绩效管理与沟通（forstudent）.ppt

<p>智联培训以客户为中心，组织专业化培训,*,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,茫,盲,忙,管理学中的钟摆理论：上级差不多，下级差千里,The sales,销售人员,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,Marketing,市场人员,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,Finance,财务人员,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,HR,人力资源人员,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,The unhappy worker,不开心的员工,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,为什么员工表现不尽人意？,？,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,开始工作之前的原因有：,他们不知道,他们不知道,他们不知道,他们认为,他们认为,他们认为,他们预测到,？,？,？,？,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,他们不知道,该做什么,他们不知道,怎么做,他们不知道,为什么做,他们认为,你的方法不会奏效,他们认为,他们的方法更好,他们认为,其他的事情更重要,他们预测到,做这件事的负面结果,他们预测到,有超出他们控制范围的事情,私人问题,个人能力限制,也许根本没有人能做这件事,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,开始工作之后的原因有：,他们认为,做这项工作对他们没有,出现的障碍,他们认为其他的事,他们认为作了该做的事反而,没做这件事却,事情做得不好也没有,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,他们认为他们是在做事,做这项工作对他们没有好处,出现他们不能控制的障碍,他们认为其他的事更重要,他们认为作了该做的事反而受到惩罚,没做这件事却得到肯定,事情做得不好也没有负面影响,私人问题,个人能力限制,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,三只老鼠的绩效考核。,俄罗斯的矿山是否应该参与考核？,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程目的,全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。,通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节,目标设定、绩效评估等。,讨论绩效管理中常见的问题与应对。,课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理,体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管理体系,单元十：,绩效管理中常见的问题与应对,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理,体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管 理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一：什么是绩效管理,绩效,管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程,产生绩效,提高绩效,管理过程,管理团队,客户,股东,员工,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）,简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,综合平衡记分卡,启示：,经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,绩效标准怎么定？,动物园选美,五官争功,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一:绩效管理的目的及作用,指导员工/团队的目标,统一各部门的方向协调作战,建立企业行为准则形成高绩效文化,提高企业核心竟争力,系统人的员工沟通工具,引入变革的有效工具之一,做为企业其它人事管理系统的基础,激励员工创造优异成绩,企业战略目标,股东,指导员工/团队的目标和方向,系统的员工沟通工具,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一：绩效管理的目的及作用,六大竞争优势,提高工作绩效,作出正确的雇佣决策,降低员工流失率,发现企业中存在的问题,做好人力资源规划,改善上级和员工间的沟通,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一:绩效管理的目的及作用问题讨论,绩效管理与绩效考评有什么不同,?,两者关系如何,?,员工离职最常见的因素有哪些？,什么样的企业需要绩效管理系统,?,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期,事后的评估,绩效管理与绩效考评之区别,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,员工离职的两大因素,同一线经理不合,不合理的绩效考核系统,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,一、打网球和晋升,甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。,这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,二、台风与考评标准,如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。,当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,三、手表与考评标准,如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。,对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,四、划船与搭便车,很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。,比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。,这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：1、进行准确地观察。2、将团队绩效分解为个人绩效。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,五、捕鱼与卖鱼,在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网，有人操作机械、有人收网等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。,管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,六、船长与管理成本,在一艘只有两个人划船的船上，搭便车的行为不大容易出现，因为两人之间很容易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉；而在一艘100人的船上，一个人偷懒对其他99人的利益损害均摊后就不那么明显，也不易被察觉，因此搭便车的行为就会很普遍。,因此，在100人的大船上设置一个船长必要的，其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在2个人的船上，相互监督便能达到管理的目的，再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。,管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化而逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,七、教练和权力,足球队员的工资并不由教练发放，但他们却要服从教练，因为教练决定着他们的上场次数，而这与他们的经济利益联系紧密。如果一个教练没有决定出场阵容的权力，那么他的权威就会遭到队员的挑战，最终无法让队员履行他的战术。,绩效管理给予员工机会，同时也赋予管理者权力。只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施各种管理行为。仅有温和的语气，和温和的语气再加上一把枪，后者比前者要有效得多。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一：绩效管理的过程,绩效的界定/定义,绩效信息反馈,绩效的衡量,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元一：绩效管理的目的,战略目的,将,员工活动与组织的目标联系到一起,界定结果，所需行为特征等,反应企业文化,薪资,调整决策,晋升决策,保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导,及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩,安排针对性的培训和发展机会,管理目的,开发目的,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：绩效管理体系的,有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素需求理论,价值缺口,生存需求,安全与保障需求,归属与,情感需求,自我实现,成长与发展,人际关系,生存,需求层次,马斯洛需求理论,奥得福需求理论,受尊重及被认可,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素 X Y理论,X 理论,人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。,管理风格,设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。,Y 理论,人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。,管理风格,授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素赫兹伯格的激励与保障理论,薪资,工作地位,工作保障,工作环境条件,福利,企业的规章制度,人际关系,有意义的工作,有挑战的工作,对于成绩的肯定,成就感,发展及提升的机会,新的责任,工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素公平理论,个人对自己的贡献Inputs,回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).,比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs：教育，工作经验，工作努力等,被认为不公平对待可能产生的回应,As Outputs Bs Outputs,As InputsBs Inputs,回应一：减少贡献（,Inputs),回应二：要求提高回报,回应三：调整评价观点或对象,回应四：对系统不满意,回应五：离开,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素行为强化理论,人的,行为会被该行为所带来的结果强化或减弱,管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为,强化手段的种类：,正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬,负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁,取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴,惩罚手段：扣工资，降级等,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting),目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。,目标的特点：,目标的具体性（,Goal Specificity):,目标的可观察性和可测定性,目标的挑战性（,Goal difficulty):,实现目标的挑战性和现实性,目标的认同性（,Goal acceptance):,目标制定者的权威性,目标完成都的参与程度,目标与绩效：,具体有挑战和被认同的目标,高绩效,反馈,激励,资源,支持,灵活性,能力,承诺,努力,个人,结果,环境,目标,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元二：人的激励因素 问题讨论,以上各种激励因素，如何应用于管理中？,以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,绩效考核的三大类型,品质主导型,行为主导型,效果主导型,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,一、品质主导型,是指看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,案例说明：,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。,这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他忠诚品质，里只需占就可以。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,二、,行为主导型,行为主导就是说具体都干了些什么，强调是一个过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,案例说明：,有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。,这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,三、,效果主导型,效果主导是强调结果，干出了什么成绩。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,案例说明：,小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的里头给他打了个四分。,那么这四分是怎么得来的？为什么没有评五分？,经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出活。,就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,常用考评方法介绍,1，雇员比较,系统 (1.1排序法),(Ranking Method),(1.2 平行比较法),(Paired Comparison Method),(1.3 硬性分布法),(Forced Distribution Method),2,尺度评价表法,(Rating Scale Method),3,关键事件法,(Critical Incident Method),4,行为定位等级评价法(BARS）,5,行为观察量表,（BOS）,6,目标管理及KPI,7，360反馈,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,1.1排序法(Ranking Method),把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。,非常简单，有时存在误区。,适合正在起步的企业采用。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,部门：财务部,员工总数：10人,排序说明：1为最好，10为最差,姓名,排序,A 李宇,10（最差）,B 赵敏,7,C 孙丽,4,D 王小燕,8,E 陈丹,6,F 刘冰,1（最好）,G 张新华,9,H 王桦,3,I 刘家英,5,L 马飞,2,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,1.2平行比较法(Paired Comparison Method),简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升是有决定性的作用。,缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,比较对象,甲,乙,丙,丁,戊,甲,+,+,-,-,乙,-,-,-,-,丙,-,+,+,-,丁,+,+,-,+,戊,+,+,-,-,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,1.3雇员比较系统-硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：,优秀5%,良好20%,中50%,中下20%,差5%,B,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,优点,缺点,成本低,好学,评定所花费的时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）,容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,判定绩效的评分标准模糊,主观性过大,未说明员工需做什么,不能公平地对不同部门员工做比较,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,2、尺度评价表法(Rating Scale Method),优点,缺点,实用,成本低,HR,能很快开发,实用于组织中的全部或大部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,考评点,评分标准,评分,考评结果,衣着和仪表,5=优秀（你所知道的最好的员工）,4=良好（超出所有标准）,3=中等（满足所有标准）,2=需要改进（某些地方需要改进）,1=不令人满意（不可接受）,自信心,可靠程度,态度,合作,知识,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,3、关键事件法(Criti,cal Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立,通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,该考评一般不单独使用,优点,有理有据,若及时反馈，可提高员工绩效,成本很低,缺点,积累小过失之嫌,不可单独作为考核工具,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,ACTION 行动,TARGET 目标,SITUATION 情景,RESULT 结果,STAR法,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。,这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病了。,但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户要求清关以后，要当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？,她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下班走了，因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,当时的情景,S,是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。,当时的目标,T,是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。,当时的行动,A,是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。,当时的结果,是：客户及时的收到了货，没有损伤公司的信誉。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,两熊赛蜜-考核结果,黑熊：,评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关,黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。,黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。,棕熊:,不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。,虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,考 核 指 标：关 键 绩 效 指 标,什么是关键绩效指标？,关键业绩指标（,Key Performance Indicator,，,KPI,）,是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,关键绩效指标的特点？,完整性,，要从全面的角度衡量组织的战略；,关键性,，找出最关键的指标，便于集中资源；,结果性,，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；,可衡量,，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,关 键 绩 效 指 标 的 确 定,针对目标职位的业务，运用价值创造树,（Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；,再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；,最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,Communication Skills,表达能力,Decision-Making,决策,Initiative,主动性,Interpersonal Skills,人际关系,Judgment,判断能力,Leadership,领导能力,People Management,人员管理,Performance Management,绩效管理,Problem-Solving,解决问题,Product Knowledge,对于产品的知识,Selling Skills,销售技能,Teamwork,团队精神,单元三:绩效管理体系概述 Competence例,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三:绩效管理体系概述-Competence,Communicates ideas verbally,口头表达,Communicates ideas in writing,书面表达,Produces accurate&amp;timely business reports,准确及适时地完成报告,Keeps others informed,保证必要的交流,Promotes&amp;uses candid&amp;open communication,促进交流，并采取,坦率、公开的方式进行交流,Provides correct&amp;consistent information,提供准确及一致的资料,Uses appropriate channels of communication,formal&amp;informal,使用正式及非正式的途径来交流,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：绩效管理体系概述案例,考虑企业的业绩考评系统应该有什么特点：,企业一：传统的机械制造业拥有成熟的管理体系和管理团队，约有,500,名较稳定的员工队伍。,企业二：创业企业，从事服装加工业务，约有,80,个生产线职工和,20,名管理和业务人员。,企业三：创业企业，从事软件开发业务，约有,80,名软件开发人员和,50,名管理、销售和市场人员。,企业四：投资银行，拥有百名金融专业人员及相应的支持人员，具有成熟的管理体系和复杂的业务机构。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,经营导向的绩效管理,KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程,首先必须明确工作产出,适用于工作内容相对单纯的岗位,可结合其他考核方法,职位,关键绩效指标,1.接线员,需求信息准确性,2.送水员,车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款,3.业务员,新客户开发,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,如何设计KPI 考核表,1、目标设立部分,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式,1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；,1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；,2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划,企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),智联培训以客户为中心，组织专业化培训,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果,(,如利润,),的改善作出贡献。,但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标,(,如质量、生产时间、生产率和新产品等,),的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的,1),改良,/,创新过程、,2),经营过程和,3),售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及,1),员工的能力、,2),信息系统的能力、,3),激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：平衡计分卡举例-人力资源部,财务指标,公司人力资源平均成本增加率,人力资源部成本与公司营业收入比率改进,年度,HR,预处,客户指标,员工对,HR,服务满意度调查,员工满意度调查,公司员工离职率,管理人员对,HR,服务的满意度,招聘,离职,员工/技能发展,HR,员工的离职率,关键,HR,岗位的替补率,关键,HR,技能的培训,HR,员工的满意度,内部流程指标,人员招聘：,a.Time to fill,（,关键岗位）,b.,新,员工质量,c.,招聘成员,C&amp;B,：,a.Payroll,和,Benefit,准确率和实时率,b.,关键,program,的,milestone/,员工沟通,C.,劳动成本的目标,员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系,企业战略,企业目标,岗位质检,岗位生产,岗位研发,岗位服务,岗位市场拓展,岗位销售,岗位工程,岗位支持,部门,目标,部门,目标,部门,目标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：结果核心的绩效管理体系,优点：,简单、明确、易于操作,客观，没有灰色区域,目标明确，导向性好,易于将公司战略落实到各级组织,缺点：,易于集中于容易测量的指标上，如财务指标,目标细分，不易于团队合作,业绩管理滞后，难于确定行为标准,可能鼓励错误的行为,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：绩效管理体系概述典型绩效管理的构成,提高员工绩效，实现企业目标,奖励,目标设定,绩效考评,反馈与指导,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,单元三：绩效管理体系概述讨论问题,典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩效管理表中有哪些关键内容？,在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些因素需要考虑？,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：行为能力核心 绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,智联培训以客户为中心，组织专业化培训,设定绩效的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修</p>