丰田的现场管理.ppt

書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,*,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,丰田的现场管理介绍,一汽采购部,TPS,专家支援室,姚庆学,2014,年,7,月,28,日,目录,一、丰田工厂的组织结构,二、丰田现场管理的核心,三、丰田现场管理的想法,一、丰田工厂的组织结构,1,、丰田中国工场组织结构图,（例）,2,、丰田工厂的运营,（例）,机能会议,制造技术,制造条件的制定,设备可动率提高,工序内品质提高,附治具的改善,3,、丰田特有的管理技术部门,功能,生产同样的产品,使用同样的设备,不同工厂效率会不同,通过改善,实现现场最高效运营,确保安全,/,品质前提下：,在库递减。,制造成本的降低,制造效率的提升,活动结果,GL,担负组内业务全部责任,TM,TL,班长起连接组长和组员的作用,(,针对异常的对应能力,),员工要领会上级的意图协助生产,(,发现异常并报告,),TL,TL,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,GL,组,5.1,、组的结构,决策者,管理者,督导者,操作执行者,生产线班组长,督,监督检查和要求,【,员工不会做你期望的，只会做你要求的,】,导,宣导（观念）教导（行为）辅导（习惯,）,5.2,、组长的地位职责,1，,决定标准作业,2，,指导部下去遵守,3，,改善标准作业,作为第一线的监督者,要对组内全部工作负责,确实推进日常生产活动,着眼将来，进行改善和人才育成,将来的准备,日常生产活动,职场实力强化,改善,人才育成,管理业务,职场巡视,作业指示,彻底的,4S,素养、规定的贯彻,生产维持活动,直接,间接,线上作业,异常处理,低频度作业,不良修理,候补作业,5.3,、组长的工作内容,二、丰田现场管理的核心,5,大任务,核心：,人材育成,丰田生产方式,成本,生产,/,保全,品,质,安全,/,环境,价值观,：,Toyota Way,1,、丰田生产现场管理核心,生产线,的工作,管理的,工作,提高管理,上位方针,AM,(,系长),对应未来变化管理,愿景管理,MGR,(,课长),扩大,基本技能,要素作业技能,标准作业技能,TM,（,组员),TL,指导教学,异常处置,/,补缺作业,/,手修技能,维持管理,日常管理,GL,2,、丰田人才培养的思路,专门技能,D,级,专门技能,C,级,专门技能,B,级,专门技能,A,级,基本技能训练,最快晋升趋势,能力要件,能力要件,能力要件,考核者手册,人事、勤务、福利、合同,能力要件,考核者手册,能力要件,企业文化案例研讨,安全管理,品质管理,原价预算管理,公司概况、核心价值观、,5S,礼仪,安全、卫生、环境意识,品质意识,原价意识,工序内造就品质,原价改善事例集,JS,卡、环境因素识别,班组安全、卫生、环境管理,KYT,班组品质管理（组长）,原价改善着眼点,ISO,理念、意识,班组品质管理（班长）,ISO,体系文件说明,安全企画,品质管理的方法,原价预算固定资产管理,TPS,初级,TPS,中级,TPS,高级,TPS,基础,工作开展的方法,TBP,技能职,TBP,TJI,TCS,OJD,方针管理,创意功夫评价制度,TPS,现场改善,QC,步骤、七道具,QC,小组长指导,创意功夫评价制度,QC,基本,TPS,课题改善,TPS,课题改善,2.1,、职业生涯设计（例）,直接作业,标准作业（常规作业）,4,、标准作业的改善,3,、发现勉强、不均衡、浪费,2,、教授标准作业，让其操作,1,、标准作业制订,非常规作业,*维修、手修,*,异常处置,标准、规则,标准作业应该遵守的规则,物品目视化,作业范围目视化,彻底贯彻,4S,明快的职场,作为组织能开展工作的基础、氛围,（团队合作,/,领导能力）,每一位员工能开展合作的环境、基础,（劳务管理）,自我钻研,生产活动,标准作业（常规作业）,非常规作业,改善提高水平,基本技能,要素作业,掌握要素,作业所需的,必要知识,维修手修,技能,异常处理,技能,维修手修,异常处理时,必要知识,高水平,专业知识,安全,品质,生产,成本,QC,小组活动,改善活动,标准作业,与改善,（,STDW,K),工作传授,方法,（,TJI,）,TCS,（沟通技巧）,GL,职责培训,保全部门,与,QC,小组活动有关的培训,问题解决（,TBP,）,2.2,、现场管理与技能培训,2,方面知识：,*工作的知识,*职责的知识,3,项技能：,*改善技能,*传授技能,*人员管理技能,谋求自身水平的提高,3,、监督者必须,5,个条件,1,、新员工进入公司,2,、支援人员,3,、轮换工作导致工作变更,4,、工作分担和作业改变,5,、安全、质量基准变化,6,、出现不良,7,、谋求多能工,8,、新产品投产,9,、导入新设备,10,、发生工伤、灾害,11,、设备、工具损坏,1,、职工不稳定,2,、轮换不能顺利进行,3,、无法实施多能工,4,、技能没有提高,5,、“缓慢、稳定”出现不良,6,、新产品投产不顺利,7,、不能达成生产目标,8,、成本提高,9,、人际关系恶化,10,、发生工伤事故,11,、损坏设备、工具,4,、监督者能力提升的必要性,6,、创造性的振奋,5,、衷心的奉献,挖掘才能，体现人生价值,4,、快乐的合作,发挥创造性,发挥创造性,3,、自愿的服从,采纳其意见,采纳其意见,采纳其意见,2,、恶意的服从,和善的对待,和善的对待,和善的对待,和善的对待,1,、反叛或离开,满意的报酬,满意的报酬,满意的报酬,满意的报酬,满意的报酬,不公正对待,把人当成真正的人,4.1,、尊重人性在职场中实现,班组长类型：,1,、生产技术型,2,、盲目执行型,3,、大撒把型,4,、劳动模范型,5,、哥们义气型,4.2,、监督者能力提升的必要性,1,、,JI-Job Instruction,(,工作的教授方法）,-TJI,2,、,JR-Job Relation,(,对待人的方法）,-TJR,3,、,JM-Job Methods,(,改善的方法）,-TPS,4,、,JS-Job Satety,(,安全作业的方法,),TWI,-Training Within Industry for superisor,5,、,面向监督者的企,业,内部训练,TWI,在丰田的导入过程：,1,、,1949,年由美国导入日本,2,、,1951,年面向监督者导入,JR3,、,1952,年面向系长、组长导入,JI,、,JM(1956,年企业内部培训到,1985,年,)4,、,1968,年面向组长导入,TJM5,、,1971,年面向班长导入,TJM6,、,1978,年面向组长,TPS,标准作业,7,、,1982,年,TJI,教育开始,8,、,1985,年,TJR,教育开始,5.1,、,TWI,在丰田的历史,1,、工作的教授方法（,JI),：,*灾害、安全事故减少,*不良、返工品减少,*工具、机械故障减少,*训练时间缩短,*熟练程度提高,2,、待人的方法,(JR),：,*离职率减少、出勤率提高,*士气、团队精神提高,*人际关系、信赖度提升,*不满、抱怨现象减少,改善的技能（,JM,）：,*质量的提高,*安全性的提高,*生产周期缩短,*生产率的提高,*成本的降低,*作业性的提高,*,交货期的缩短,TPS,（标准作业）：,*确保优良品质,*抑制过多生产,*更便宜的制造,*创造体制坚实的岗位,*创造尊重人的组织,*彻底的排除浪费,3,、标准作业与改善,（,STDWK,）,5.2,、,TWI,效果,课题、目标,设备,有效率的运用,材料,排除浪费,人,能力提高,团队精神,作业标准,标准作业,标准作业与改善,生产,量,质,量,成,本,安,全,制造方法,（,JIT,）,JI,（工作的教授方法）,JR,（对人的方法）,上司,监督者,部下,同事,监督者,成员,问题的解决,基准,1,、管理监督者,职责,*五大任务,2,、工作的知识,*,QC,、,PDCA,等,*TPS,基础,*其它,3,、上传下达,*报、联、相,*日程制作,6,、,TWI,现场管理的关系,别人执行的的,0%,你想表达的,100%,你表达出来的,80%,别人听到的的,60%,别人理解的的,40%,别人记住的的,20%,1,、只说了让人听,*很多工作用语言很难表达,*用贴切语言表达的人极少,*把自己的话正确的传给对方很难,2,、只做了让人看,*模仿动作很难,*看起来容易，做起来难,*很多问题、注意事项容易被漏掉,*工作的重点与理由判断不出来,学习,正确的工作教育方法,6.1,、,TJI-,不完全的传授方法,正确的教育方法,1,、让其从开始就正确操作,2,、现地现物用实际方法操作,3,、反复练习直到掌握为止,4,、经常检查,5,、检查教授,试操作,对方没记住，,由于自己没有指导好,6.2,、,TJI-,正确教育的五个条件,基础知识及作业的知识,道场训练,基本技能,要素作业技能,1,、,公司,车间的就业,作业规则,2,、,工具、装置、机械、系统的知识,3,、,产品、部品的知识及机能,4、作业、技能、技术的知识,、,过去的品质、灾害的知识,、,冲击扳手,、,扭矩扳手,、,接合器,、,胶堵,、,粘着剂,、,曲轴,、,活塞,、,连杆轴承,、,油泵,、,水泵,、,后保持器,标准作业训练,生产线作业的知识及体验,标准作业,（,技能,）,1、关于作业规则与实际作业,2、停止、呼叫、等待的实际体验,3、关于看板的使用,4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法,5、车种与不同车款的知识,训练直到结束指导,新人,指导员,6.3,、,TJI-,员工培训的顺序（例）,6.4,、,TCS-,学会面对各种员工,6.5,、,TCS-,不同对待不同结果,6.6,、,TCS-,打造明快职场,虽然很困难，但,是有可能,虽然有可能，但,是很困难,X,带来,X,意识,变革,行动,变革,意识,变革,行动,变革,诱发,想法不同,结果不同,6.7,、改善,-,关键在于行动,基本姿态：,1,、思想从行动中产生,2,、宁要拙速不要巧迟,消除犯错误的条件比改变他的思想更重要,没人比你更了解,你的业务,6.8,、改善,-,全员参与,利用普通员工的智慧,管理监督者,一般生产活动,丰田生产活动,只有管理者才有权让生产线停下来,出现问题立即停止,技术人员解决问题,团队一起解决,允许存在问题的件流到下序，在交到用户前解决就好,大家都认为差错会在后边得到修正，造成错误不断倍增,后工程是客户，不将不良品流入后工程,通过,5,个为什么，追求真因，再发防止,班组长任务是保证完成生产任务,班组长负责协调团队，对安全,/,品质,/,成本,/,生产,/,保全等所有事项负责,谁都无权停的生产线经常停,谁都能停止的生产线没有停,6.9,、改善融入日常生产活动中,三、丰田现场管理的想法,异常管理,生产的实行,正常维持,1,、彻底的标准作业,2,、自主保全,异常对应,1,、处置,2,、再发防止,确保生产可能的状态,1,、工程（,4M,）管理,2,、变化点管理,1,、丰田的现场运营管理,具体的,任务,确保生产稼动的必要人员,组员出勤状况的确认,组员健康状态的确认,技能和工程需求相符的人员配置,确认生产时必要的部品,工具的准备状况,始,业前的职场观察,确认,始,业前点检状况,日常,点检表的内容确认,对变化点的对应和,指示,把握变化点信息,向员工传达信息和指示,跟踪对应情况,留下记录,1.1,、确保生产可能的状态,具体的任务,彻底的标准作业,遵守标准作业的环境的配备,作业范围,（,起点,终点的表示等,）、,作业顺序,、,部品,工具的配置等的作业环境配备,制作，指导，让员工遵守标准作业,成败,安全,易操作的标准作业的作成,确认是否给作业者进行正确标准作业的指导,发现不合理,不均衡,浪费,实施改善,技术员，前后工程，两值间，牵连其它的工作岗位一起实施标准作业的改善,1.2,、彻底的标准作业,具体的,任务,设备故障的,未然防止,决定本组的保全项目,（,和相关部署协商,）,制作,保全,作业要领书,日常保全,的任务分配,确认,指,导组内设备的,日常保全,实施状况,异常发生时的对应和,指示,1.3,、自主保全,关键是达到基准明确的状态：,有规定的基准,（,就业规则,安全规则,部内规定,品质基准等,）,管理者及监督者理解基准,将基准传达给了组员,组员理解了基准的必要性,保持这样的状态:,（必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准）,2,、什么是异常,异常,现状和基准的差距,明确标准（做到什么样）,明确担当（谁来做）,明确时间（什么时间做）,谁检查（确认做没做）,确认检查的人检查没检查,（避免流于形式）,检查,-,纠正,-,习惯,2.1,、如何使事情具有持续性,为什么要进行异常管理,？,关于异常管理,？,将,正常,异常可视化，发现异常马上对应,的管理方法,要对偏离基准的异常进行重点管理,易懂,、,易改善,、,高效,3,、什么异常管理,3,个切入点,物,人,信息,/,先入先出,管理的基准,（,基本规则,）,标准作业,方针,/,目标,异常管理,4,、异常管理着眼点,制作明确的基准,STEP,解决问题,（,再发防止,）,STEP,S,可视化,（,将异常可视化,）,STEP,4,、异常管理,的流程,TPS,says,S,S,S,S,S,S,扫除,S,整理、整顿、清扫、清洁 这,4,个词,S,4,个词和它的意思,S,看得到物品的异常,S,异常改善（,4S,是改善的工具）,对,4,的理解水平,整理,要的,不要的,垃圾,处理掉,整顿,排列成随时都可以,取出的状态,清扫,垃圾、铁屑、,油污、脏污,清洁,维持整理、,整顿、,清扫的状态,4S,规则：,必要的物品、在必要的地方、标识了最大,最小限度的数量,4.1,、,4S,文化的落实（物的异常）,标准作业,:,为了完成制造现场,更便宜，更快生产出好产品,的使命，每个人,都要明确地知道如何作业更好,假设没有标准作业,每个,人,不分顺序和联系，根据个人喜好作业，,就无法形成一个制造现场,4.2,、标准作业（人的异常）,标准作业,（,技能,）,若干个要素作业的组合,取决于节拍时间的1人份的工作量,节拍时间,要素作业,A,要素作业,C,要素作业,B,要素作业,D,山积表,要素作业,A,标准作业要领书的标准时间,要素作业,（,技能,）,部品单位的作业,作业单位的作业,要素作业,A,要素作业,C,要素作业,D,要素作业,B,基本技能,基本技能,基本技能,基本技能,基本技能,用扳手拧紧螺栓等的,共通的技能,4.3,、标准作业的结构,标准作业指导书,要素作业,A,要素作业,B,要素作业,C,节拍时间,作业标准,设计图,工作图,技术指示书,要素作业要领书,手顺,关键点,安全,品质,感觉技巧,插图,作业方法,品质确认标准,测定项目,规格,测量仪,频度,产品的品质,要素作业,D,4.4,、要素作业,成败,安全,容易做,成败,：,决定作业能否顺利完成的因素,安全,：,有受伤或疾病的危险性,容易做,：,方便作业的因素,作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏,（,时机,）,4.5,、,要素作业要领书关键点,节拍时间,每一班的稼动时间,(,定时,),每一班必要的生产数,小时,个,日,秒,个,标准手持,标准作业票,从取出原材料,到将完成品放到货架上,作业内容,机械课,年月日,GL,GL,完成品,原材料,Mi1234,(,铣床),SP1235,SP1236,(,复合专用机),DR1237,(,钻床),品质检查,安全注意,标准手持,4,节拍时间,60,秒,周期时间,60,秒,明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的工程量,通过观察确认：,是否正确实施标准作业,4.6,、实施作业观察,将课方针中的推进目标,落实到组目标,（,KPI),中，作为基准,课方针,：,制成,5,大任务的每个目标,各组目标,（五大,任务,）,各组,目,表,（五大,任务,）,各组目标,（五大,任务,）,各组目标,（五,大任务,）,各组,五,大任务的每个目标,主要,KPI,5,、信息管理,主要,KPI,：,从课方针出发落实成自己组的目标,辅助,KPI,：,构成主要,KPI,的,KPI,提高辅助,KPI,就是为提高主要,KPI,做贡献,过程,KPI,：,以提高辅助,KPI,为目的开展了一些活动，,表示这些活动结果的,KPI,就是过程,KPI,通过各活动板能把握活动的内容,GL,管理板,：,把握每天的活动进度与月度结果,5.1,、管理信息的可视化,5.2,、班组管理板,关键是：将每天现场发生的问题,、,当场进行解决,(现地现物),发生源管理,倾向管理,日常的数据,1,2,3,4,30,31,PDCA(,对策,),工具的破损成本,1,2,3 4,5,6,7,12,PDCA(,对策,),工具破损成本的减少,每月的数据,5.3,、班组管理板维护,57,谢谢倾听！,