医疗行业平衡计分卡之探讨与应用培训课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,*,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,報告大綱,一、平衡計分卡之起源及精神,二、平衡計分卡之四大構面的介紹,三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則,四、平衡計分卡如何達到組織之綜效,五、平衡計分卡之功能及效益,六、如何推動平衡計分卡,七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題,八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合,九、結論,十、Q&A,2,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,一、平衡計分卡之起源與精神,3,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖,1：,平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.9),為了成功地獲取資金，,我們應如何面對我們的,股東？,財務面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應如何面對我們的,顧客？,顧客面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採取什,麼樣的企業程序？,內部營運,流程,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應該如何持續地改,變及進步？,學習與成長面,目,標,衡,量,目,標,動,機,願景,與,策略,4,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,3.,溝通與聯結,溝通與教育,設定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯結,4.,規劃與設定目標,設定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設立里程碑,2.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,圖,2：,將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.11),5,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,企業程序,革新程序,營運程序,l,產品設計,l,產品發展,l,製造,l,行銷,l,售後服務,圖,3：,內部企業程序之價值鏈層面圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.27),辨識,顧客,的需要,設,計,發,展,製,造,行,銷,滿足,顧客,的需要,服,務,進入市場的時間,供應鍊,革新,6,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖,4：,平衡計分卡各層面之因果關係圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.31),資本投入之報酬率,財務面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內部企業程序,學習與成長,員工之技能,程序,品質,程序,週期,7,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,二、平衡計分卡之四大構面,(一)財務構面,(二)顧客構面,(三)內部程序構面,(四)學習與成長構面,8,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,策略性議題,收益成長與組合,成本減少,/,生產力的增進,資產的利用,企,業,成,長,各部門的銷貨成長率,來自新產品、新服務及新,顧客的收益百分比,收益,/,員工,投資（銷售的百分比）,R&D,（銷售百分比）,個,體,的,策,略,保,持,目標客戶與帳戶的比例交,叉銷售量,來自新應用方式的產品之,收益百分比,顧客與生產線的獲利力,成本,VS.,競爭者的成本,成本減少率,間接費用（銷貨百分比）,營運資本比率,現付現收循環,（,cash,-,to,-,cash cycle),主要資產類別的,ROCE,資產利用率,收,穫,顧客與生產線的獲利力,非獲利顧客的百分比,單位成本（每單位的產出及每,筆交易）,回收期間,完好品,圖,5：,衡量策略性之財務議題圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.52),9,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,市場佔有率,顧客的獲利力,顧客滿意度,顧客的取得,顧客的維繫,1.,顧客面之核心衡量,1.,市場佔有率,由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。,3.,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,4.,顧客滿意度,依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,5.,顧客的獲利能力,在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。,圖6：,顧客面-核心衡量圖,（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.68）,10,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,價值,產品,/,服務屬性,形象,關係,功能性,品質,價格,時間,產品,/,服務屬性,關係,形象,提供的,幅度,沒有,失誤,零缺點,的服務,專業化,便利性,個人的,顧問,適時地因應,顧客之需,2.,顧客價值面計劃之內容,一般性模型,實例：銀行業,價值面計劃,策略性衡量：,勞務,需求,失敗,滿足,目錄,時間,核心顧客衡量：,顧客“非常滿意”的調查,市場佔有率,新客戶的取得,顧客的維繫,=,+,+,（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.74）,圖,7：,顧客價值面計劃圖,11,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,革新程序,營運程序,售後服務程序,辨識,顧客,需求,滿足,顧客,需求,開拓,市場,創造,商品,運送及,服務,槓桿,關係,管理風險,管理業務,決定銷,售通路,上市及,銷售,鎖定獲利部門,顧客與銷售通路的配合,服務品質,交叉銷售,(cross-sell),策略性議題,市場佔有率的品質,新產品的收益%,內部顧客滿意度,交叉銷售比率,（部門的獲利力）,通路交易組合 ,顧客不滿意情況指標,每個銷售員的銷售合約,(Trailway to Trolls),每個銷售員的,新收益,圖8：內部計分卡圖Metro Bank,（出處：Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.112）,12,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,1.,員工潛力之增加,核心衡量,結果,員工留職率,員工生產力,員工滿意度,決定因素,員工的才能,技術的結構,行動的氣候,圖9：,學習與成長衡量架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.129),13,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則,14,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,平,衡,計,分,卡,策略,圖10：策略型組織的原則圖,4.使策略成為持續性的過程,3.使策略成為每人每天之工作,2.將組織連結至策略,1.將策略轉化為營運的術語,5.透過高階主管之領導，驅動變革,連結預算與策略,分析與資訊系統,策略性學習,對策略的體認,個人計分卡,合理平衡的獎酬,公司的角色,事業單位之綜效,服務共享之綜效,策略圖,平衡計分卡,動員,領導程序,策略性管理系統,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.9.),15,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則1：將策略轉化成營運的術語,策,略圖的建立,16,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,增加資本報酬率(ROCE)為12%,營收成長策略,生產力提昇策略,新商品(非汽油,類)收入,透過高價品牌提高,顧客之獲利力,成為產業內成本,之領導者,將現有資產的使用,極大化,ROCE,淨利(與產業比較),非汽油類商品收入及利潤,現金流量,數量(與產業比較),溢價比率,現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較),更多的,消費商品,協助發展,商業技巧,“雙贏的經銷商關係”,“取悅消費者”,差異化重點,快速,購買,友善助人,的員工,辨認的,忠誠度,基本要求,乾淨,安全,產品品質,值得信賴的品牌,“秘密顧客評分”,區隔市場佔有率,經銷商的利潤成長,經銷商之滿意度,財務面,顧客面,內部程序面,“建立經銷加盟權”,“增加顧客價值”,“達成卓越的營運”,“好鄰居”,創造非汽油類,的產品與服務,了解消費者的區隔,最佳的加盟團隊,改善硬體績效,改善存貨管理,產業成本領導,符合規格與準時,改善環境、健康,和安全,新產品之ROI,新產品之接受度,目標區隔的佔有率,經銷商品質評等,存貨水準,斷檔率,作業成本(與競爭者比較),良率差異,非預期停機,環保事故,安全事故,學習與成長面,受激勵與培訓的員工,團隊合作,個人的成長,功能性技能之優越性,領導技能,整合力,流程改善,Y2K問題,個人計分卡,員工回饋,策略技能涵蓋率,系統建置之里程碑,行動氣候,能力,資訊科技,圖,11,:Mobil NAM&R 的策略圖,完善的訂購,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.41-2.),17,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則1：將策略轉化成營運的術語,平衡計分卡,的建立,18,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖12:New Profit的平衡計分卡圖,我們的使命:,New Profit(NPI),是一個非營利的慈善團體,。,我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上,，,俾影響大規模的社會改變。,構面,策略目標,目標,財務面,基金的資本形成,保有$5m的基金投入,營運收入,在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入,維持能力,管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘,效率,維持人力成本與服務成本具1：4的比例,募集$4.5 M 的資金,維持三個月盈餘的營運現金流量金額,投資者,建立投資者團隊,在NPI之網路的關鍵構面上加入他們,投資者滿意度,使用滿意度調查及訪談,焦點投資者策略,發展投資者的區隔,集中三個基金和三個主要投資者,達成80%的滿意度,投資組合組織的績效,成長,針對各個投資組合組織設定特定的成長目標,社會影響力,增加投資組合組織的社會影響力,平衡計分卡的績效,對每一個組織實施第一個計分卡,對於基金服務的滿意度,投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度,最佳實務,跨投資組合組織分享最佳實務,針對特定的目標，建立四個計分卡,達成80%的組織績效,共享學習與合作案件的目標數,內部程序面,投資組合管理,執行績效管理系統,定義領導者的定位,與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人,委員會和管理,擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會,對於基金服務的滿意度,-投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度,規劃 NPI 機構,為機構規劃,完成與投資組合之組織間的作業流程,達到新聞媒體曝光與邀請發言的次數目標,確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係,學習與成長面,填滿策略性職位,設計吸引以及留任優秀幕僚的策略,科技,辨認科技上的需求並計劃購買之,知識管理,發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統,合作,在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道,填滿全部的基本策略性職位,完成吸引和留任幕僚的人力資源策略,(出處:Kaplan,R.“New Profit Inc.:Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052(Boston:Harvard Business School,1999),15.Reprinted by permission of Harvard Business School.),19,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則2：將組織連結至策略,20,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖,總公司,主要事業單位,支援性單位,SBU,A,SBU,B,SBU,C,SBU,D,總公司計分卡,(共享的策略性議程),主題 量度,1.財務成長 XXX,2.使銷費者愉悅,3.雙贏的關係,4.安全與可靠 XXX,5.有競爭力的供應商XXX,6.好鄰居 XXX,7.品質 XXX,8.激勵與培訓 XXX,2.使消費者愉悅,3.雙贏的關係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店行銷,汽油產品行銷,製造服務,供應商計劃,環保與公安,人力資源,總公司的計分卡定義整體策略的優先順序,各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.48.),21,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則3：使策略成為每人每天的工作,22,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖,溝通管道,面對面/一對一的溝通,走廊/咖啡間中的溝通,小組會議,錄影帶會議,電話交談,語音信箱,電子郵件信箱,大型團體會議,個人手箋之文書資料,議程的事先影印,傳真,辦公室備忘錄,正式演講,信件,新聞稿,報告,豐富管道,簡單管道,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.219.),23,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,表1:Mobil NAM&R 部門的月報表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.221.),24,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖15:Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖,資本報酬率,方面的領導者,達成現金流量計劃,邊際貢獻之領導者,高價位/差異化,支援差異化的“成本”,極大化銷售量:,平衡獲利成長,和資產利用,符合價值之公道價格,雙贏之結盟關係,完美地完成訂單,有意願且有,能力準時付款,具成本效益,之供應商,沒有因損壞而產生的退貨,資財建檔，,並開立發票,第一次就,符合規格,與訂單相符合,有效的顧客,管理,準時,易於生意往來,雙方都賺錢,產品易,於銷售,值得信賴的,品牌形象,預期,市場需求,持續改善,策略,建立品牌,同級中的,最佳銷售,同級中的,最佳配送網路,具成本效益,的生產,與精煉廠間的,雙贏關係,策略性,供應商聯盟,有效率地,完全利用資產,有技能且專注,之員工,有效率，且具有成,本效益的交通運輸,文化改變,展現對變革的支持,我能了解本部門的策略,且能夠辨認自己的角色,溝通結果和現行的作業,教導、傾聽,與諮詢,授權,分析組織的落差,建立持續改善的工具,培養技能與能力,分析工作,上的落差,建立一般,商業技能,跨功能,的訓練,財務面,顧客面,學習與,成長面,內部程序面,建立團隊,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.228.),25,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,表2:Mobil NAM&R 的獎酬計劃表,不佳,平均,同業中最佳,底薪,90%,90%,90%,公司績效獎金,(資本報酬,盈餘成長),0-1,3-6,10,NAM&R/策略性事業單位(SBU)績效獎金,M&R(30%),SBU(70%),0,5-8,20,總計(市場之百分比),91%,98%-104%,120%,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.54.),26,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則4：使策略成為連續性的過程,27,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,平衡計分卡,策略,預算,營運作業,投入(資源),產出(結果),策略性學習循環,管理營運作業循環,更新策略,結合策略和預算,目標,策略性行動方案,預測,報導,關閉策略循環,策略性回饋,管理會議,職責,測試，學習和適應,測試因果關係,動態模擬,企業分析,緊急策略,測試假設,資源,複核,圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.275.),28,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖17:按部就班地將策略連結至預算圖,策略,(3-5年),1.轉化為平衡計分卡,2.設定延伸目標,3.辨認策略性行動方案以及資源需求,4.核准財務資源及人力資源,預算,(1年),按部就班的過程,(通常係2-3年的規劃),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.281.),29,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖18:ABB Switzerland公司,之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖,價值動因(成長、獲利),與成功構面的目標,(顧客、市場、流程、創新、員工),我們的企業使命是什麼？,我們現在在哪裡？,未來四年我們又應該在哪裡？,我們可以如何描,述我們的市場？,競爭者,是誰？,對我們有利與,不利因素是什麼？,修改目標,我們應該如何前進？,準備平 衡 計 分 卡 的發 展,將策略轉化成一套,目標與衡量指標,建立一個平衡結果指標,與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,0.由上而下的目標(行動+KPI),1.事業構想,2.現況與目標,3.市場描述,4.競爭情況,5.SWOT分析,6.策略,7.策略性目標,8.衡量,9.事業計劃,10.將平衡計分卡整合至公司中,傳統的策略發展流程,新的策略展開流程,策略性指示,從情節到策略,從策略到行動,管理流程,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.283.),30,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,策略性議題:採購與配送,衡量指標,目標,行動方案,財務面,營業收入,銷售額(與去年比較),成長20%,成長12%,複製計劃,顧客面,退貨率,品質問題,其他,顧客忠誠度,採購量,主動光臨率,每年下降50%,2.4個單位,60%,品質管理,顧客忠誠方案,內部程序面,從“A”級工廠來的商品比率,庫存商品項目,(與計畫比較),在第年達到70%,85%,公司與工廠之發展計劃,學習與成長面,策略性技能之取得率,第一年(50%),第三年(75%),第五年(90%),員工發展計劃,圖19：資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級,工廠,生產線計,劃之管理,工廠關係,管理技巧,商品購買,與規劃,的技巧,公司與工廠之發展計劃,負責人:,專案期間:,Fred Bell,1/988/99,需投入資源:,兼職人力,X,5人,5,X,$1,900=$9,500,預期利益,合計,1998,1999,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,成本,資金,收入,9500,9600,10500,12000,50000,9500,9500,20000,8000,合計,對於策略性議題的影響:,透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源,。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),31,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客,策略性目標,衡量指標,次衡量指標,1997年基準,1998年目標,相關的策略性行動方案,財務面,營收成長,(擁有者),1.產品/服務收入(擁有者),產品/服務收入,減除通路費用後的產品收入,帳單收入毛額,N.A.,$15,500,$1,276,N.A.,$15,500,$1,276,待擬定,2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者),主動光臨之顧客人數(平均),162,600,483,700,顧客接觸計劃,顧客面,爭取與維持高潛力價值的顧客,(擁有者),3.增額及全部客戶數(擁有者),增額顧客,新顧客%,新客戶數,轉入客戶數,總客戶數(年底),總客戶數(平均),127,000,15%,18,000,73,000,186,000,167,000,215,000,20%,41,000,126,000,419,000,356,000,顧客取得之資料庫,4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤,(擁有者),每一轉入客戶之淨獲利,第一年,第二年,第三年,第四年,每一新客戶之淨獲利,第一年,第二年,第三年,第四年,$200.00,$250.10,$310.00,$410.00,$120.00,$260.00,$400.00,$460.00,$250.00,$300.00,$340.00,$490.00,$120.00,$260.00,$450.00,$500.00,交叉銷售計劃,內部程序面,學習與成長面,極大化可靠度,(,擁有者),5.加權後的可取得性(擁有者),加權後的可取得性,-,-,待擬定,6.回應時間,95%的交易在_秒內完成,-,-,責任監督,圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖,營收成長,爭取與維持,高價值的顧客,移轉,新顧客,多元的通路,服務,功能/易使用,產品,節省時間,安全,價格,可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,極大化,可靠性,管理摩擦,執行,具成本效益,的行銷計劃,繼續維持對高級,產品之發展的,領導地位,發展優越的服務能力,全面吸引及留任,主要的參與者和員工,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),32,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖,分數,準則,權重,定義/次類別,策略性重要度,40%,競爭優勢,對顧客的價值,機會窗口,可維持性,率先進入市場,取得市場佔有率,迎擊競爭對手,對本單位的價值,很低,80 分,低,160分,中等,240分,高,320分,很高,400分,企業方案,執行,行動方案的成本,15%,執行成本,很高$1m,30分,高,使用公式,中等,使用公式,低,使用公式,很低$300k,150分,淨現值,15%,淨利益的現值(3年),很低,NPV$15m,150分,持續時間,10%,專案執行的期間(從觀念到實際展開),很長,16個月,20分,長,12-16個月,40分,中等,8-12個月,60分,短,4-8個月,80分,很短,4個月,100分,方案相依程度,10%,此方案對另一行動方案之相依程度,高度相依,20分,相對相依,40分,中等,60分,相對獨立,80分,完全獨立,100分,執行的風險/複雜性,10%,營運風險,技術風險,非常高,Alpha 級,20分,顯著,Beta 級,40分,中等,非新風險,60分,不顯著,非新風險,80分,非常低,非新風險,100分,合計,100%,行動方案總分之範圍從200分到1,000分,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.299.),33,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖,財務,內部,基礎建設,顧客,EVA,股利,再投資,銷售,成本及費用,產能的延誤,知覺的延誤,新區隔的,新客戶,客戶群,在科技上之投資,對新市場區隔進行促銷的產能,經紀人生產力,改善計劃,流程改善,競爭優勢,改善的構想,構想的存量,訴請給付案件,待處理案件,已結束的案件,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.312),34,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革,35,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖23:控制的構面圖,內部控制,企業策略,核心價值,策略之不,確定性,關鍵性績效,變數,要規避之,風險,信仰,系統,界限,系統,診斷性控制,系統,交互控制,系統,跨出既有疆界,完成工作,為未來定位,取得對遠大目標的,承諾,保障資訊及資產安全,(出處:Simons,R.Levers of Control:How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston:Harvard Business School Press,1995),159.),36,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,四、平衡計分卡如何達到組織之綜效,(一)總公司、事業單位及部門間之綜效(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,37,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,(一)總公司、事業單位及部門間之綜效,38,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,表3:平衡計分卡之組織綜效表,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),綜效來源,SBU型態,總公司層級之BSC重點,釋例,1.資金配置之最適化,彼此間業務無關聯，互相獨立,u,現金流量,u,營運資本之效率,u,投資報酬率,u,其他的股東價值衡量法,FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。,2.成長與風險之平衡,各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。,風險指數,例如有些集團同時經營內外銷事業。,3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張,SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張,u,交叉銷售,u,轉撥計價,u,客戶資訊分享,u,全面性的解決方案(一站購足),Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行與客戶雙方之成本。,Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。,4.創造顧客焦點,各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。,u,顧客滿意度,u,顧客維持率,Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。,39,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,綜效來源,SBU型態,總公司層級之BSC重點,釋例,5.共用相同之流程，俾產生規模經濟,SBU擁有共同之服務需求,u,支援性服務成本之 分攤,u,強調流程之效率和效果,The Limited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。,6.整合價值鏈,SBU間具有垂直整合之關係,u,生命週期成本,u,製程時間長短,u,穩定之供料及通路,u,整合性服務所創造的收益比重,u,創造整合性能力,u,發展系統整合者的組織文化,Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。,Chalotte市政府之各種主題委員會。,華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。,保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。,7.最佳實務分享，或共用核心專長,SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。,u,核心技術分享給有需要之SBU的效率和效果,u,利用核心技術開發新產品的情況,u,核心能力的進步情況,本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。,表3:組織綜效表(續),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),40,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖,增加,安全感,強化鄰,里關係,提昇服務,品質,維持具競爭,力的稅率,提供安全及,方便的交通,減少犯罪,增加經濟,發展機會,極大化,成本效益,擴大稅基,保障財源上/,服務上的夥伴,維持AAA,評等,與顧客互,動順暢,強化社區自治之,問題解決方式,提高,生產力,增加正向,的接觸,增加基礎,建設之產能,提昇知識,管理能力,達成正面的,員工文化,縮減技能,上的落差,市政府計分卡,顧客構面,財務構面,內部程序構面,學習與成長構面,增加非市政,的財務來源,會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.179.),41,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖,市長,市政府,市政閣員,支援性單位,業務單位,領導團隊,社區,安全,城中,之城,交通,市政,重組,經濟,發展,預算與評估,業務支援服務,財政,人力資源,航空,規劃委員會,警察,水電公用事,業,工程與財產,管理,消防,鄰里發展,固體廢棄物,處理服務,交通,策略性議題,城中之城,顧客構面,財政責任構面,內部程序構面,學習與成長構面,提昇,知識管理,能力,達成,正面的,員工文化,縮減技能,上的落差,保障財源上/,服務上的夥伴,促進以社區,為基礎的問,題解決方式,增加基礎,建設之產能,擴大稅基,增加新的,市府財源,強化鄰里,關係,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.185.),42,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,43,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖26:建立支援性單位的連結圖,策略性事業單位,支援性單位,1.服務協議,定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標,3.連結計分卡,2.支援性單位計,分卡(企業中的企業),財務,內部,顧客,學習與成長,使命,4.顧客回饋,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.193.),44,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,3.事業單位,圖27:Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖,連結計分卡,財務,支援性單位之市場佔有率及利潤成長,支援成本抑減,市場佔有率,出租收入,高價值產品之收入,交易費用等級(每加侖成本),顧客,持續著重在最佳購物經驗的傳遞,顧客滿意度,秘密顧客評分,經銷商滿意度,2.支援性單位的計分卡,財務,F1.通路管理的營運效率,預算差異,間接/直接比例,每小時成本,客戶,C1.發展通路管理的願景與策略,C2.發展與支援能提高特許權價值的計劃,C3.協助企業單位執行策略,C4.提供攸關性資訊及促進溝通,顧客滿意度(服務協議的回饋),內部,程序,I1.加盟的流程改造,I2.卓越的通路管理,I3.提高支援性部門的營運效率,I4.銷售人力效果之最適化,主要行動方案追蹤VS.里程碑,競爭力評估(最佳實務),成本抑減方案的成效($),地區經理的回饋,學習與成長,L1.核心能力與技能,L2.組織的參與,L3.可接觸到策略性資訊,策略性技能的取得性,行動氣候的調查,最佳實務的移轉,資訊系統VS.里程碑,1.服務協議,4.回饋,+,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”,Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.195.),45,医疗行业平衡计分卡之探讨与应用,圖28:企業中的企業之,支,援功能圖,總公司,主要事業,SBU,A,SBU,B,SBU,C,SBU,D,自有品牌,資訊科技,外部廠商,Andersen,Consu