宝洁公司组织模式.ppt

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,宝洁,与其竞争对手,联合利华,相比，宝洁的治理结构是比较清晰的。由于历史原因，,联合利华,在20世纪形成了双董事会的治理结构，曾经因决策流程混乱从而延误商机。相比之下，宝洁公司则实施了强有力的公司治理政策和实践。,作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规范，形成了,股东大会、董事会和管理层,各司其职的局面。,2006年4月份将组织结构调整成现在的样子,超事业部制,超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。,主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,美容,宝洁在美容产品领域是全球市场的领导者，该领域的全球零售额为2 200亿美元。宝洁的护发产品大约占全球市场份额的,24%,。宝洁在女性用品上也居领导地位，占全球市场份额的,36%,。,健康护理,宝洁在该领域的业务涉及口腔护理、药品和个人健康。在口腔护理领域，宝洁拥有几个强劲的全球对手，宝洁的市场份额居第二位。在制药和个人健康领域，宝洁占到全球,双磷酸盐市场,的,33%,（双磷酸盐用来治疗骨质疏松症），宝洁推出的品牌为,Actonel,；宝洁还在非处方药治疗胃灼热（宝洁在该领域的品牌为奥美拉唑Prilosec OTC）和呼吸道疾病方面（宝洁在该领域的品牌为,维克斯Vicks,）居领导地位。,织物护理与家居护理,包括许多产品，如洗衣用品、织物柔顺剂、空气清新剂及家用清洁剂等。宝洁在这些领域通常能占到第一或第二的市场份额，在北美和欧洲尤其如此。在织物护理领域，宝洁是市场的领导者，约占全球市场份额的,33%,，而家居用品约占全球市场份额的,21%,。,婴儿用品与家庭护理,在婴儿用品领域，宝洁的产品主要集中在尿布、训练裤及婴儿用的擦拭的东西，如毛巾或棉纸等，宝洁在该领域约占36%的市场份额。其中，帮宝适是宝洁公司最大的品牌，年净销售额超过60亿美元。宝洁的家庭护理用品主要集中在北美市场，品牌有Bounty纸巾和Charmin卫生纸，这两个品牌在美国的市场份额分别为43%和27%。,宠物健康、零食与咖啡,宝洁在宠物健康领域的主要品牌是,爱慕思（Iams）。,在零食领域，宝洁的竞争对手既包括全球对手也包括本土对手，宝洁在全球薯片市场约占13%的市场份额，主要品牌为,品客,薯片。宝洁的咖啡业务主要集中在北美市场，约占美国市场34%的市场份额，主要品牌为,Folgers咖啡,。,Blades刀片和Razors剃须用品,宝洁是该领域全球市场的领导者，占全球市场份额的,72%,，主要品牌有MACH3，Fusion，Venus和Gillette franchise。,金霸王电池和博朗,在全球碱性电池市场，宝洁约占45%的市场份额。金霸王品牌的市场占有率通常是全球第一或第二。博朗品牌涵盖了电动剃须刀及小家用电器。,全球业务服务,GBS,的设计基于这样一种设想：将所有的后台职能（如财会、人力资源、设备管理和 IT）合并到一个部门,全球业务服务部（GBS），,并将许多与提供这些服务相关的非战略性活动外包。至2008年，仅仅这一举措已经为宝洁公司节省了大约6亿美元,全球业务服务组织负责以低成本和最小的资金投入提供世界级的解决方案。GBS提供技术、流程和标准的数据工具来促进,全球业务部门,（GBU）和,市场开发组织,（MDO）更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。,在整合2005年收购吉列公司时，GBS发挥了关键作用，已经从一个类似后勤的部门发展成为宝洁各业务单元的战略合作伙伴。,全球业务服务（GBS）,相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。,GBS,可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。,市场开发组织（MDO）,开发,针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。,事业部制的主要优点,1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。,2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。,3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。,6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。,7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。,事业部制的主要缺点,1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。,2、一定程度上增加了费用开支。,3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。,谢谢,