公立医院院长绩效考核探索与实践培训.ppt

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中方主任,10,年宏观卫生政策研究与制定经验,5,年公立医院管办分开改革探索经验,目前从事医院管理工作,1,公立医院院长绩效考核探索与实践,郭永瑾,上海市胸科医院党委书记兼副院长,2010,年,3,月,28,日,对公立医院专业化管理的,5,个环节,审计监督,绩效管理,全面预算管理,资产监管,战略规划管理,上海申康医院发展中心院长绩效考核的探索历程,2005-2006,完成课题,大型公立医院院长绩效评价指标体系研究,，率先提出对三级医院院长的绩效评估指标体系,2006,颁布,院长年度绩效考核办法,2006-2009,连续四年对,23,家三级医院院长进行年度绩效考核,全国唯一,实现了三个转变,院长绩效考核公立医院绩效管理,被动接受考核主动改进绩效,年底考核持续全年的绩效改进,形成对公立医院绩效管理的,5,个环节,绩效目标,绩效监测,绩效奖惩,绩效反馈,绩效考核,初步成效,考核对象三级医院院长的高度评价和一致认可,医院绩效持续改善，增幅较其他三级医院显著,对医院运行产生深刻影响，有力推动了运行机制改革,推动医院积极探索内部绩效管理，为公立医院改革人事制度、完善分配激励机制、实施绩效工资改革、完善院科两级目标责任制创造了有利条件、打下了坚实的基础,各方评价,国家发改委（先后四次）及卫生部先后到申康中心调研市级医院院长绩效考核,陈竺部长接受,第一财经日报,专访时谈到：“上海申康医院发展中心对所管医院做了这种综合评估，而且让院长心服口服，这是上海很好的经验”。,2009,年第,6,期,各方评价,得到国务院领导批示组建的国务院参事室公立医院改革调研组的充分肯定。,“上海申康医院发展中心实施院长绩效考核，把履行公益性的职能放在首要位置；通过这些措施，切实提高了管理效能，增强了公益性，促进了医院发展；申康的做法在有效破解公立医院改革难题方面提供了新鲜经验。”,各方评价,写入国家医改方案和,公立医院改革试点的指导意见,“建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度探索建议医院院长激励约束机制”,写入上海和许多兄弟省市医改方案,上海市委市政府以及各级领导和部门的肯定,荣获上海市决策咨询研究成果奖一等奖,已经成为公立医院管理体制改革、构建法人治理结构和推进医院运行机制改革的重要抓手,提 纲,公立医院院长绩效考核的目的意义,公立医院院长绩效考核的指标体系,公立医院院长绩效考核的正向引导作用,四年来医院绩效显著改善,体会与思考,公立医院院长绩效考核的定义,医院年度运行状况,院长管理业绩,综合评价和考核,院长绩效考核的目的,正确引导公立医院的办医行为,真实反映医院院长的管理业绩,构建明确有效的激励约束机制,促进医院加强管理、提高质量、控制费用,促进医院为患者提供更满意的医疗卫生服务,-,不仅是对院长考核，更是对整个医院的绩效进行评价,院长绩效考核的意义,贯彻政府办医宗旨、牢固树立公益性办院方向的重要手段,创新公立医院激励与约束机制的重要探索,建立和完善公立医院法人治理结构的重要探索,打造职业化院长队伍的有益探索,促进医院转变运行机制，注重内涵质量，提高管理水平的有效手段,绩效考核的主要内容,考核对象,：,23,家医院院长,考核年限,：每年一次,定量考核,：满分,100,分,定性考核,：不计分，只降级,重大事件,医疗、安全、违纪等,考核结果,：,A,、,B,、,C,、,D,四个等级,奖惩挂钩,：强化激励约束,绩效考核的原则,分类考核,逐步完善,综合性,9,家,中医类,4,家,专科类,10,家,参照比较的对象不同,绩效考核的原则,综合分析,合理评价,横向比较，综合性医院、中医医院以横向比较为主、纵向比较为辅,纵向比较，专科医院以纵向比较为主横向比较为辅,均次费用,综合医院、中医医院横向以全市三级综合性医院指标均值为考核基准，同时辅以纵向均次费用年增长率排序修正。,专科医院以全市三级医院均次费用年增长率为考核基准。,平均住院日,综合医院、中医医院分别以市级同类医院指标均值为考核基准，并对平均住院床日下降最快的医院予以加分。,专科医院主要考核自身上年同比情况。,例如：,绩效考核的原则,奖惩挂钩,强化激励约束,年度绩效考核结果与院长绩效奖惩挂钩,历年绩效考核结果与院长任期考核挂钩,提 纲,公立医院院长绩效考核的目的意义,公立医院院长绩效考核的指标体系,公立医院院长绩效考核的正向引导作用,四年来医院绩效显著改善,体会与思考,面临挑战,功能定位不同,综合性,9,家，中医医院,4,家，专科医院,10,家,规模不同,床位、人员、收入、资产规模相差甚远,学科特色不同、科教基础迥异,文献检索、德尔菲法,国内外,300,余个指标,152,个,23,个,模拟测算,约,20,遍，,5,年数据，十万条数据记录,专家论证,共,7,轮，,120,位国内专家，历时,3,个月,征求考核对象意见,绩效考核指标体系制定过程,政府要求,患者需求,医院发展,公立医院绩效,公立医院绩效考核的多元要素,衡量医院绩效的两个基本定位,公立医院应具有良好的社会效益,（公益性）,公立医院应处于良好的运营状态,（效率效益）,定量指标体系的框架设计,社会满意,从社会角度，反映患者的要求,管理有效,从行业角度，反映医院运行效率,资产运营,从资产角度，反映资产状况,发展持续,从发展角度，反映医院发展后劲,职工认可,从员工角度，反映员工的要求,全面反映院长个性特征信息,五个纬度，平衡计分卡理论,权重设计,导向清晰,维度,权重,社会满意,50,管理有效,17,资产运营,6,发展持续,19,职工认可,8,考核目标与指标,维度,权重,目标,权重,考核指标,社会满意,50,服务满意,18,患者满意度,费用适宜,12,均次费用、药占比,综合质量,20,医疗护理质量,纬度,权重,目标,权重,考核指标,管理有效,17,人力效率,6,医生人均服务量,床位效率,6,平均住院天数,成本效率,5,成本费用率,资产运营,8,资产效率,6,万元资产平均服务量,国资情况,2,国资保值率,考核目标与指标,考核目标与指标,纬度,权重,目标,权重,考核指标,发展持续,19,学历结构,2,医生中硕士以上学历,护士中大专以上学历,科技创新,17,人均科研经费、国家级科研项目、省级以上科研奖项,职工认可,8,职工认可,8,职工满意度,权重设计、考核内容、考核导向,维度,权重,考核内容,导向,社会满意,50,满意度、费用控制、,医护质量,坚持公益性、加强费用控制、,提高医疗质量、以病人为中心,管理有效,17,人均服务量、平均住院日、能耗、卫生材料,控制人员规模、节能降耗、,加快床位周转、控制成本,资产运营,6,万元资产服务量、,资产周转、保值,控制资产规模,加快资产周转,发展持续,19,百人科研项目、经费、,获奖、论文,加强学科人才建设,实现可持续发展,职工认可,8,职工满意度,反映员工综合要求,让员工满意,绩效考核指标的筛选原则,少而精,易得原则,通用原则,代表原则,确定原则,独立原则,高灵敏度,定量指标的特点,客观、量化、结果性指标，非过程性指标,行业内通用、成熟指标，不新设指标,权威性督查指标，不另外检查、不增加医院负担,定性指标,平安建设方面,重大医疗事故、安全生产事故、违法违纪案件,政府指令性任务执行不力,突发公共卫生事件应急处置、抗震救灾,医疗保障、援边援外、预防保健、医疗改革,提 纲,公立医院院长绩效考核的目的意义,公立医院院长绩效考核的指标体系,公立医院院长绩效考核的正向引导作用,四年来医院绩效显著改善,体会与思考,三年考核结果,等级,06,年,07,年,08,年,A,4,4,4,B,7,10,12,C,11,7,7,D,1,-,合计,23,23,23,07,年比,06,年：,6,家医院等级上升，,3,家医院等级下降,08,年比,07,年：,2,家医院等级上升，,2,家医院等级下降,正向引导作用之一以公益性为核心,将社会满意部分的权重设为,50%,，,对院长的考核结果起决定性作用,充分体现履行公益性职能是院长首要职责,遵循公益性质和社会效益原则,设立定性指标，,医院一旦发生政府指令性任务执行不力、乱收费、重大医疗事故、违法违纪案件等损害患者利益的行为，,直接降级处理。,正向引导作用之二加强学科人才队伍建设,将国家级科研项目、纵向科研经费、省部级以上科研奖项等纳入考核范围，,权重,19%,将学科人才建设、临床科技创新作为,提升医院核心竞争力,、加强内涵建设的重要内容,加强学科建设,，加大临床科研投入，加快学科整合，调整学科结构，重视论文发表和申报科研奖励等工作,加快人才队伍建设,，优化人才结构，加快学科梯队建设,正向引导作用之三控制规模、提高效率,剔除人员规模与资产规模对服务量的影响,不鼓励扩张，适当控制人员、资产和床位规模,在同样规模下产出更多的服务量,有效提高医生工作效率、资产使用效益,加快床位周转和流动资产周转,使有限的医疗资源发挥更高的效益，促进缓解,“,看病难,”,等社会热点,正向引导作用之四节能降耗、控制成本,控制能源消耗，积极探索新型能源和技术的使用,加强成本管理。积极探索以科室和部门为单位的全成本核算,合理分析医院支出结构，加强对耗材支出的监管力度,正向引导作用之五有效调动医务人员积极性,院长向职代会述职，职工满意度的高低反映了全体医务人员对院长工作是否认可。,建立体现医务人员劳务价值的人事分配制度和运行机制,充分尊重医务人员，保护合法权益，创造良好工作氛围,提 纲,公立医院院长绩效考核的目的意义,公立医院院长绩效考核的指标体系,公立医院院长绩效考核的正向引导作用,四年来医院绩效显著改善,体会与思考,患者满意度持续提高,连续四年高于三级医院平均分，高于全市平均分,占全市医院业务量比例稳步提升,诊治疑难重症、承担危重病人抢救任务的功能定位得到凸显,占全市三级医院业务量比例稳步提升,诊治疑难重症、承担危重病人抢救任务的功能定位得到凸显,门急诊人次上升较快,较,05,年,65.03%,出院病人数大幅上升,较,05,年,77.4%,住院手术人次大幅上升,较,05,年,100.78%,门急诊均次费用出现平抑,平均年增幅,3.76,，较其他三级医院低,3.16,个百分点,住院均次费用出现平抑,平均年增幅,3.74,，较其他三级医院低,2.17,个百分点。,平均住院日大幅下降,09,年较,05,年下降,4.79,天，降幅超过其他三级医院,2.42,倍，目前三级综合性医院,10,天,全市三级综合性医院平均住院天数比较,2009,年下降,市级综合性医院,0.91,天,全市三级综合性医院,0.79,天,2005-2009,年均下降,市级综合性医院,0.85,天,全市三级综合性医院,0.82,天,说明：,1,、市级医院,2009,年和,2008,年数据来自当年,12,月,市级医院绩效数据月报表,，其余年度数据来自往年绩效库；,2,、“其他三级综合性医院”不含部队医院，其数据来自卫统报表。,医生人均工作效率明显提高,2009,年综合性医院每医生门急诊人次、出院人次和住院手术人次，分别较,2005,年增长,35.54,48.94,和,73.45,每医生住院手术人次增幅超过其他三级医院,42,个百分点,每医生出院人次增幅超过其他三级医院,32,个百分点,较,05,年增长,2.1,倍,年均增幅,20.42,四年共获得科研经费,12.73,亿元，是,“,十五,”,2.42,倍,科研经费翻倍,三年获省级以上课题增长,19.38,三年获省级以上课题,1271,项，是“十五”期间的,3/4,四年获国家自然科学基金项目,588,项，是“十五”的,1.8,倍,科研课题项目大幅增长,四年获得省部级以上科研奖项,255,项，约为“十五”的,90%,09,年获得,3,项国家科技进步奖,科研获奖取得丰硕成果,科研论文翻倍,四年发表,SCI,论文,1644,篇，年增幅,36.2,，论文数是,“,十五,”,的,2.36,倍,四年发表,统计源论文,20452,篇，年增幅,13.86,，论文数是,“,十五,”,的,1.15,倍,医护人员学历结构明显改善,成本得到有效控制,万元业务收入能耗支出年均下降,4.88,86.96%,的医院下降,万元医疗收入卫生材料支出年均下降,2.7,26%,的医院下降,降幅最大,25,提 纲,公立医院院长绩效考核的目的意义,公立医院院长绩效考核的指标体系,公立医院院长绩效考核的正向引导作用,四年来医院绩效显著改善,体会与思考,注重考核的实施与操作,院长的支持配合,是考核顺利推进的关键,公开、公正、透明,是考核顺利推进的保障,考核结果的有效沟通,是考核顺利推进的保障,不增加医院负担,是考核顺利推进的保障,构成对公立医院的绩效管理环路,绩效目标,绩效监测,绩效奖惩,绩效反馈,绩效考核,推进实现三个转变,院长绩效考核公立医院绩效管理,被动接受考核主动改进绩效,年底考核持续全年的绩效改进,结合院长绩效指标，结合医院实际，,设立医院绩效管理指标体系,设立绩效部门,，加强内部绩效管理,绩效目标：,设立医院年度绩效目标和科室年度绩效目标,落实责任：院长,副院长,部门与科室,员工,绩效监测：,每季度及时分析反馈各科室运行绩效,绩效考核：,年底考核各科室的绩效,绩效反馈：,对各科室绩效考核结果进行分析反馈,绩效奖惩：,探索内部绩效考核结果与科主任激励和科室绩效直接挂钩,对医院运行产生深刻影响,以院长绩效考核为抓手，探索内部绩效管理,下一步展望,院长年度绩效考核院长任期绩效考核,基于院长年度绩效考核基础上的院长年薪制,基于院长绩效考核基础上的医院绩效工资总额核定,引导医院建立以服务量、服务质量、病人满意度、学科建设等指标为导向的内部绩效管理制度,临床科室绩效评估、单病种绩效，与,DRG,、成本核算等联系紧密,欢迎指正！,