某集团管理现状全面诊断报告.pptx

*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,0,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,华彩咨询机构,二,00,三年十二月,舜宇集团管理现状诊断报告,前言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到舜宇集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉,发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助舜宇集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的,“,正确的事,”,，共同寻找个性化的解决方案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。,华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助舜宇集团更好地认识和解决问题。,在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述,目录,一、概述,背景介绍,诊断的目的,诊断的方法,以正确的态度对待诊断问题,二、诊断结论与分析,总体结论,发展战略诊断结论,母子公司管控诊断结论,组织结构诊断结论,人力资源诊断结论,财务管理诊断结论,营销管理诊断结论,领导风格诊断结论,根源分析,三、解决思路及建议,发展战略规划初步思路框架,母子公司管控解决思路框架,组织结构解决思路框架,人力资源管理体系解决思路框架,一、概述,背景介绍舜宇集团简介,舜宇集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，集团占地面积,19,万平方米，员工,2000,余人，,2003,年预计实现销售额,3.8,亿，实现利润,1,个亿；在“,2001,年中国乡镇企业排序”中，舜宇集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业,100,家第,3,名”，经济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名,舜宇集团自,1984,年贷款,6,万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索建立现代化的企业管理体制，经过,1988,年的“两个转变”，,1994,年的股份制改造，到,1999,年的“两个新转变”，舜宇集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展,舜宇集团以人为本的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”，促使企业内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而拓展出一个面向全球的广阔市场,舜宇集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发展战略，实现“基业常青”,舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光学上实现了可持续的发展,84,年,99,年,96,年,94,年,02,年,01,年,改制成立浙大余姚光电仪器总集团,开始大规模引进人才,创业期,成长期,第一阶段发展期,创新进取之路,集团成立,95,年,改组成立浙江舜宇集团有限集团,300,多骨干获得股权,88,年,提出两大转变,第二次量化配股,97,年,通过,ISO9002,认证,提出两个新的转变,第三次量化配股,00,年,中国乡镇企业排序第三,实现销售额,2,.,67,亿,LCD,列入,2000,年国家重点技术创新战略规划项目,03,年,88,年两大转变：,1,、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；,2,、由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；,99,年两大新转变：,1,、由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；,2,、由产品转变为产品经营与资本经营并举,资料来源：华彩信息研究中心：舜宇集团资料整理,邀请华彩进行管理咨询,项目背景世界光学行业扫描,舜宇集团近些年的快速发展除了苦练内功，做好内部管理这篇文章外，也得益于世界光学行业整体持续升级和快速发展的大背景,美、德、日在光仪上的从,80,年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学的市场空间,美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的领域,日本更是一个对新技术敏感的国家，为了保持市场竞争优势，产品中不断引入高新技术，,80,年代的日本已成为一个,“,电子大国,”,，充分利用电子技术优势，加速对传统光学仪器工业的改造和产品更新，特别加强独创性技术开发，促进光学仪器工业的转变,德国原光学工业具有高度专业化和生产技术柔性化，不断注入新技术、新原理、新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技术、激光技术等方面的应用取得很大进展，在,80,年代应用新技术和新原理推出一批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实现商品化,世界三大光学仪器制造国凭借在高新技术的突破，实现战略转型，不断占领光电仪器的高端阶段,光学仪器国内市场、国际市场持续增长,国内市场需求分析,预计到,2005,年光学仪器的需求量将超过,400,万台，其中双筒和天文望远镜产量达到,200,万台左右。其中显微镜是一种量大面广的产品，在国内由于显微镜的无可替代作用及其应用领域的不断扩大，同时由于过去添置的光学仪器产品有的已经老化，更多的是已经落后，目前普遍进入了更新换代的高峰期。而随着生活水平的提高，人们对于消遣娱乐的需求将逐步提升，望远镜、数码相机、,LCD,投影仪等休闲消遣产品销路看好,由于国外光学仪器生产厂商对于传统光学向现代光学的转型，留出巨大的市场需求，导致我国光学仪器出口量增长趋势，预测,“,十五,”,末的出口额从现在的国际市场占有率,5,提高到,7,。出口的主要市场仍集中于发达国家和地区，美、日、欧及东南亚仍为我们的主要出口地。同时，积极开拓中东、非洲、拉美、东欧及独联体市场，提高国际市场占有率。,国外市场需求分析,因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较优势和不断推进体制的创新和应变能力,发挥了自己在全球行业的比较优势,1,、,自,80,年代中期以来，以望远系统，照相系统和显微系统这三大系统为主导的传统光学仪器开始步入成熟期,，以美国，日本，德国为首的光学生产商,避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器,；,2,、同国际光学生产商，,舜宇集团努力做到在技术上各领风骚，并在劳动力资源上占据相当优势,，占据国际光学生产商放弃的市场；,3,、同国内光学生产商，舜宇集团,在于技术上领先，在于掌握了具有自主知识产权的核心技术,；,不断推进体制的创新和应变能力,1,、舜宇集团从,1994,年建立股份合作制，接着建立了规范的股份有限集团，后来建立现代化管理的企业集团。体制创新推动了科技创新，产品创新，闯出了一条产学研相结合的科技创新之路，聚集了一支来自于五湖四海的人才队伍，拓出了一个接轨与全球化经济的广阔市场。,2,、率先（,1988,）在同行业提出由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；,3,、率先（,1998,）在同行业提出由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；由产品转变为产品经营与资本经营并举,善于创新和,抓住机会的,舜宇集团成,为中国光学,生产商的领,头羊,背景介绍项目启动背景,华彩公司与舜宇集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动,以华彩公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对舜宇集团进行了调研诊断，发现舜宇集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于舜宇集团的光学行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题,华彩咨询项目小组历时六天，对舜宇集团及子公司,34,位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了,2,场集体访谈，发放内部调研问卷,3,类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对舜宇集团进行了深入诊断，深入剖析舜宇集团存在的问题及背后的根源，为后续设计舜宇集团个性化的解决方案奠定坚实基础,此次诊断的主要目标,协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现状,深入分析集团现行母子公司管控体系现状,深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力,深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力,通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供基础支持,诊断方法简介,华彩一行六人，于,11,月,24,日至,11,月,29,日，对舜宇集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断,华彩顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、执行力等层面来进行了解、归纳和总结,华彩顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对舜宇集团总部和子公司,34,位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了,2,场集体访谈和,3,场互动式培训，发放内部调研问卷,3,类,华彩顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对舜宇集团现状有个较为系统了解,华彩顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按华彩的长期经验和管理规律对舜宇集团中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查,以正确的态度对待诊断出的问题,企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题,问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！,问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择！,问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题！,回避问题是最浪费和无用的！,二、舜宇集团诊断结论与分析,舜宇集团诊断系统逻辑图,历史沿革,领导人及领导层风格,集团治理,董事会治理,母子公司管控体系,组织架构,发展战略,企业文化,人力资源管理体系,研发,采购,生产,市场,物流,销售,服务,集团内部系统,集团外部环境,1,、总体结论,总体结论（,1/2,）,舜宇集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导人带领下，审时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位,集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善,集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、统筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的人才梯队没能建立起来，形成了战略思路与实际运作的两张皮,集团向管理要效应，在内部集约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集团进一步发展的瓶颈,集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型，并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一,总体结论（,2/2,）,母子公司管控,组织架构,人力资源管理,企业文化,领导人风格,在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头,由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系,人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来,市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望,虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化,发展战略,有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强,2,、管理体系诊断结论,从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板,企业活动价值链,培训,绩效考核,员工发展,报酬激励,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,销售队伍,大客户管理,企业基础活动,采购,技术开发,人力资,源管理,工艺技术,生产流程改造,产品技术含量,发展核心技术,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,核心业务流程,主要短板,次要短板,目前较好,战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有,6%,的员工表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩,你了解现在集团的战略目标吗？,你认为集团的优势是什么？,数据来源：,舜宇集团内部调查问卷,统计分析,舜宇集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，,计划、检核、控制、反馈体系不健全，,管理上缺乏必要的规范性，职能部门服务意识不强,在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,你所在的部门是否制定工作计划？,数据来源：,舜宇集团内部调查问卷,统计分析,舜宇集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强，且不健全,管理机制上的人治而非法制是根本原因,现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工,因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环,粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法,管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如因,ISO9000,、,GMP,认证需要而急忙拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此这套管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了,问题剖析,你认为集团的管理制度能否得到严格执行？,你认为集团的管理制度健全吗？,数据来源：,舜宇集团内部调查问卷,统计分析,母子公司管控现状,母子公司管控上的矛盾集团总部与子公司之间貌合神离的不同思考,集团总部,各子公司,现在每个子公司都有自己的独立经营权了，资源把控在他们手上，翅膀渐渐硬了，不那么听话了,好的管理理念、制度条例一到下面就卡壳了，推不下去，真让人头痛,一,舜宇集团母子公司组织结构现状,舜宇光学股份有限集团,总裁,薪酬管理委员会,规划发展委员会,董事会,股东会,监事会,董事会秘书,总裁秘书室,财务管理中心,投资管理中心,人力资源管理中心,工程技术中心,营销管理中心,集团集团办公室,宁波舜宇仪器有限集团,宁波舜宇科技有限集团,余姚舜宇塑配有限集团,成都中科舜宇光电科技有限集团,上海科依光学工程有限集团,余姚舜宇机电制造有限集团,宁波舜宇进出口有限集团,舜宇认为：集团集团不采用事业部制而采用子公司制主要是为了保证集团下属业务在法律上具有独立性，避免风险扩散,舜宇集团母子公司管控体系现状,“,法律皮”：貌合神离,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,监督,监督,母集团内部治理结构,股东会,董事会,经理层,监事会,委托,委托,委托,监督,监督,子公司内部治理结构,控制制度,汇报制度,母集团虽然根据集团法设置了完善的治理结构，但实际并未按此操作，集团董事会和经理层实际上“合二为一”了,子公司董事长（总经理）不担任母集团董事,光学子公司部分中层担任集团董事,董事会基本变成了集团的高层办公会,监事会基本上没有发挥功能,集团集团董事长不兼任子公司董事长,子公司董事长兼任总经理,子公司董事由母集团董事兼任,在子公司经营班子中，除总经理一人进入子公司董事会外，其它成员原则上不进入董事会,实际上子公司董事会变成了经营层，集团董事会代行了子公司董事会职能,每个人在这部戏中均扮演了两个以上的角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！,舜宇集团母子公司管控体系现状,“,行政皮”：管控乏术,业务单元（子公司）：,舜宇集团最高管理层,职能部室,管理现状,总裁秘书室,集团集团办公室,人力资源中心,财务管理中心,营销管理中心,投资管理中心,工程技术中心,股份子公司,全资子公司,合资子公司,目前实际为空部门,上传下达，文书档案，行政后勤等,其它外围子公司,集团薪酬、集团管理人员考察任免，子公司人事指导和服务,生产经营评估监控，子公司财务状况，合并报表，历史遗留问题处理,具体职能争论不一，未实际履行职能,投资项目审核、评估与监控，目前具体工作不多,实质为一个研究光学引擎的项目小组,舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：规划决策体系、监管协调体系（,1/3,）,规划决策体系,监管协调体系,集团发展战略的拟订、修订与决策,集团集团投资项目可行性论证与决策,集团集团资产重组、并购的可行性认证与决策,子公司发展战略的审核与批准,子公司董事会、股东大会提案的审核与批准,集团集团与子公司有关人事安排的决策,对子公司生产经营状况的评估与监控,对投资项目进展状况的评估与监控,对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控,集团集团与子公司之间相关事务的协调,子公司与子公司之间相关事务的协调,规划功能,负责部门,实际履行状况,管理体系：,股东大会、董事会,董事会规划发展委员会,财务管理中心,投资管理中心,人力资源中心,股东大会、董事会,总裁,财务管理中心,投资管理中心,人力资源中心,舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：人事管理体系、信息管理体系（,2/3,）,人事管理体系,信息管理体系,集团集团薪酬制度的制订、修订,集团集团各级管理人员的考察与任免,由集团集团推荐、派任各子公司管理人员的考察与任免,由子公司任免的副部长以上管理人员的预先考察,集团集团、子公司各级管理人员的业务考核与考核档案建立,与集团生产经营有关的各类外部信息的采集与整理,各子公司固定资产投资情况信息的收集与整理,各子公司开发、生产、销售与财务状况信息的收集与整理,规划功能,负责部门,实际履行状况,管理体系：,股东大会、董事会,董事会薪酬管理委员会,总裁,人力资源中心,财务管理中心,董事会规划发展委员会,财务管理中心,投资管理中心,工程技术中心,营销管理中心,舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：经营服务体系（,3/3,）,经营服务体系,各子公司具有共同事项的服务,由集团集团供给时具有规模效应事项的服务,规划功能,负责部门,实际履行状况,管理体系：,工程技术中心,财务管理中心,营销管理中心,集团办公室,舜宇集团既定功能的发挥状况,低,高,发挥程度,服务功能,协调功能,监控功能,决策功能,投资功能,重要性程度,低,高,具体功能,对集团现有子公司或新设子公司进行投资,对集团内部业务或资产实施重组,对集团外部资产实施购并与重组,集团管理模式与集团集团管理体系、机构设置决策,项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策,由集团决定的人事任免的决策,集团统一采用的制度的决策,对子公司的生产经营状况的评估与监控,对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控,对集团集团与子公司相关事项的协调,子公司与子公司相关事项的协调,各子公司具有共同需要事项的服务,由集团集团集中提供时，具有规模效应事项的服务,中,子公司主要职能的权限现状,光学集团,仪器集团,科技集团,研发,自行研发,自行研发,自行研发,生产,独立采购、生产,独立采购、生产,独立采购、生产,营销,自行销售,驻外办事处将收归集团营销管理中心,自行销售,采购,自行采购,自行采购,自行采购,人力资源,自行招聘，集团人力资源中心指导,自行招聘，集团人力资源中心指导,自行招聘，集团人力资源中心指导,财务,独立财务审批权,独立财务审批权,独立财务审批权,各子公司的权限为高度分权！,问题一：如何“拧成一股绳”？,假设有,A,和,B,两家集团，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：,A,和,B,分别从自身利益最大化的角度与市场发生交易,A,和,B,作为一个整体与市场发生交易，追求这个整体的利润最大化,A,和,B,通过协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易,以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？,在第,种情形下，,A,和,B,能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第,种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是,A,和,B,毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。,母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地运用，实现,“,1+1,2,”,的整体功能。,舜宇集团目前面临的最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！,问题二：如何“下成一盘棋”？,政府发展战略,产业发展战略,企业发展战略,现代企业制度,母子公司发展模式,集团组织制度,集团产权制度,集团管理制度,母子公司管理,集团管理模式,集团治理模式,集团竞争战略,集团职能战略,舜宇集团的母子公司管理体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋：,战略协同,管理协同,文化协同,财务协同,资源协同,问题三：如何“持平一杆秤”？,母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。,要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。,按母子公司经营状况,文化结构,组建模式,发展战略,控制素质,对母集团影响程度,发展阶段,财务管理型,战略管理型,操作管理型,扩张期,稳定型,紧缩型,混合型,决策机制,管理能力,大,小,可以预见的,初期,成长期,成熟期,集权,视具体情况而定,分权,相融,在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式,根据舜宇集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成本。,问题四：如何“拆开一堵墙”？,股权,/,利润激励,经理努力程度,绩效规模,市场竞争,上岗竞争,企业资源,经理能力,竞争激励,财务机制,竞聘机制,治理机制,利润收益激励机制,舜宇集团的母子公司管理体系本应建立规范的集团治理结构，但由于“法治”执行不力，错误地在董事会成员安排中加入“人治”模式来弥补，没想到因此在集团集团与子公司之间形成了一堵墙，不仅使“法治”失去了效力，反而成为“人治”的障碍，具体表现在：,子公司的董事长与总经理分设是很好的权力制衡模式，舜宇却将此合二为一,集团集团董事会应由集团层面的董事组成，舜宇却让子公司中层参与，而且子公司之间力量不均,有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。,每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境，使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。,问题五：如何“架起一座桥”？,治理驾驭管理，管理实现治理,战略管理,是,联系治理与管理的,桥梁,集团治理模式,集团治理结构,环境,信息管理,战略管理层,股东会,董事会,监事会,总经理,中间管理层,作业管理层,集团管理模式,集团治理与管理相统一的系统模型,舜宇集团董事会下属的规划发展委员会虚设，各子公司分别制订各自的发展战略，没有基于战略协同建立整个集团的发展战略以及战略管理体系，从而无法在治理和管理之间建立起连接桥梁，这也是导致在,“,集权与分权,”,问题上难舍难分的原因之一。,问题六：如何“织成一道网”？,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,信息技术风险,使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险,货币利率,流动性结算,再投资信用,双边关系,现金转移或流速改变,廉政风险,管理欺诈雇员欺诈,非法行为无授权使用商誉,授权风险,领导力权力,限制 表现激励,沟通,营运风险,客户满意人力资源,产品开发效率,能力表现差异,循环时间资源,商品定价过失或损失,符合性业务中断,健康和安全 环境,产品或服务失败,商标或产品名侵蚀,流程风险,营运,价格合同投入衡量,结盟完整性和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划完整性和精确性,会计信息财务报告评价,税收审计,投资评估管理报告,战略,环境检视业务组合,价值衡量组织结构,资源分配计划,生命周期,环境风险,舜宇集团应该按照以下的,“,企业风险管理模型,”,设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险；而不是通过高度分权让子公司成为独立经营的法人实体来分解风险！,舜宇集团母子公司组织结构及治理结构解决思路,舜宇集团母子公司管控体系的设计基于以下“四化”原则,强化原则,：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母集团产品研发功能，强化母集团营销管理功能。,弱化原则,：弱化子公司战略管理功能，弱化子公司新产品研发功能，弱化子公司营销管理功能，弱化子公司关键人才管理功能，弱化子公司投融资管理功能。,虚化原则,：虚化子公司法人治理结构。,同化原则,：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同,舜宇集团母子公司管控模式的选择要素分析,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理,与总部的关联性程度,集团的资源整合要求,财务管理控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,低,资产经营,低,低,本地,高,商品经营,高,舜宇集团的位置,光电行业的竞争态势与机遇对舜宇集团母子公司管理模式的影响分析,总集团作决策,子公司作决策,管理方法,光电行业竞争态势与机遇,决策制定,机遇很大,要求有规模效应,机遇较大，,子公司有核心竞争力,机遇不确定,机遇较小，行业稳定,行业完全成熟,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属服从总集团决策,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,舜宇集团的位置,根据前述分析，舜宇集团应采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系,董事会,总经理,提名委员会,薪酬委员会,审计委员会,战略委员会,投资融资委员会,参股子公司,控股子公司,控股子公司,各职能部门,战略发展部,研发中心,营销中心,财务部,采购部,投资部,审计部,参股子公司,控股子公司,主要优点：,资源共享：目前舜宇的规模并不大，保持适度集权有利于充分发挥和利用母集团资源优势。,资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。,规模效应：充分发挥舜宇集团的规模优势，实现规模经济效应。,联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。,转移定价，税务筹划等。,舜宇集团母子公司组织结构设计方案一：“航母式”,舜宇光学股份有限集团,总裁,发展战略委员会,董事会,股东会,监事会,董事会秘书,集团集团办公室,财务管理中心,战略投资中心,人力资源管理中心,产品研发中心,营销管理中心,审计中心,宁波舜宇仪器有限集团,宁波舜宇科技有限集团,余姚舜宇塑配有限集团,成都中科舜宇光电科技有限集团,上海科依光学工程有限集团,余姚舜宇机电制造有限集团,宁波舜宇进出口有限集团,人力资源委员会,财务管理委员会,审计委员会,舜宇集团,“,航母式”特点,特征,采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部,集团集团无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用,完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量,改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能,强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的,“,选、用、育、留,”,权进行集中，加强集团人事控制功能,设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能,财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率,优点,有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群,有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本,有利于舜宇集团整体发展战略的实施和管理,有利于防范风险,组织结构清晰，适合于舜宇集团的管理现状，易于平稳过渡,缺点,由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能引起内部人心动荡，尤其是子公司经营层,由于各子公司产品的市场和客户群体存在较大差异，营销管理职能的整合难度较大,需突破子公司法人治理结构的障碍,具体说明,舜宇集团母子公司组织结构设计方案二：“旗舰式”,总裁,发展战略委员会,董事会,股东会,监事会,董事会秘书,行政管理中心,财务管理中心,战略投资中心,人力资源管理中心,产品研发中心,营销管理中心,审计中心,宁波舜宇仪器有限集团,宁波舜宇科技有限集团,余姚舜宇塑配有限集团,成都中科舜宇光电科技有限集团,上海科依光学工程有限集团,余姚舜宇机电制造有限集团,宁波舜宇进出口有限集团,人力资源委员会,财务管理委员会,审计委员会,光学制造中心,舜宇光学股份有限集团,“,旗舰式”特点,特征,将,“,舜宇光学股份有限集团,”,作为旗舰企业，控股其它子公司，并代行集团总部功能,同样采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于旗舰企业,将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于旗舰企业，对各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用,完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量,改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能,强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的,“,选、用、育、留,”,权进行集中，加强集团人事控制功能,设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能,财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率,优点,缺点,集团及各子公司股权及资产有较大调整，可能影响上市筹备工作,股份集团职能部门同时履行旗舰企业和其它子公司的部分管理职能，加大了管理难度,集团所有资产均置于上市集团内，内部信息披露不再有保留,具体说明,有利于整合集团资源，以旗舰企业为龙头，起到行业性管理作用,解决了集团董事长不能兼任上市集团董事长的难题,通过旗舰集团上市融资渠道，充分利用资本市场融资功能，发展集团其它产业,舜宇集团建立规范的集团治理结构，充分发挥集团董事会的决策水平，实现专家治企,集团董事会,审计委员会,人力资源委员会,发展战略,委员会,董事会秘书*,研究规划集团财务战略和规划,研究规划集团财务体系,制定或审批集团财务方案,评估,总经理,业绩,决定,总经理,薪酬,和任免,审核部门总监及事业部总经理的任免,审核重大战略,审核重大投资项目,1,名外部独立董事,其它成员由内部董事担任,外部独立董事为主,1,名外部独立董事,其他成员由内部董事*担任,人员构成,2-3,人,2-3,人,2-3 人,建议人数,财务管理委员会,资料来源,:,华彩分析,注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任,监控内部财务体系,审核财务数据,外部独立董事为主,委员会主席由独立董事担任,2-3,人,主要职责,集团董事会设计应遵循以下原则,原因,董事会应保持其独立性,董事会选择并评估管理层,董事会负责核查管理层的不正当行为,董事会负责为管理层提供方向性建议和指导,董事会成员应对相关行业和集团具有一定了解,现有集团董事会成员部分来自于子公司层面，且来自于同一子公司,实际操作,保持一半左右董事为独立董事,选举具有董事会所需技能的外部董事,集团董事会成员应由集团层面的股东担任（不在子公司任职）,增加外部独立董事名额,董事会成员应有丰富的经验,董事会成员结构应能代表集团利益,子公司董事会设计应具备以下原则,原因,董事会应建立权力制衡机制,董事会选择并评估管理层,董事会负责核查管理层的不正当行为,董事会负责监控管理层,董事会成员应对相关行业和集团具有一定了解,加强集团控制,激励子公司管理层,实际操作,董事长由集团董事兼任,董事长与总经理分离,选举具有董事会所需技能的董事,子公司董事会中集团董事人数应超过半数以上,适当增加子公司内部董事名额,总经理可以由子公司董事兼任,董事会成员应有丰富的经验,董事会成员结构应能代表集团利益,由子公司股东会将其管理权限委托给集团相关职能部门，或修订子公司章程予以明确，从而虚化子公司治理结构,子公司股东会或股东大会,子公司董事会,母集团相关部门,授权,授权,子公司总裁,授权,授权的合法性：,子公司是独立法人，母集团相关部门对子公司实施的管控至少应当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：,清理并修订各子公司章程,;,通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。,母集团也可以通过与业务单元,/,子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力,总则,双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母集团的一部分,1.,经营管理,该企业被置于集团母集团的领导下，亦即母集团有权在某些情况下给经营者下达指令,该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使,该企业最高经营者由母集团任命,2.,利润上交,该企业按此协议