第11章-管理沟通.ppt

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团队和组织中的沟通,小资料,7-1,：心理咨询个案,2,杨某是广州某跨国公司的一名高级女职员，她与另一名女职员在同一部门工作，都是大学毕业生，上司是德国人。她性格上稍微内向，比较不善于表达自我，表现自我，不善于与上司沟通，而她的同事则相反，善于表现自我。虽然她非常刻苦工作，但每次项目特别是合作项目完成下来，功劳和荣誉都归于她的同事，上司从来都没有表扬过她，因而她感到愤愤不平，十分压抑，曾一度想离职。后来通过心理咨询之后，鼓励其多与上司沟通，并要求单独负责项目，如此迅速改变了这种状况，达到了心理保健的效果。,思考：,3,如果没有了沟通，这个世界会怎么样？,在管理环境中，沟通起着一个怎样的作用？,两个,70%,第一节 组织沟通原理,4,一、沟通与组织,（一）组织中沟通的概念,沟通,(communication),是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。,申农和韦威的,沟通模式,5,信息源,噪声源,目的地,接收者,渠 道,发送者,信号,信息,信息,接收信号,沟通具有以下六个层次的意义：,6,（三）,沟通的渠道和类型：,1,9,（三）,沟通的渠道和类型：,2,10,（三）,沟通的渠道和类型：,3,11,1.,正式沟通与非正式沟通,12,正式的沟通渠道,-,产生大量沟通的非正式渠道,（,1,）正式沟通,13,正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。,下行、上行、平行沟通,14,组织沟通中的信息流（图示）,下行沟通：,组织中最强大、最重要的沟通流程,15,内容：,组织决策、规章制度及其解释依据、工作目标和要求、对工作业绩的反馈等经营管理中正式的、可靠的和严肃的内容。,媒介：,文件、通知、手册、报告、会议、面谈、口头指示等。,常见问题：,复杂的职权结构和层次过多,非参与式的管理模式,高层对沟通的忽视,管理层缺乏沟通技巧,管理层把信息作为权力和工具,传递中的过滤和曲解,最初的信息,最终的信息,董事会,100,副总裁,63,部门主管,56,工厂经理,40,第一线工长,30,职工,20,信息传递链现象实例,下行沟通中的信息缺失,16,不一样的总裁,17,英特尔公司的总裁安迪,格鲁夫是一个世界级的管理者，但就是这样一个掌管着数万人的人，他的办公室的房间却允许下属不用敲门随意出入，随时与其沟通，在开会的时候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见，而不是坐在最显著、最约定俗成的位置上。正是靠这种面对面的平等沟通，他得以掌握了整个公司发展必要的信息，也获得了拉动整个团队向前的魅力，从而使产品能不断推陈出新，公司的发展欣欣向荣。,上行沟通：,是评价一个组织气氛的关键内容,18,内容：,主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反应、申诉、建议和意见等等,媒介：,口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。,常见问题：,下级报喜不报忧,过滤和扭曲,沟通链上出现瓶颈,上下级关系缺乏信任和真诚,促进上行沟通,19,成功的组织沟通效果来自下行和上行沟通的平衡。,（,1,）,定期实施员工调查（方谈）可了解员工对组织和工作的感觉；,（,2,）,设立员工意见箱（布告板），允许员工提出问题和看法，并得到高层管理者的解答；,（,3,）,恳谈会制度，定期举行高层管理者与员工的座谈会，进行对话和交流；,（,4,）,公司内部刊物（内联网）设立有关栏目，对员工的疑问予以解答；,（,5,）,开发申诉程序，使员工的不满及时得到处理；,（,6,）,对管理者的沟通技能进行培训，重视面对面的交流。,水平沟通：,代表沟通者之间的共事关系,20,内容：,工作协调、减少摩擦、信息共享、深化情感等等。,媒介：,跨部门的横向沟通常采用,会议,、,报告等形式。而对于部门内员工的横向沟通，更多地使用口头交谈、备忘录、工作日志等形式。而对于部门员工与其他部门管理者的沟通，使用面谈、信函和备忘录比较合适。,常见问题：,部门化,空间距离,公司结构或战略中主次之分,人际、群际间的竞争和冲突,改进平行沟通,21,（,1,）,建构真实的组织结构图，标明职权关系。,（,2,）,畅通沟通渠道，减少员工方面的不必要猜疑。,（,3,）,准确制定个人的工作说明，使每一个员工明确知道自己的工作内容、方法及工作关系，列出垂直和平行的沟通关系，并创造条件促进沟通。,（,4,）,鼓励定期的会议或其他交流信息的方式。如果部门间能定期举行会议，互通情况，会减少传言的消极影响。,（,5,）,组织需要对冲突进行有效的管理；高层管理者的职权控制；发挥联络员,或委员会的作用；运用隔离法和缓冲法；谈判；咨询第三方或顾问。,（,6,）发挥非正式群体或组织的沟通作用。,小资料,7-2,：惠普公司的组织沟通,22,上对下的沟通：公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。,下对上的沟通：工作进展报告（每月）、工作计划、产品介绍计划、职工调查。,混合式的沟通：员工会议（每周）、换班前的总结（每天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。,非正式的沟通：天下周知的小道消息、日常的咖啡时间（一天两次）、电子信件。,（,2,）非正式沟通,23,非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递。,作用表现在：,第一，可以满足职工情感方面的需要。,第二，可以弥补正式通道的不足。,第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。,第四，可以减轻管理者的沟通压力。,第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。,非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实。,24,小资料,3-4,：小道消息既可恶又可爱,25,一家欣欣向荣的超级商场正在发展它的连锁店。总经理,B,正在策划调入一批新职员，并准备提拔两名优秀老职员,L,和,J,做分店经理。新员工岗前培训后陆续上岗，个别优秀者还被委以重任。公司的一家老分店因店面较小，公司正准备将它出售，再买进更大的店铺。,此时，职员之间却在传说“总经理要从外面招聘新人来当经理”，后来又传闻“总经理正计划裁减老职员”；“部分商场将被拍卖”,于是，人心惶惶；销售额急剧下降；小偷小摸之风盛行。,在总经理,B,正要下达对老职员,L,和,J,的“提拔令”时，他俩却已经提出了辞职。这家实力很强的公司很快就败在其他竞争对手之下。,分析：为什么会出现上述情况？,26,总经理,B,在组织行为学家的指点下，反省造成这次重大损失的原因：,第一，公司早已有各种怨声载道和对人事计划的闲言碎语，总经理,B,却采取了视而不见、听而不闻的态度；,第二，他试图采取压制的办法对付那些沸沸扬扬的公众舆论，还准备严厉处分职员,W,因为许多“消息”都是从他那里传出来的。,小道消息的特点,27,（,1,）小道消息不一定都是不确切的消息。,（,2,）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。,（,3,）很难追查到信息的来源。,（,4,）新闻性和现实性。,弱化小道消息不良影响的建议,28,1.,公布进行重大决策的时间安排；,2.,公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为；,3.,对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面；,4.,公开讨论事情的最差可能结局，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低。,2.,语言沟通与非语言沟通,29,语言沟通,30,语言沟通有什么要注意的事情？,31,含义,词汇,词汇,含义,合作、团队工作,我们,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,开放、商讨,可能,应该,控制、命令,包括、留有余地,和,但是,对前内容的否定、折扣,有力的承诺,将会,试试,不成功的借口,可变性,有时,总是，从不,不可变性,主管可改变,不会,不能,客观难改变,价值、学习,教训,错误,羞耻、内疚,善用词汇,变消极语言为积极语言,32,消极语言,积极语言,1,我们这次的任务失败了,我们没有完成任务,2,别忘了在下班前把货送到,记住在下班前把货送去,3,我希望你对此满意并继续订货,当你有什么需要时就请打电话给我,4,这次的报告写得好多了,这次的报告写得更好了,5,我们不允许刚刚参加工作就上,班迟到,对刚刚参加工作的人保证按时上班很重要,6,免费早餐仅限于,20,元以内，超,出部分请自付,你可以免费享用,20,元以内的早餐,7,如果您对我们的服务不满意的,话，可终止续约,（废话，完全可以省略）,8,外派工作本身就是不确定的，,困难比较多,外派工作非常有利于你的职业生涯，但,也的确需要克服一些意想不到的困难,非语言沟通,33,身体姿态和动作,身体接触,面部表情,眼神传达的语感,着装,语速,音调,音量,声音补白,人际距离,空间场地的使用,开放式和封闭式办公,房间和室内陈设,座位的选择,身体语言,辅助语言,环境沟通,信息的传递,100%=7%,语言,+38%,语音,+55%,态势,图,7-2,四种典型姿态,34,非语言沟通：微表情,Lie to me,35,36,37,38,39,40,一个小练习：,41,请用不同的语调说出：为什么我今晚不能,请,你吃晚饭？,语调：你说话的方式,42,当你的语调改变时，你要表达的意思也会改变,重音位置,句子的意思,为什么我今晚不能请,你,吃晚饭？,我要请别人吃晚饭,为什么,我,今晚不能请你吃晚饭？,你却和别人一起吃晚饭,为什么我今晚,不,能请你吃晚饭？,我要找到一个理由说明我不该请你的原因,为什么,我今晚不能请你吃晚饭？,你有什么问题要问我吗？,为什么我今晚不能,请,你吃晚饭？,而不是你自己去。,为什么我今晚不能请你,吃晚饭,？,而不是明天吃午饭。,为什么我,今晚,不能请你吃晚饭？,而不是明天晚上。,人际距离和空间：非语言沟通的重要表现,43,美国心理学家爱德华,霍尔,(Edward Hall,1966),提出四种人际距离带：,亲密带,(0-0.5,米,),，如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。,个人距离带（,0.5-1.25,米），其中,0.5-0.8,米是亲密朋友交往的距离带，,0.8-1.25,米是普通朋友交往的距离带。,社会带,(1.25-3.50,米,),，未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。,公共带,(3.5-7.50,米,),，如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。,3.,单向沟通和双向沟通,44,单向沟通和双向沟通有各自的优缺点：,单向沟通的速度比双向沟通准确；,双向沟通比单向沟通准确；,双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。,双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。,双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。,45,因素,结果,时间,双向沟通比单向沟通需要更多的时间,信息和理解的准确程度,在双向沟通中，接受者理解信息和发送信息者意图的准确程度大大提高,接受者和发送者置信程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解,满意,在双向沟通中，接受者和发送者都比较满意单向沟通,噪音,由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。,二、电子沟通,46,以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称,E-,沟通）,。,BP,机、图文传真机、便携式移动电话、语音信箱及各类计算机和手掌型个人通信装置。,优点：,速度快，成本低，信息共享。最适合发布不需要复杂交换和及时反馈的信息。,缺点：,难以解决需要面对面交流的复杂问题，无法采集非语言线索，不适合传递机密、解决冲突和谈判。,47,电子沟通对你们的生活产生了什么影响？,在某大型办公设备公司，使用电子邮件：,人们打电话的时间减少了,80%,，,办公室之间的信件减少了,94%,，,复印件较少了,60%,，,备忘录较少了,50%,某网站每月,7,万,5,千人次访问，,他们从中收集的信息如用传统,方法大约需要,32,年,三、群体沟通网络,48,（一）群体正式沟通网络,链式 轮式 环式 全通道式,Y,式,49,沟通类型,主要特色,成员士气,工作绩效,领导方面,存在可能性,链式沟通,群体成员易形成无形,的层次节制体系,处于中心地位成员较,具有满足感，最末端,成员士气较低,解决问题较具,有时效，沟通,有一定结构程,序,有明显领,袖出现,大,轮式沟通,一个有秩序的群体,群体领导者最具有满,足感，其他成员满足,感较低,解决问题最具,有时效，但易,出错,有强有力,的领袖,大,环式沟通,群体成员只与两位成,员进行沟通,所有成员士气相当，,满足感相同,解决问题迂回,缓慢,没有明显,的领袖出现,小,全通道式,沟通,群体成员均能与其他,成员直接沟通,所有成员士气相当，,处事同等热情,决策缓慢，但,处理周延,没有明显,的领袖出,现,小,Y,式沟通,群体成员形成一定结,构体系,处于中心地位成员满,足感较高，边缘地位,成员士气较低,解决问题比较,具有时效,有明显功,能性领袖,大,50,集串式 饶舌式,偶然式 单串式,（二）群体非正式沟通网络,51,1.,单串式，是指通过一连串的人把信息传给最终的接受者。,2.,饶舌式，是指消息由一个人主动地传播给其它人，如在小组会上传播小道消息。,3.,偶然式，是指按照偶然的机会传播小道信息，由一个人将消息传给某一部分人。这些人又将消息传播给别人。,4.,集束式，是把小道消息有选择地告诉自己的亲戚朋友或有关的人。这种模式是传播小道消息最普通的形式。,四、跨文化沟通,52,跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。,王磊（,2001,）认为，东西方在人际沟通上的差异在于东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。这主要体现在：,（,1,）东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；,（,2,）东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；,（,3,）东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；,（,4,）开场白和结束形式不同。,手势：在不同国家有不同含义,53,在美国，这是一个友好的符号，,表示“好”或“顺利”。在澳大利亚和伊斯兰国家，对高中生来说这意味着“讨厌的人”。,在得克萨斯大学该符号用来鼓励运动员，,在巴西和委内瑞拉它表示幸运。在非洲的,部分地区这是禁语。在意大利，这意味着,对另一个人说：“你的配偶不忠。”,54,在世界上的很多地方，这都意味着“胜利”或“和平”。在英国，如果手掌和手指向内，则极具侮辱性，尤其是在手指猛烈向上运动时。,在美国该手势意思是“过来”。,在马来西亚，它只用来叫动物。在印度尼西亚和澳大利亚，它用来引诱“夜晚的女士”。,跨国公司的跨文化沟通管理,55,拟派海外管理人员的选拔标准,（,1,）国际知识。,（,2,）语言能力。,（,3,）身体素质。,（,4,）良好的修养与广博的见识。,（,5,）适应性。,跨文化培训,海外管理人员本土化策略,第二节 群体决策,56,一、什么是群体决策,（一）群体决策的概念,群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。,中日美三国传统文化的比较,57,比较对象,中国,日本,美国,个体特征,处世哲学,中庸之道,团体精神,自我精神,行为表现,言不由衷、谦虚,言不由衷,言行一致,求稳心理,强,中,弱,决策思维,指导思想,系统与综合,分析,推理模式,原则演绎,归纳,组织观念,人际交往,以和为贵，注重情面与关系,以和为贵,我行我素,权威崇拜,强,中,淡薄,集体主义,强,强,弱,（二）群体决策的特点,58,个人决策和群体决策的比较,个人群策,群体决策,速度,快,慢,正确性,一般,较好,创造性,较大，适用于工作结构不明确，需要创新的工作,较小，适用于任务结构明确，有固定执行程序的工作,风险性,视个人气质、经历而异,若群体成员特别是领导富于冒险性，则更趋于冒险性质。若群体成员特别是领导较保守，则更趋于保守,（三）,群体决策的优缺点,1.,有利的影响,（,1,）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。,（,2,）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。,（,3,）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。,（,4,）决策群体使权力有所分散。,59,假如你在一家大公司工作，这是一个非常稳固的职业，可确保终生，但收入只达到中等程度。另外，一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位，薪水比现在要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的所有权。当然这家公司破产的风险也较大。下面是这家小公司能盈利的八种概率，请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。,A.,此公司确实能盈利的概率是,1/10,。,B.,此公司确实能盈利的概率是,3/10,。,C.,此公司确实能盈利的概率是,5/10,。,D.,此公司确实能盈利的概率是,7/10,。,E.,此公司确实能盈利的概率是,9/10,。,F.,无论何种概率都不接受新职位。,个人先选，然后集体讨论。,讨论,60,2.,不利影响,（,1,）耗时费钱,（,2,）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性,（,3,）权力和责任的分离,（,4,）少数人的专制,小资料,7-12,：决策失误赔偿制（,p228,）,61,二、群体决策法,62,群体决策的主要方法有会议讨论决策法、列名群体决策法、头脑风暴法等。,（一）会议讨论决策法,在会议讨论决策法中，群体领导人先对问题进行陈述；各成员对问题进行全面讨论或相互启发，以便产生新的思想，集中意见；最后通常就如何解决问题进行表决，按大多数人的表决意见作决策。,该方法为,面对面,的会议。群体比较倾向于努力保持社会和感情上的关系。某些成员喜欢在某些阶段控制讨论的过程，对群体行为的影响较大,（二）列名群体决策法,63,列名群体决策法,(Nominal Group Technique-NGT),是通过有组织的面对面的会议，按一定的程序集结成员的意见，以作出群体判断的方法。,NGT,法的步骤为：,（,1,）每个成员在安静的环境下写出自己的意见；,（,2,）组织者不分先后地听取并记录这些意见；,（,3,）集体逐条讨论这些意见；,（,4,）对归纳意见所形成的条目的重要性作初步投票；,（,5,）讨论初步投票；,（,6,）最终投票。,（,三）头脑风暴法,64,传统头脑风暴法,电子头脑风暴法,原则是：,(1),围绕所讨论的问题，提出具体的要求；严格限制会议范围，保证专家把注意力集中在主要问题上。,(2),与会者不能对别人的意见提出怀疑和批评。,(3),鼓励与会者对已提出的设想进行改进或综合，补充和发展。,(4),支持和鼓励独立思考，开阔思路。,(5),鼓励与会者修改自己的意见。,(6),发言要求精练，不得重复别人意见，保持富有成效的气氛。,(7),即席发言。,(8),建议或意见越多越好，不怕矛盾,。,三、群体决策的改善,65,（一）决策效率,决策效率低通常表现在如下两个方面：,第一，信息交流的非通畅性。,第二，决策的,“,难产现象,”,。,座次安排对群体决策的影响,66,凡是等排列座位，不突出组长的群体作出的决策质量较高，作出决议的时间较短（较快）且易达成一致意见。,（二）决策质量,67,决策质量是指决策本身是否有科学依据，是否符合科学的程序、与客观实际差距的大小等方面的情况。,提高群体决策的质量,第一，重视可行性研究。,第二，消除个人的控制支配。,第三，克服小团体意识,(groupthink),。,小资料：群体决策的第二次机会,68,为了防止小团体意识，主张在一个重大的关键问题进行决策。讨论快要达成统一意见时，不要匆忙作出决议。要创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”。,如何避免小团体意识,69,（,1,）不要迫使群体采纳自己喜爱的方案，应真诚意地经常使群体成员成为一个评论者，欢迎别人坦率提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达自己的见解。,（,2,）将问题交付群体进行决策讨论时，不要在开始时就表示自己的倾向性意见。,（,3,）除了需要保守秘密的问题外，应广泛征求多方的意见，也可邀请组外专家参加讨论。,（,4,）可以有意识地指定一位成员专门在群体快要统一意见，即将决策时提出相反的意见。,（,5,）学习辩证法。,（三）决策的认可水平,70,认可水平是指决策是否能被下级接受、理解、容纳和执行，它涉及下级的需要、态度、价值观念、兴趣等因素。,行为学家把决策的有效性、决策质量和决策的认可水平三者的关系用下述公式表示：,ED,Q*A,其中，,ED,代表决策的有效性，,Q,代表决策质量，,A,代表执行决策的认可水平。,迈尔的决策四分图,71,A/Q,类,高认可,低质量,A/Q,类,高认可,低质量,A/Q,类,高认可,低质量,A/Q,类,高认可,低质量,认可水平,决策质量,72,A/Q,型，这类决策是与下级的利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。,下级民主讨论、协商解决。,Q/A,型，这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。,由领导者和有关专家进行决策，以确保决策的质量。,73,Q/AQ,，这类问题与下级利益与组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求不高。,用抽签的方法决定。,AQ/Q,，这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关。,一是先由领导或专家进行决策，以保证决策质量；然后把决策的意义对下级进行宣传，提高下级的认可水平。二是实行参与决策。,第三节,改善管理沟通,74,一、沟通问题,许多被调查者认为，自己组织内部存在的主要问题是“沟通”。,小资料：企业沟通问题,1990,年宾西法尼亚大学卡兹商学院的调查,二、人际冲突,（一）什么是人际冲突,人际冲突是指人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。,传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的、有害的，是应该避免的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。,现在观点认为，对于所有团体和组织来说，冲突都是伴随组织产生、自然发生的现象。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对团体的工作绩效有益。,75,冲突观念的变迁,认为所有冲突都是,有不利的；,应该尽量避免。,减少冲突,传统观点,认为对于组织来说,冲突是与生俱来,不可避免的；,管理冲突,人际关系观点,认为冲突不仅有积,极作用，而且对于,提高组织绩效来说,是绝对必须的,激发冲突,相互作用观点,76,两种不同性质的冲突,建设性冲突,破坏性冲突,双方对实现共同目标的关心,不愿听取对方的观点或意见,乐于了解对方的观点和意见,双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击,大家以争论问题为中心,双方对赢得观点的胜利最为关心,双方交换情况日益增加,互相交换情况减少，以致完全停止,77,（二）人际冲突产生的原因,（,1,）人格或价值观上的矛盾,（,2,）职责范围不清或重叠,（,3,）争夺有限的资源,（,4,）沟通不畅,（,5,）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作,（,6,）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突,(7,）不合理的或不清楚的规章制度,（,8,）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大,（,9,）追求一致同意，如,100%,全体通过决策,（,10,）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突,（,11,）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突,（,12,）组织变动，如机构精简和合并,78,（三）冲突管理策略,79,图,7-7,冲突处理的两维模式,心理测试,7-1,：冲突管理风格问卷,P250-254,80,五种处理冲突的策略的有效性,81,十种处理人际冲突策略,-1,顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续调整的时间。,粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同的部分。,支配法，即运用权势，强迫别人听从命令。,订定规则法，即以客观的规则作为处理歧见的基础。,和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的状态,。,82,十种处理人际冲突策略,-2,讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的冲突。,弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见。,全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。,携手合作法，即将大家的意见整合在一起。,重组群体法，即将该群体解散，重新组织。,83,三、有效沟通和改善沟通,84,（一）保证正式沟通渠道通畅,（,1,）在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络；,（,2,）与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新网络；,（,3,）凡与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的宠络人才的网络；,（,4,）与公司的出版物、布告栏以及小道消息等有关的信息构成的网络。,改进组织沟通的技术,建议和质询制度,-,建议箱,主管人际沟通训练,雇员调查和调查反馈,倾听的五个层次,满不在乎地听,假装在听,选择性听,认真地听,入神地听,（二）学会积极倾听,（二）学会积极倾听,85,86,积极倾听的基本要素,积极倾听,提问,不要多说,共情,目光接触,赞评性的点头及,恰当的面部表情,避免分心的,举动或手势,复述,避免中途,打断说话者,积极倾听的行为,87,（三）,PAC,分析,88,相互作用分析的概念,每个人在心理性格上有三种自我状态：父母自我状态（,Parents ego state,）、成人自我状态（,Adult ego state,）和儿童自我状态（,Child ego state,），分别用,P,、,A,、,C,表示。,在每一个人身上，三种心理状态的比,重并不相同。,PAC,结构的管理人员的行为特征,89,2,相互作用的类型,90,（,1,）平行沟通,平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。,对话,1,：,上级（成人自我状态）：这个任务一周能完成吗？,下级（成人自我状态）：如果没有其它干扰，我想可以。,对话,2,：,下级（儿童自我状态）：主任，我不太舒服，想请假回去休息。,上级（父母自我状态）：可以，回去吧，留下的工作明天再做。,91,（,2,）交叉沟通,在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。,对话,3,：,下级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：这次加薪有我的一份吗？,上级（父母自我状态，将对方当作儿童自我状态）：任务都完成不好，还谈什么加薪？,对话,4,：,上级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：老王，今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。,下级（儿童自我状态，将对方当作父母自我状态）：呀，我晚上有一个重要约会，为什么你不能找别人呢？,练习：,心理测验,7-2,：,PAC,分析,P258,思考练习题,7-3,：学以致用,1.,请你对某一天,/,时段与别人的谈话进行录音，将录音整理成文字，然后采用,PAC,理论对对话进行分析。,92,（四）周哈利窗口分析,93,自我表露、反馈和理想的管理者,94,霍尔（,J.Hall,，,1973,）认为，要想提高沟通的有效性，可从两个方面下手：,第一，增加自我表露的程度，使隐区转向为明区，要求人诚实；,第二，提高反馈程度，使盲区转化为明区。,理想的管理者和领导者,95,依据这两种改进方法是否被管理者使用和怎样使用，我们分析出四种类型的管理者，即：,A,型（自我表露少，反馈也少）、,B,型（自我表露少，但反馈多）、,C,型（自我表露多，但反馈少）、,D,型（自我表露多，反馈也多）,结果表明，比较理想的管理者和领导者是,D,型。,案例分析,7-1,：陈娟和苏力之间的矛盾,P260-261,问题讨论：,1.,陈娟和苏力之间产生矛盾的原因是什么？,2.,李恩作为公司