头脑风暴法实施步骤专业知识讲座.ppt

厦门象屿集团有限公司风险中心,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,头脑风暴法,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用：,想出许许多多主意,列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案,克服创造性思考时受到的限制,项目小组,市场,组 织,人力资源,战略规划,.,头脑风暴法的类别和特点,无组织的头脑风暴法,优点,更自然,节省时间,组内沟通和小组荣誉感增强,缺点,产生的观点较少,思索过程更易受他人观点影响,进攻性人物会支配整个会议,不允许对复杂问题深入思索,有组织的头脑风暴法,优点,产生更多的观点,更好地运用每人独特的思维方式,减少进攻人物支配会议的可能性,给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,缺点,不自然,费时,组内沟通和小组荣誉感不强,根据不同的情况采取不同的方法！,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议,尝试充分运用所有员工的创造力,产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法,维持批判精神的群体决策方法,可以打破群体思维的方法,保证了群体决策创造性的方法,提高决策质量的方法,要求参加者具有较高的联想思维,头脑风暴法的使用,个人使用,小组使用,预估可能的原因,产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）,预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍,可利用MSN聊天室进行头脑风暴,用于解决问题树中的某一个节点,？,提出某个问题,不要离题太远,不要太深入,头脑风暴的流程,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,头脑,风暴,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题,如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解,鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解,也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的实施步骤,无组织的头脑风暴法,每人随意发表意见,在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见,如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则,当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”,当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议,每人轮流发表一条意见,在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见,若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则,在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止,必要时，主持人应设法激发更多的观点,若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,1.重温头脑风暴法的步骤与规则,2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题,3.发表意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,场地的大小,较集中的封闭空间（,15,平方米）,装饰简单,足够的白板，可以记录,有水喝,人员的组成,5,10,人,有主持人,有记录员,主持人的要求,对主题有深刻的理解,不独断,有激情,能控制场面和进度,会戴,2,顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子,充当参与者,有引导能力,技巧,引导技巧,随时记录，不漏,打断循环，从一点开始讨论,思维发散，但主题不发散,鼓励发言,禁止评论,限制时间（,10,60,分钟）,提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的,参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响,尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”,鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错,让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法,期许及要求,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,头脑风暴之后,合并问题的同类项,对问题进行排序,组合问题,评论问题，认证问题的可行性,项目回顾及后评价,项目的计划,项目的执行,项目的监督,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,1.1定义愿景,1.2订出目标,1.3评估限制,1.4列出工作,1.5敲定资源,1.6工作排序,1.7确定进度,1.8未雨绸缪,1.1.定义愿景（目的）,1.项目的计划,与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨,定义项目所希望达成的目标,评估项目愿景的可行性,写出可行的项目愿景,项目愿景要写得精确，不可模糊不清,项目组成员能认同这个项目愿景吗？,检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.2.订出目标,S,A,M,A,T,R,1.2.2.订定指标,认清指标与目标、目标与愿景间的关联性,。,1.2.3 订定轻重缓急,低优先度的项目有必要时可以放弃,80/20,法则,1.2.1 定义目标,清楚的（,specific,）,可衡量的（,measurable),达得到的（,attainable),合理的,(reasonable),具体的,(tangible),1.项目的计划,1.3 评估限制,1.3.2 检验资源的限制,认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起,确定是否有法律、安全、环保等外在的限制,考虑是否外包比较划算,1.3.3.善用现有的管道,调查一下是否别人有作过类似的案例,调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源,尽量不要从零开始,1.3.1 评估时间的压力,宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,1.项目的计划,1.4.列出工作,脑力激荡,由下往上作组合,检查是否有遗漏,给予有意义的编号,纪录工作总表,1.项目的计划,1.5.敲定资源,1.5.1.人力评估,先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,1.5.2.评估其他的资源,再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源,资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1.5.3.沟通协调,理想上拿到所有的资源，实际上很难如此,考虑是否有替代的资源或工作,1.5.4.记录资源,记录及沟通所有的资源,1.项目的计划,1.6.工作排序,1.6.1.考虑优先级,先考虑是否有逻辑上的先后关系,再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2.估计工期的长短,由工作的承办人来评估工期,如果可能，先试验一小段,1.6.3.网络图,把所有的工作依照优先级画出网络图,依照工期来找出关键路径,1.6.4.找出空档,在每个非关键路径中，找出所有的空档,1.项目的计划,1.7.确定进度,1.7.1.计算日期,给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图,在甘特图上标出关键路径,1.7.2.找出撞期,在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期,要尽量合于现时的状况,1.7.3.赢得认同,加上时间之后，再次取得资源,与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1.项目的计划,1.8.未雨绸缪,1.8.1.找出威胁,有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？,优先检查关键路径上的工作,考虑可能性、严重性与应变度,1.8.2.事先预防,有哪些状况会造成上述问题的发生？,可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,1.8.3.应变计划,一旦问题真的发生，我们该怎么办？,把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作,应变计划需要事先演练,1.项目的计划,2.1,检验角色,2.2建立团队,2.3好的开始,2.4有效领导,2.5开发团队,2.6团队决策,2.7管理信息,2.8沟通清晰,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,2.1 检验自己角色,2.1.1.定义责任,项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题,仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.1.2.领导团队,遴选及确定团队成员，并付予责任,顺利地推动项目的展开,继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,2.1.3.自我评估,我是否真的对本项目有兴趣,我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？,2.项目的执行,2.2.建立团队,2.2.1.评估谁能出马,用资源投入表及行事历来敲定所有的资源,公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2.敲定团队成员,我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？,团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？,团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2.2.3.定义角色与责任,常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人,要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2.项目的执行,2.3.好的开始,2.3.1.主动地促进了解,办一个项目启动会，并邀请高阶领导致词鼓励,多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处,在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准,鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.3.2.纪录项目的开始状态,愿景：项目完成后，公司所希望迈入的境地,目标：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现,里程碑：本项目所预定完成的特别事件或成绩,风险与机会：项目的风险管理与,B,计划,相关人士：项目的关系人名单,2.项目的执行,2.4.有效领导,2.4.1.了解各种的领导风格,专制型：当面临危机或没时间讨论时适用,分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用,谘商型：当需要建立团队共识及领导支持时适用,民主型：应该作为项目的正常模式,2.4.2.因材施教，正确地领导,督导型：对新手要多予以示范与鼓励,授权型：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多,2.4.3.目标领导,在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向,赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2.项目的执行,2.5.开发团队,2.5.1.鼓励团队精神,项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂,对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2.5.2.了解团队的发展,团队的发展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期,适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力,发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,2.5.3.保持冲劲,要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的,技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,2.项目的执行,2.6.用团队来作决策,2.6.1.定义评分标准,定义到底是要选择什么？,什么样的特质的东西是我们在寻找的？,把评分标准分为“必要”与“想要”,2.6.2.评估各项方案,先由“必要”来淘汰不合格的选择,再由“想要”来比较最高分的选择,2.6.3.订定SAFE的决策,适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？,可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？,可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？,耐考验的：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,2.项目的执行,2.7.管理信息,2.7.1.评估信息,不同种类的信息有不同的处理方式,信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程,用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息,想想这信息是否对别的项目或部门也有用,2.7.2.整理资料,把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类,用待办档来存放暂没空读的信息,保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,2.7.3.指定一位协调人,让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,2.项目的执行,2.8.沟通清晰,2.8.1.分享知识,想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？,运用网络作知识管理,2.8.2.倾听别人的想法,您认为我们可以如何来把本项目做得更好？,对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？,客户满意我们的工作与进度吗？,我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,2.8.3.欢迎别人的建议,与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说,如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,2.项目的执行,3.1追踪进度,3.2开会检讨,3.3解决问题,3.4适应改变,3.5扩大战果,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,3.1.追踪进度,3.1.1.有效监督,经常要核对实际状况与原订计划的差异，尤其要注意进度与预算的掌握,对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,3.1.2.善用报告,要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交,报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会,项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告,3.1.3.监督的时机,项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高,项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督,3.项目的监督,3.2.开会检讨,3.2.1.检讨会的计划,定期会议：正式的项目团队检讨会议,专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开,事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,3.2.2.谁该与会？,这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？,这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？,是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？,3.2.3.领导检讨会的进行,依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题,适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定,永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会,3.项目的监督,3.3.解决问题,3.3.1.有麻烦要尽早讲,小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决,鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案,3.3.2.处理问题,聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响,在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案,尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变,找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生,3.3.3.更新项目计划,要及时向长官与项目的相关人士沟通项目计划的重要改变,所有的改变都要作好纪录,以当成日后的参考,必要时项目可以认赔停工，不是非硬撑不可,3.项目的监督,3.4.适应改变,3.4.1.有效地面对改变,与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等,如果影响重大，则考虑项目的替代方案,记录项目计划的改变，并且寻求项目领导的同意,尽速将改变通告项目团队、客户及其它相关人士,3.4.2.沟通改变,与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响,解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性,同步更新项目的目标、进度、预算、资源的运用等等,如果发现有人对改变不爽，私下再与他讨论,尽可能把改变化为具体的好处,3.项目的监督,3.5.扩大战果,3.5.1.项目的结束,项目经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成项目,撰写,项目总结报告,，内容要包括项目的绩效指标、优缺点、成功,/,失败,因素、资源实际使用与原计划的比较，以及后续计划,把项目快结束的消息通知相关部门及人士,衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省,可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就,3.5.2.由项目中成长,把项目的资料作好知识管理，成为公司的资产,安排团队成员参与新的项目，把经验带到其他部门,整理出可重复使用的项目方法与工具，以节省日后的摸索,3.项目的监督,项目后评价,项目执行完毕，项目小组的每一个人都应该总结一下项目执行的得与失、成与败。,这样做的目的有两个：,一是为员工个人的成长积累经验；,二是为将来的项目提供借鉴。,只有进行总结，这些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来项目的计划和估算中发挥作用。,项目后评价,项目经理对项目的总结报告则应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付结果的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训。,项目后评价,项目经理在总结中不妨询问如下问题：,这些工作是怎样进行的？,使用了哪些方法和程序？,是如何管理问题和风险的？,是如何平息冲突的？,用到了哪些方法激励队员？,项目后评价,审计（风险）项目评价的主要内容,1、项目目标是否有效达成？,2、项目是否根据计划进度按时完成？,3、项目计划的内容是否翔实、丰富，对项目执行是否具有较强的指导意义，可行性如何？,4、项目证据的质量评价，是否足以支持审计发现，搜集审计证据应注意什么？,5、项目程序是否符合执业规范和流程的规定、形成的工作底稿是否完整？,6、本次审计的重大审计发现，预期审计发现与实际审计发现出现偏离的原因？,7、审计报告撰写中值得借鉴的地方？,8、在审计过程中与被审计单位的沟通以及被审计单位的配合情况。,9、被审计单位对审计建议的反馈及采纳情况。,项目后评价,