报业集团经济组织制度改革.doc

-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-报业集团经济组织制度改革的再思考 报业集团改革曾有一度的现代企业制度思想的萌芽，也对报业的经济组织制度进行过改革探索，遗憾的是未有大的成果。目前，在深化文化体制改革、调整文化产业结构的大趋势下，报业应当总结历史经验，梳理自身的发展思路，尽快建立现代企业制度。 “国”“民”并举，激活报业经营的创造活力 考察报业集团的产业发展，我们能够发现，其现有的企业实体多有国有企业的体制性弊端。而类似个体民营经济机制的实体，在大多数报业集团都是空白。 国有企业改革的最终出路，在于建立现代企业制度。报业集团对旗下的企业实体的改革之路，也不能例外。然而，对“空白”的那一块，报业集团可以考虑在纳入集团整体发展架构的前提下，通过“再造”的方式，培育一个类似于个体民营经济那样的有活力的创新型企业群体。具体的途径，可以通过两种形式来实现： 一是“退”。在集团主办主管的企业实体中，于集团发展本身没有实质性影响，属于集团意义上一般竞争性领域的经营实体，退出全资经营，引入民营机制，通过制度创新，改造一批现有企业，最大限度地释放经济主体的创造活力。 二是“进”。通过倡导并用实质性措施，引导全员创业，开拓市场，释放民间经济主体的创造活力，创造出一批新型企业。报业集团的全员创业，不等同于社会上一般人的创业，有志于此的报业集团，必须出台人性化措施，引入新机制，加以引导扶持。 首先是要在报业集团内形成宽容失败的创业氛围，并出台具体措施，保障失败者的相关利益。 创业是一个充满风险的过程。一个微软的崛起，背后是无数IT企业的倒下。如果报业集团的创业者既要承担创业失败风险（包括财产损失），又要承受舆论的打击，以及其他实际利益的损失，一个不愁温饱的人，不可能有创业的激情。而且，这些创业者的创业过程，在某种程度上讲，也是在为报业集团探索创业之路付出成本。因此，宽容失败，对失败的创业者进行一定程度的保护，就是对报业集团创新活力的保护，其意义重大。 其次，要在全员创业中，引入责权利相统一的新机制，通过制度创新，针对不同类型创新企业，精心设计合适的制度架构，最大限度地释放创业者的创造活力。 再次，报业集团应建立创新型的投融资机制，为创业者提供后续支持。对于一些经过市场摔打、度过了创业期的企业，报业集团的资金扶持，无疑是其快速成长的一大利器。但这种投资或扶持，带有明显的风险投资性质，在报业集团的旧有体制和机制下，操作上有很大障碍和困难。而且，即便按旧体制操作得通，也极易造成“长官意志”高于“市场判断原则”的弊端。报业集团应考虑建立一套创新型的投融资体制，来适应全员创业的新形势。 “国”“民”并举，制度创新，对亟需进一步改革创新的报业集团，不啻为一大启迪。 报业集团多元化发展的最大挑战 报业经济多元化是指报业集团适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物、信息资源的再整合，媒体内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，生产和提供市场所需要的产品和服务，达到以媒体产业为主，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势，降低组织风险，营造持续竞争优势的扩张行为。 虽然目前报业集团大多是事业单位企业化管理模式，也有少数经营单元通过股份合作的方式经营，但在实际运行中，报业集团对旗下的大多数经营单元，实行的还是传统的行政管理体制。 这种体制最明显的特征是政企不分，并由此导致种种弊端：经营单元的“维持追求”和经营负责人的“官位追求”，使经营单元主观上没有做强做大的愿望；经营机制的封闭性，则在客观上阻碍报业集团吸纳优质生产要素的能力，使报业集团的多元化经营客观上大多维持在简单再生产程度，无法真正做大做强。 如果说，主观的因素还可以通过一定的方式进行某种程度的修补和改善，但无法兼容外部优质生产要素（资金和人才）的客观局限性，则成为报业集团多元化发展的最大挑战。 由于报业集团的主业经营实体带有很强的行政色彩及指令性特征，如何发挥这一部分经营实体的经营积极性，成为报业集团最大的难题。而报业集团的辅业经营实体，由于其经营的市场性较为独立，便于运用灵活的机制体制，激发经营主体的积极性，手段应相对容易。 具体而言，对主业资产，集团目前只能走政府对国有企业实行公司化改造的途径，通过改制和完善法人治理结构，逐步推动这部分主业经营实体走上能兼容社会化的优质生产要素的轨道（外部人才和资金），而不能采用更激进的方式。原因主要有两点：一是资产性质决定。该类资产政治属性强，集团必须保持对其绝对控股权，无法完全将其市场化。二是与这块资产相结合的人力资源要素决定的。事业单位的人事制度，使人力资源的市场化只能在形式上，而不能在实质上实行。 这种逐步适应与学习的过程，即说明国有企业的改制上市，要达到完全的表里如一须有一个过程。虽然不能短期内达到完全市场化的充分程度，但仍然能有部分的释放改制的动能，促进改制企业获得比改制前更多的资源要素和发展潜力。 因此，报业集团对国有企业改制上市过程中出现的上述“表里不一”的状况，要有清醒认识：既不能因为有这个过程而否认从行政管理体制向股权管理体制过渡的必然性，坐失良机；也要盯准这种转型过程中难得的“制度套利”历史机遇，在没有健全股权管理制度前，利用国有企业的制度遗留，辅以一定的行政管理手段，使“国有企业的内核”得以继续运行，充分享受旧制度的便利。同时，充分发挥 “上市公司的外壳”的市场化功能，在新制度架构下，获取新的资源要素及发展潜力。 对辅业资产（包括非时政类子报子刊及其他经营性资产），由于其资产规模有限，不涉及复杂的国家管控，人力资源构成也相对简单，整体操作不复杂，在集团经营中分量不重，集团完全可以对其实行开放的股权管理体制，引入“战略投资者（财务投资者）”制度和“合伙人制度”，对社会资本和社会人才敞开吸纳。 兼容市场经济中最具活力的扩张要素 报业集团的多元化发展，必然导致报业经济向更多的领域渗透，涉足多种行业、产业。由于报业集团目前自身资金实力有限，特别是现有人才局限于采编领域及广告印刷发行领域，报业集团多元化发展时，不可避免地面临人才和资金上不足，必须吸纳外部人才和资金，以补自身不足。但现有体制下，报业集团的经营单元很难吸纳社会资本及集团外的优秀经营人才。 首先，报业集团现有的行政管理体制难以保障社会资本的利益诉求。 在现有的行政管理体制下，报业集团的产业经营单元，有的被作为集团管理机构的附庸和延伸，以后勤辅助部门的形式存在；有的虽然实际已经在市场中以主体资格进行经营活动，甚至以公司的名义出现，但只是一个对外的名义，对内仍视为是集团内部的一个管理部门、一个行政机构。这种将产业经营单元作为行政隶属部门进行管理、所有权与经营权高度统一的体制，使得报业集团旗下的经营单元大多没有实现真正的公司化和法人化，这种制度性的缺陷，导致社会资本的利益诉求在制度上无法得到保障。 报业集团要吸纳社会资本介入报业集团的经营领域，就必然会导致出资主体的多元化，也就必然会导致利益诉求的多元化。由于现有体制下，报业集团的经营单元大多没有独立的市场主体资格和市场地位，还是集团的行政附庸，经营单元无法建立起多元市场主体之间平等协商的经营管理机制，集团不敢、也无法放弃对经营单元的管理主导权，集团的利益诉求仍处于绝对优势地位，在实际运行中，很难避免集团对旗下经营单元管理“一言堂”的状况，社会资本的出资主体地位及利益诉求无法通过法人化予以保障，社会资本自然也就会对报业集团的经营单元敬而远之了。 其次，报业集团现有的行政管理体制难以引进外部优秀人才。 在现有体制下，报业集团对经营人才的选拔任用，主要从集团内部产生。由于报业集团的人才单一性，面对多元化的产业发展，集团经营管理人才缺乏成为常态。实际操作中，引进外部经营管理人才说得多，做得少。主要原因是事业单位的编制、职位限制，而现有的行政管理体制又无法灵活兼容外来人才，导致集团想进的人进不了，不想要的人走不了。同时，即使引进少量的外部优秀人才，也因内部环境因素等原因，对引进人才具有极强的“同化”功能。 在现有体制下，由于资本的利益诉求无法从制度上得到保障，因此，集团对人才的引进，无法用类似“商业合伙人”的伙伴合作方式以“利”诱之，只能以“位”诱之。而一旦这些为“位”而来的人进入集团，即使其在外能充分展示其为资本服务的能力，进入集团后，位置“在身”，也会唯“上”行事，尽失其唯“利”行事的特长，不会再坚持独立的“市场判断原则”，其锐意进取的创新精神失之殆尽。 报业集团在现有体制下，由于无法以开放的机制兼容这两种在市场经济中最具活力的扩张要素，只能在现有体制下，尽量地在集团封闭的资金和人才要素上腾挪，看料做菜。如此状况，做不大是常态，做大了是非常态。 注重制度细节设计，从“人治”走向“法治” 当平面媒体从单个报纸发展到报业集团后，报业集团就有了单个报纸以前不具备的特性：它成了众多经营实体的“母体”，各个经营实体成了报业集团的“子体”。“母体”享有“子体”的所有权，同时也享有其经营权。但“母体”本身并不负责具体的经营，而是以授权的方式，派员负责“子体”的具体经营事务。报业集团形成了对外是所有权与经营权相统一的经济实体，但对内却是所有权与经营权相分离的“母”“子”二级经营架构。报业集团层面，逐渐从日常经营业务中脱离，成为专司所有权管理及内部协调的“母体”，下属“子体”则完全承载了具体经营的使命。 报业集团形成了控股性集团公司的雏型，工作重点应放在集团投资方向的选择及下属企业的制度设计上，通过选择正确的投资方向及能最大限度地激发实体经营部门经营积极性的制度设计，来达到集团利益最大化的最终目标。因此，在控股性集团架构下，报业集团应站在控股股东的角度，针对不同类型的经营主体，设计不同的制度和机制，充分激发两类经营主体的积极性。 在股权管理体系下，报业集团的经营管理，应从对企业的日常经营干预中脱离出来，尊重其他股东和经营管理层的正当权益，摆平自身的股东位置，通过正常的法制渠道，行使和保护自身的法律权利。从股东的角度，将管理重点集中到制度设计上，针对不同类型的企业实际，设计最能激发经营管理层积极性的股权结构类型、内部监控体系和内部经营管理制度、惩罚机制和激励制度等。并根据企业发展变化的具体情况，不断地进行修正。 从行政管理走向股权管理，其实质是经济领域内从“人治”走向“法治”的过程。不可否认，“法治”并不能避免“人治”下的所有缺陷。因此，不能因股权管理不到位而否认股权管理的必要性和先进性。实际情况是，很多股权管理制度下出现的管理缺陷，正是股权管理制度设计及监督不够造成的。改正的路径，是更注重制度细节的设计，而不是退回到行政管理的老路上去。 来源：新闻实践杂志 （作者：张振华 长江日报报业集团媒介发展研究所所长）苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-