,投资收益率、自有资本收益率、每股盈利,增加价值利润率与投资收益率之比,测定各经营单位和职能部门成效的办法,责任中心制度：,（1）成本中心：重要用于生产制造部门或分厂；,（2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门；,（3）利润中心：任何一种能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心；,（4）收益中心：该中心是在不考虑成本的状况下，用生产量或销售额来测定的；,（5）投资中心：该中心的成效是用资本投入与利润产出差别或投资收益率来测定的。,战略激励管理的因素加权法,指标,战略,经营单位,投 资,收 益 率,利 润,收 入,战 略,投 资,计 划,市 场,占有率,的提高,高 增 长 型,单 位,10%,0%,45%,45%,中 增 长 型,单 位,25%,25%,25%,25%,低 增 长 型,单 位,50%,50%,0%,0%,长久激励办法：经理股票期权计划,经理股票期权（Executive Stock Options，简称ESO）：为了激励公司管理者努力实现两年以上的目的，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票。如董事会能够对五年内每股盈利的增加提出一种具体的目的或规定，如果公司管理者在规定的时间内使公司的股份每股盈利的增加达成了这一具体规定，公司就奖励给他一定数量的股票。如果他届时未达成这一目的或半途离开公司，那么什么也得不到。据1984年统计，在美国销售额超出5亿美元以上的公司中有15%的公司采用了这种办法。在1996年全球前500家大公司中，已有89%的公司实施了ESO制度。,战略基金激励办法,这种办法促使公司管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。其具体办法就是在各分厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生将来销售的投入区别开来。其成果是公司能够从短期和长久两个方面来评价分厂管理者的体现，激励他们进行长久的战略投资。,第五章 跨国经营战略,一、跨国经营的概念和动机,二、跨国经营的重要形式,三、跨国公司的战略控制,四、跨国公司有关问题的决策,跨国公司的概念和特点,1、跨国公司的定义：跨国公司是拥有或控制的以境外为基地的生产或服务机构并分布在两个或两个以上国家的公司。,2、跨国公司的特点：,（1）对外投资往往集中于邻近国家或是宗主国与其原来的殖民地；,（2）投资越来越集中于科技密集和资本密集型的部门；,（3）对第三产业的投资比例越来越大。,跨国经营的优势和动机,跨国经营的优势：经济学家邓宁认为：一种公司能够到海外投资会含有三个优势：,1）全部权特定优势，涉及无形资产独占权优势；,2）内部化特定优势，如交易成本极小化优势；,3）区位优势，如资源、市场、关税等政策的有利条件。,跨国经营的动机：,1）保障原料品的供应；2）运用国外扩张中的市场；3）保持原有的贸易地位；4）尽量发挥工业产权的价值；5）减少制造成本；6）分散风险；7）跟随大客户；8）配合原料品及最后产品的性质；9）追随领导者；10）提高公司的形象。,进入国际市场的形式,1、海外组装，涉及散件组装和整件组装；,特点：运费低、关税低、投资少、制造成本低、易于东道国接受；,2、合同制造：由东道国按母国公司规定生产，由母国公司负责销售；,特点：投资风险小、发挥东道国资源优势，母国公司掌握市场控制权。,3、许可贸易。,特点：这种方式可避开关税、配额、高运费、竞争等不利因素，风险小，易受东道国政府的欢迎。但对许可方依赖大，许可方容易成为将来的竞争对手。,进入国际市场的形式（续）,4、合营（资）公司。,特点：与独资经营相比所需投资少，容易受到东道国政府的支持；但与合同制造相比，投资多、风险大。,5、独资公司：一种方式是在本地收购一现成公司，二是在东道国建立全新的公司。,特点：利润独享，避免经营矛盾，缺点是投资多、风险大，不易受到东道国的支持。,6、管理合同。这种方式较多地运用于旅馆业。,特点：有助于吸取外国先进的管理技术和人才。,跨国战略联盟（,Strategic Alliance）,跨国战略联盟是指不同国家之间的两个或两个以上的公司，为实现某一战略目的而建立起来的合作关系。这种合作关系重要有研究与开发合同、定牌生产、特许经营和互相持股等形式。,跨国战略联盟的动因：1）增强本身实力；2）扩大市场份额；3）快速获得新技术；4）进入国际市场；5）减少风险。,战略联盟的特点：1）公司边界含糊；2）互有关系松散；3）契约方式灵活；4）合作运行高效。,跨国公司的战略控制,1、战略控制的目的：,（1）协助跨国公司实现全球市场战略；,（2）使公司资源配备最优化；,（3）追求总公司利润最大化。,2、战略控制的内容：,（1）总公司决定资源配备。如资本变动、融资、无形资产的使用、高级经理的任用等；,（2）总公司掌握经营方面的重大决策。如进入新市场或新产业等。,（3）管理体制一体化。如拟定公司的经营指导思想，公司文化的建设、公司标志识别的设计、管理原则、技术原则、管理程序的制订等。,跨国经营战略控制的途径,公司总部有效战略控制最重要的解决集权与分权问题，具体体现是：,1）组织体制设计。组织体制设计要能够适应跨国公司的总体战略，还要与产品种类多少、地分辨散程度以及销售增加相适应；,2）对重要资源的掌握，重要体现就是对财务和人事权的高度集中。财务上重要控制资本流向、利润的核算体制和分派方式；人事上严格规定高级职工任职资格和职权关系。,影响集权与分权决策的重要因素：,1）公司的规模；2）股权比例；3）竞争状况；4）技术水平；5）产品种类；6）东道国政策；7）市场进入方式；8）子公司之间的关系；9）子公司的分布；10）子公司管理人员的水平。,跨国公司有关问题的决策,1、子公司全部权比重问题。有的国家规定外国公司不得在本国设立独资公司而必须建交合资公司，有的还规定跨国公司在合资公司的全部权比例不得超出去50%，有的国家则限制外国公司独资经营的领域。,2、内部转移价格问题。跨国公司的转移价格就是跨国公司体系中母公司与子公司、子公司与子公司之间进行内部贸易所使用的价格，其特性是它须根据跨国公司全球战略目的而制订。,转移价格的必然性和目的,必然性：,1）世界市场的不完整性，使市场出现构造和交易性缺点；,2）是跨国公司实现全球战略的重要手段；,3）是跨国公司谋求利润最大化的重要手段。,转移价格的目的：,1）逃避税收；,2）避开风险；,3）对付管制；,4）获得竞争优势；,5）减少东道国合作伙伴的利润分成。,跨国公司本地化问题,1、生产技术本地化：发达国家之间互相设立子公司对技术本地化压力不大，而发展中国家以市场换取技术为目的来吸取投资，将区位优势换取技术优势，跨国公司由此面临技术本地化的压力。,2、人员本地化：发达国家之间互相设立子公司，由于人才资源的优势和文化背景相近，乐意雇用本地人员，但在发展中国家，由于缺少技术和管理人才，跨国公司普通派人管理，东道国政府但愿能更多地运用本地人员，以解决就业问题，减少成本。,