2015招标师《招标采购项目管理》精讲讲义(DOC).doc

招标采购项目管理第一部分（16*1+4*2=24？）1.1项目与项目管理项目的生命周期开始阶段在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段做出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。执行和控制阶段在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。结束阶段在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。项目生命周期和阶段划分具有如下特点： 各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。 项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。 随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。 所以，项目的初期对项目成本和项目产品的影响能力最高，随项目推进不断降低，反应在项目的变更成本上和纠错成本上是随着项目推进而增加。项目利益相关方 项目利益相关方分两种，第一种是直接参与项目内部的，另外一种不直接参与到项目内部的，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。 在利益相关方中，项目的发起人或投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。项目经理 由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目经理接受发起人和业主的授权，对项目的成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。项目目标管理 项目总体管理目标的制定职能由项目的业主承担，分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。 项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目做出的整体制约性描述，它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。项目管理方案 项目管理方案的特点。 预见性 针对性 操作性 指令性项目的绩效管理及考核 绩效管理及考核一般由下述几项内容组成： 绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点。 绩效监控： 绩效考核与评价 项目绩效报告 状态报告、进展报告、预测、变更申请。项目过程管理 项目管理流程一般可分为以下两种： 瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并使管理流程呈单线式分布。 网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。2.项目范围管理 项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。(解决的是项目的空间问题)。 通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。3.项目时间管理 项目时间管理主要包括以下工作过程： 1)进度定义。进度定义的成果为具有合适的精细度和层级划分、可完整描述项目全部工作与进度的清单。 2)工作排序。工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。 工作之间的逻辑关系主要包括工艺关系和组织关系，具体表现为平行、顺序和搭接。 3)工作时间估计。 4)进度计划制订。对于较复杂项目，则一般需安排出其关键路线。 制订进度计划的常用方法包括关键路线法、计划评审技术、图示评审技术和风险评审技术。 进度计划的常用表示方法包括里程碑图、横道图(也称“甘特图”)和时标网络图等。 5)进度控制。4.项目成本管理 1)制订资源计划。资源分配按照工作分解结构中的最低层级工作包层面进行。 2)成本估算与预算。概算和预算必须建立在较详细的技术文件基础之上，既复杂又耗费时间和费用。因此在项目生命周期的开始阶段，项目的技术文件尚不确定，对成本只需做出匡算和估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的成本计划管理方法。 3)成本控制。 成本控制系统以绩效衡量指标为基础，每当发生项目范围变更时，也要求对基本预算进行调整。5.项目质量管理 质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。6.项目人力资源管理 一方面是对外在因素(即人员数量及其专业构成比例等量的方面)的管理；另一方面是对内在因素(即人员心理和行为等质的方面)的管理。项目人力资源管理主要包括如下工作过程： 1)项目组织与人力资源计划。具体包括制定组织规划(明确组织结构形式、分工及授权等)、制定人员配备计划、制定团队成员开发计划(培训、考评和激励等)。 2)人员选择及配备。 3)项目团队建设。即通过对项目团队成员进行培训、绩效考核与激励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断发展。7.项目沟通管理 项目沟通管理主要包括以下工作过程： 1）编制沟通计划 2）信息发布 3）绩效报告 绩效报告应包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面项目主要控制指标的现状、与计划偏差情况、未来预期等信息。8.项目风险管理 对主要的项目风险应当进行帕累托分析以评估风险的大小，在风险管理中，应首先识别对项目可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体1020的最大的风险，就有可能解决影响项目大约80的总体风险量。在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括： 消除风险。（也叫风险规避） 降低风险。 分担风险。（也叫风险转移） 消解风险（含风险自留方式）。项目管理任务的三个层面 九大任务可以分为三个不同的层面： 第一层面：包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务，客户直接关注的重点是第一层面管理任务的完成情况。 第二层面：包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的项目管理任务，客户对此一般不直接关注，但项目的管理者则必须对此予以足够的关注。 第三层面：综合管理，统一输出为最终的整体管理成果。1.3项目管理组织 项目管理组织方式 常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。项目式组织 1）特征。 每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的命令式关系。 上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰； 各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务，管控易于落实； 项目经理是每个成员唯一的直接上级，命令源单一。职能式组织 特征: 1）上一级组织系统已设立了职能机构，往往成为一层事业部式的管理组织； 2）项目管理统筹负责人对项目的管理往往需通过多个内设的职能机构完成。矩阵式组织 特征： 1）项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能； 2）上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门； 3）在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门； 4）项目部与各职能部联合管理同一项目。矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵。 强矩阵组织。项目部门本身仍处于项目管理主导的组织方式。职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理承担最终的主要管理责任。 弱矩阵组织。项目部门不处于主导地位，项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门承担最终的主要管理责任。项目管理组织方式的选择.项目式组织适合于项目上一级组织内部尚未设立专业职能部门、总体管理规模较小的项目管理的情况；该上一级组织同时实施的往往是单一项目，甚至只是偶尔实施这类项目；项目技术与管理的构成相对简单，所需项目管理团队规模较小，项目部配置的力量自身就可承担并胜任全部项目管理需求。.职能式组织适合于项目的上一级组织已在内部设立了专业性职能部门作为项目管理的支持体系；该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目；项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难；项目实施期较短，不值得组建又解散项目式组织的情况；项目的专业技术与管理构成复杂，非一般项目部层面的管理人员能够独自胜任。.矩阵式组织项目上一级组织内已设立专业性职能部门的作为项目管理的支持体系；项目技术与管理较为复杂，项目部人员需要上一级组织专业支持系统高素质人员给予业务支持或指导；项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难；其中的强矩阵方更适合项目规模较大、内外部协调困难较多、派遣的项目经理与项目团队能力又较强的情况；反之则可采用弱矩阵方式。组合式组织适合在项目上一级组织与项目部两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用前述任何一种单一的管理组织方式均不太适合的项目或项目群的管理；项目规模巨大，须在项目内部设置专业职能部门的，此时在项目上一级组织层面对项目的管理组织方式是项目式的，但在项目内部的组织方式却又是职能式的；在项目上一级组织有多个下属项目散布于靠近总部的区域，适合采用职能式组织，但同时也有一些项目地处远离总部的另一地域不便使用总部支持系统，需在另一地域设立小型分部支持系统的。多项目的集成管理方法与技巧.多项目集成管理的组织方式一般为项目群管理方式；.多项目集成管理的技巧一般是项目组合管理；.项目化管理.项目群管理利用将多个项目归类成群（组），使管理规模扩大、可达至内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。.项目群是矩阵式管理组织方式的特殊运用。.项目群组织方式既可以与项目式管理组织方式结合，也可以与矩阵式管理组织方式结合运用。.第二部分工程建设项目管理（15*1+5*2=25）项目生命周期与阶段划分.设计准备阶段需要形成方案设计任务书和编制可行性研究报告.国际上，认为方案设计是编制可行性研究报告的基础及一部分，所有方案设计不是设计的范畴。.对于非工业项目而言，动用前准备阶段不存在。设计工作一般被划分为方案设计（或称为“工程方案与可行性研究”）、初步设计及施工图设计三个阶段。.四阶段划分的意义在于明确了立项决策和审定投资决策合成整体的项目策划决策阶段，与国内习惯相一致。参与方及其利益相关方.业主是工程建设项目的出资人和项目权益的所有者，承担项目投资的风险和责任，有权决定项目的功能决策和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目运作的模式，并确定项目的其他参与方等。项目利益相关方项目诉求与管理目标业主：投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题管理咨询方：报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工、供货等承包商：明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他（如政府、金融、公众）：项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏各参与方介入项目的周期.业主对项目的介入必须是全过程的。.管理咨询方介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同。.施工方介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件招标图纸的完备情况相互衔接。项目管理的实施方法1）线性顺序法（图2-3）这一实施过程的特点是明确划分工程项目设计、招标采购与施工过程，在完成前一项全部工作后，再进行下一步工作。2）快速路径法（图2-4）这一实施过程的特点是相应工程的采购与施工是可以分步骤实施的，实施可明显地缩短项目总的实施周期，但其风险与弊端也是显而易见的项目常用的管理模式.建造管理模式（CM）（图2-6）：对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同。最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，从而减少投资、降低风险。.管理承包模式（MC）（图2-7）：业主要求管理承包商提出保证最大工程费用，作为承包基数，超支由管理承包商承担，结余与业主分成。合同关系建立在设计方与管理承包商之间。中国的代建制就是基于中国式的管理承包模式。工程建设项目经济评价.工程建设项目经济评价包括财务评价和国民经济评价，经济评价的技术基础是有关现金流量和资金时间价值的知识。.资金时间价值的含义：用于投资，增值； 存入银行，牺牲使用价值。名义利率和实际利率复利法计息周期不同项目经济评价中应采用实际利率.基准收益率影响因素：资金成本和机会成本投资风险通货膨胀.基准收益率应大于贷款利率经济评价指标净现值-评价标准：NPV0可以投资；NPV0不可以投资内部收益率-评价标准：FIRRic项目盈利能力达到预期可以接受；FIRRic不可以以接受投资回收期-评价标准：PtPc项目盈利能力达到预期可以接受；PtPc不可以以接受工程项目财务评价.财务评价是在国家现行财税制度和价格体系的前提下，计算项目范围内的财务效益和费用，分析项目的盈利能力、清偿能力和财务生存能力，从而评价建设项目在财务上的可行性。.对于经营性项目，主要是评价项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力；对于非经营性项目，可以只评价项目的财务生存能力。.盈利能力指标：净现值、投资收益率、内部回收期.偿债能力指标：资产负债率、利息备付率、偿债备付率.财务生存能力指标：净现金流量、累计盈余资金不确定分析.不确定分析的目的是找出对项目效益具有较大影响的不确定因素，并确定其敏感度，从而为项目风险分析提供基础和依据。.包括盈亏平衡分析和敏感性分析。.盈亏平衡分析只能用于财务评价，不能用于国民经济评价。1）盈亏平衡分析盈亏平衡点是指项目的盈利与亏损的平衡点，采用产量表示的盈亏平衡点计算公式如下：BEP产量年固定成本（单位产品价格单位产品可变成本单位产品营业税金及附加）盈亏平衡点越低，表明项目对产出品数量变化的适应能力越强，项目的抗风险能力也就越强。2）敏感性分析A.敏感度系数，是项目评价指标变化的百分率与影响因素变化率的比值，敏感度系数越高，说明该因素对项目的影响越大。B.临界点，又称转换值，是指影响因素的变化导致项目结论由可行变为不可行时的临界数值，临界点越低，说明影响因素对项目的影响越大。敏感度越高，说明该因素对项目的影响越大。工程项目社会评价.主要内容：1）社会影响分析；2）项目于所在地的相互适应性分析；3）社会风险分析。.基本步骤：1）社会资料调查2）识别影响和风险因素3）方案的改进与优化工程项目环境评价原则：符合国家环境保护法律、法规和环境功能规划的要求；坚持污染物排放总量控制和达标排放的要求；坚持“三同时”原则；同时设计、同时施工、同时投产使用。力求环境效益与经济效益相统一；注重资源的综合利用。.环境影响评价文件：1）实行审批制的项目：应在报送可行性研究报告之前完成环境影响评价文件的报批2）实行核准制的项目：应在提交项目申请报告之前完成环境影响评价文件的报批3）实行备案制的项目：应在项目开工前完成环境影响评价文件的报批工程项目各参与方管理的集成.业主、管理咨询方、设计方、施工方的项目管理集成。.工程建设项目管理的基本依据：工程项目管理导则（试行）建设工程项目管理规范（GB/T503262006）建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）。项目各阶段业主方的工作内容.初步决策阶段.设计准备与审定决策阶段.工程设计与计划阶段.施工阶段.试生产阶段.保修阶段项目管理实施模式（1）业主方自设管理机构实施管理，一般仅适用于三类情况：一是业主方常年进行工程建设项目投资，拥有稳定的专业化的工程项目管理机构，具有所投资项目的管理经验与能力；二是因投资项目较小、周期很短而较难委托专业项目管理；三是因保密等特殊情况。（2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。（3）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理一体化管理可减少双方工作交接的困难与时间，也有助于解决一些项目后期由业主方运营管理而项目管理咨询单位对运营不够专业的问题。但采用此种实施方式的最大问题是，两个管理团队可能具有不同的企业文化、工资体系、工作系统，机构的融合存在风险，双方各自的管理责任也很难划分清楚。（4）由专业项目管理单位进行管理承包基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位承担以管理承包额为基数的经济处罚。工程建设项目的进度管理.项目进度计划的类型：（1）不同深度的计划（总体规划、总控制规划、系统进度计划、单项和单位进度计划）（2）不同功能的计划（控制性、指导性、实施性进度计划）（3）不同项目参与方各自的计划（业、勘、设、施、设）（4）不同周期的计划（年度、周、月）.进度管理的基础是进度计划的策划和编制，管理的核心是使计划安排与项目进度的执行系统有效结合。.业主方是唯一介入工程建设项目全过程管理的项目参与方。.对于大型复杂建设工程项目，进度计划体系一般不少于三个层级： .第一级计划总控制计划（前急后松，5%10%的裕量） .第二级计划专业工程进度计划（非可执行计划，只是指导三级计划的工具和基础） .第三级计划短周期工程综合进度计划（完全的实施性或操作性计划）项目管理的核心角色.业主及其聘用的管理咨询单位所做的进度管理工作处于核心地位。.进度管理是一个动态控制和重复循环的过程进度计划的编制.技术手段：横道图最常见且被最广泛应用关键路径法最常用的数学分析技术管理软件的使用注重适用性网络计划技术.时差：指工作的机动时间，分为自由时差和总时差。.自由时差：在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可利用的机动时间。.总时差：在不影响计划完工工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。.总时差计算：最迟开始-最早开始最迟完成-最早完成.自由时差：今后工作的最早开始-本工作的最早完成.关键线路：.各条路径中，持续时间最长的路径。.计算工期等于计划工期的情况下，关键线路总时差为零，即关键线路上所有工作总时差均为零。.确定方法：路径最长法+时差最小法工程建设项目质量管理.质量计划是质量策划的重要成果之一.施工单位的质量计划用于施工单位向业主表明其质量管理方针等，展现施工单位对质量责任的承诺和保证。.质量计划编制主体是施工单位.质量计划编制经完成企业技术负责人审批，工程监理或建设单位批准确认后执行.质量计划内容也可在施工组织设计中体现。.施工阶段的质量自控主体是施工单位和供应主体，不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。.工程质量的监控主体是建设单位、监理单位、设计单位及政府。.施工质量的过程控制.施工生产过程活动控制，一方面包括质量控制点的设置和管理等，另一方面针对施工活动的设计和其他施工变更等实施有效的变更控制.建设工程质量管理条例规定最低保修期限为：1）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；2）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏保修期为5年；3）供热与供冷系统保修期为两个采暖期和供热期；4）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程保修期为2年；5）其他项目的保修期限由承发包双方在合同中规定。.建设工程的保修期，自竣工验收合格之日算起。.施工过程中，隐蔽工程在隐蔽前通知建设单位(或工程监理单位)进行验收，并形成验收文件；.分部分项工程完成，应在施工单位自行验收合格后，通知建设单位(或工程监理单位)验收，重要的分部分项工程应请设计单位参加验收；.建设工程施工质量检查评定验收的基本内容：检验批、分部分项工程内容的抽样检查施工质量保证资料的检查，包括全过程技术质量管理资料等工程外观质量的检查和确认.工程质量不符合要求的处理勘察设计成果存在缺陷根据规定及时实施完善经返工或更换设备的工程必须重新检查验收经有资质的单位鉴定达到设计要求予以验收经返修或加固处理可以满足使用要求按规定验收经返修或加固处理不满足要求严禁通过验收工程项目施工安全管理.五种常见伤害：坍塌、触电、高空坠落、物体打击和机械伤害。.方针：安全第一，预防为主.目标：健康安全和财产免受损失，实现风险预防。工程项目施工环境管理.主要体现：设计方案和施工环境的控制设计方案间接影响施工过程直接影响工程建设投资构成图.建设投资中的工程费用、工程建设其他费用、基本预备费属于静态投资部分。.涨价预备费和建设期利息属于动态投资部分。工程设计与计划阶段投资管理.工程设计准备与设计阶段是整个工程造价控制的龙头。.初步设计对投资的影响约为45%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为40%，期间可能插入的技术设计影响约为40%。合同签订于施工阶段.工程造价控制的主要内容使建筑安装工程造价的管理。.项目投标过程的核心是通过标底、招标控制价、投标报价的编制最终形成合同价格，为施工阶段的造价管理奠定基础。.投标报价的编制依据： 企业定额；招标文件；市场价格信息.投标报价技巧的选择和应用：不平衡报价法 多方案报价法增加建议方案法突然降价法无利润报价法分包商报价的选用.招标人防范不平衡报价的措施：提高招标图纸的设计深度和质量提高工程量清单编制质量限制严重的不平衡报价：编制合理的招标控制价，加重对不平衡报价的惩罚措施改善评标委员会的专家构成.工程预付款：包工包料工程中，施工企业需要有一定量的备料周转金，在合同中约定发包人在开工前拨付承包人一定限额的工程预付款.原则上预付比例不低于合同金额的10%，不高于合同金额的30%，重大项目可以逐年按照工程计划支付。.质量保证金：从第一个付款周期开始，在每次进度款支付中，扣留质量保证金，直到金额达到约定比例为止。.约定缺陷责任期满，承包人完成缺陷责任的，承包人申请，发包人返还。.变更的估价：承包人提出，经发包人审核同意后调整。调整原则如下：合同中已有适用的，按合同已有的价格变更 合同中只有类似的，可参照类似的价格变更 合同中没有适用或类似的，协商一致确定价格变更工程建设项目风险管理.常用的风险识别方法：PEST分析法；故障树法；专家调查法；幕景分析法.风险估计：通过风险分析技术，采用定性定量分析方法，估计各种风险发生的概率和风险严重程度。.常用的方法：故障树法；蒙特卡罗法；影像图法.风险评价：综合考虑风险属性、风险管理的目标和风险主体的承受能力，确定风险处置措施对系统的影响程度。.常用评价方法：层次分析法；等风险图法；模糊数学法.风险处置：应对风险采取的措施。.常用的方法：风险回避；风险控制；风险转移(设定保护性合同条款工程担保)工程保险工程保险.工程相关保险:相关人员保险；施工机具保险；相关职业责任保险；其他险种.工程保险原则：保险利益原则；损害补偿原则；近因原则；最大诚信原则第三部分(1)货物生产和贸易管理（12*1+4*2=20?）(2)服务项目管理4.1货物生产过程及管理.货物生产系统生产系统是生产制造企业系统的一个子系统，生产系统的管理具有三个职能，分别是计划、组织和控制。知识点：研究与开发管理.研究和开发分类：.一般来说可以分为基础研究、应用研究和开发研究三大类。.生产制造企业的研发主要出于开发研究的层面。.开发研究的主要特征，是以生产产品为目的，将基础研究和应用研究与市场需求和具体的产品联系起来。.当前企业的战略重点已经从原来的以制造为中心，转移到研发和客户服务两个经营重点，形成哑铃式战略结构。知识点：生产过程管理.广义的生产过程，是指一个新产品从构思开发到投产销售需要经过的全过程。.狭义的生产过程，是指按照产品的设计图纸完成一个批次产品加工的单一过程。.生产管理的目的：通过合理组织生产过程，实现企业的经营战略目标。.具体任务：采用合理的组织形式和建立完善的运行机制。知识点：库存管理.库存管理：是对库存物料进行计划和控制的过程。.库存控制的首要任务：是根据产品计划来控制合理的库存规模。.库存的信息化管理：首先对物料进行科学分类、编码重视仓库和货位的基础数据:说明物料存在的位置、数量、状态和资金占用情况 .说明在制品库存与工序之间的关系 .物料追溯尽量采用条形码或自动识别设施 注意维护数据准确性3.2货物的质量管理与监督.知识点：售后服务的质量保障.货物的售后服务通常包括产品的安装、维修、保养、保质期内免费服务、备配件供应、抱怨处理和紧急要求等方面。.质保期内免费服务：通常因产品的设计、制造、装配及原材料缺陷等原因引起的质量缺陷或破坏，生产企业应当提供免费的维修或者更换备配件。.抱怨处理.紧急需求：包括用户的特殊需求和因意外原因遇到困难时提供的紧急支援。知识点：企业外部质量监督.质量监督的种类：国家监督；行业监督；社会监督.国家监督的监督手段：产品质量认证制度（3C）；工业产品生产许可制度.行业监督：由社会中介机构通过产品质量检验、检测、认证等方式对产品制造企业的产品质量进行监督。.依合同约定方式的质量监督:安排监理监造 验收后付清款项 质量付款保函知识点：节能环保质量要求.四类产品环保节能的标志：.中国环境标志：属于国家强制性标志.以企业生命为准绳的第三方评审体系.节能标识：接近于国际先进水平.能源效率标志：属于国家强制性标志4.3国内贸易过程的项目化管理.国内贸易的交货时间和交货地点是买卖合同的主要贸易条件.交货时间：按时交货、提前交货或延迟交货.交货地点：工厂交付和用户现场交付。工厂交付：货物连同其损毁、灭失的风险转移给买方用户现场交付：卖方保证货物在运输过程中的安全和质量。4.1服务项目与服务项目管理概述.服务项目的内涵：可交付物为无形服务是一种高知识含量的定制性服务.只有具备高知识含量和定制化特点，才能称为服务项目。.服务项目的特点：目标受整体项目目标约束.服务项目目标必须服从于整体项目的目标高智力性.服务项目采购中，采购人一般不采用最低投标价法，而是综合考虑服务方的资质、经验、人员及知识水平等。.服务项目管理基本原则覆盖服务项目的整个生命周期:.获取阶段.调研阶段.服务方案提出阶段.成果提交阶段.指导实施阶段.追踪和评价阶段用系统的思想来管理服务项目服务项目生命周期与项目管理.获取阶段招标采购方式非招标采购方式：.单一来源采购.竞争性谈判详细需求调研阶段组建项目组详细需求调查分析项目目标系统确定.基础目标.管理任务.服务方案提出阶段服务项目范围计划服务项目人力资源计划服务项目时间计划服务项目成本计划.目标：制定出项目的预算，为项目执行和控制确定基准。.服务项目成本计划需要明确以下内容：服务项目总金额：包括人员的酬金、可报销费用和不可预见费用咨询人员酬金的预算明细可报销费用的预算明细不可预见费用知识点：我国服务项目招标采购评审方法.最低投标价法.综合评估法：现阶段设计、勘察和监理服务招标采购的评审方法大多采用综合评估法。.法律法规允许的其他评标办法.评价内容：咨询服务方法和途径服务方资历和经验团队人员服务报价4.4服务项目团队管理.人力资源规划.团队组建与管理:责任分配矩阵 项目经理与咨询专家管理.咨询专家在服务项目中的角色：.建议者.诊断者.分析者4.5工程咨询服务项目管理.工程咨询成果质量评价方法要求进行三层次评价：阶段性评价成果评价实施结果评价.阶段性评价.由工程咨询单位在每一个工作阶段完成后，进行内部的评价，及时发现问题和纠正。.成果评价.咨询成果完成后，会同委托单位共同进行评价，是反映工程咨询单位和相关负责人工作成果质量的正式评价，是咨询单位质量信誉的主要标志。.实施结果评价.咨询成果提交后一定期间内，由工程咨询单位进行回访评价。投融资服务项目管理.投融资服务的内容:.主要贯穿于项目生命周期中的开始阶段和计划阶段。.投资决策服务：主要集中在开始阶段.工作内容包括：投资机会研究项目建议书项目可行性研究项目评估及决策知识点：投融资服务项目质量管理.包括两个方面：结果质量+过程质量.投融资服务项目的质量实现，主要是通过过程质量的控制。.结果质量：用定性的评价标准.过程质量：需要强化进行详细的需求分析做好质量计划建立良好的质量保证措施4.7物流服务项目管理.无考点科技研发与咨询服务项目管理.其核心是当事人就新技术、新产品、新工艺和新材料及其系统的研究开发，分为委托开发项目和合作开发项目。.技术合同无效及解除的特殊情形：非法垄断技术妨碍技术进步侵害他人技术成果第五部分招标采购的项目化管理5.1招标采购项目管理概述.质量管理的特点：质量标准难以预先确定服务的提供与使用具有同步性招标内容的多样性.招标服务的度量尺度：功能性经济性时间性.进度管理的特点：必须服从于整体项目进度要求合理性和紧凑性.成本管理的特点：人力资源及其相关费用占据很大比例合理组建团队并确定适当的组织模式是关键.组织管理的特点：单一项目需要人力资源量少适宜食用项目群式管理项目集成，协调沟通知识点：招标采购项目管理任务序号任务主要工作内容1综合管理:编制招标采购计划，确定目标任务，确定招标采购的管理流程计划和制定控制措施，协调各种资源并实施.2范围管理:界定招标范围和招标服务工作范围，合理划分标段与合同包33时间管理:确定招标工作各环节的顺序，测算所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制4成本管理:制定人力资源使用计划，作出各种成本估算，编制成本预算，进行成本控制5质量管理：分析招标采购项目的特点，确定质量计划、质量保证体系、技术文件，验收程序、标准，进行过程控制。6人力资源管理：确定项目组织机构的形式，选派与项目相适应的人员，组建团队，分配任务。7沟通管理：制定与政府监管部门、委托人等相关人员的沟通计划，利用或建立信息体系。编制沟通管理的措施，执行情况报告；制定团队成员之间交流与沟通计划并实施8风险管理：识别招标采购项目的风险，制定风险应对的措施9采购管理：收集并分析市场信息，分析是否需要招标项目组织机构以外的资源（价格信息、咨询专家、合作企业），制定计划并实施。知识点：工作分解结构（WBS）.反应招标该够过程所包含工作的相依分解示意图.包含了招标采购过程的所有工作及活动.结构层次越下层，定义越详细知识点：里程碑计划.是以项目中某些重要事件的完成或开始时点为基准所编制的计划.是进度计划的表达方式之一.实质是一种进度目标计划.通常可有横道图或网络图的形式表达知识点：横道图.表示进度或活动起始时间和活动过程.优点：直观、简单、易于制作、便于理解.不足：不能系统表达逻辑关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化.适用于：小型项目.种类：带有时差网络图带有逻辑关系的网络图知识点：排列图法.是一种通过排序，寻找影响质量的主要因素的方法。.按照累计频率分三部分：0-80%,A类主要因素80%-90%B类次要因素90%-100%C类一般因素知识点：费用估计法.常用于成本控制.包括：类比估计法、自上而下估计法、自下而上估计法.拟采购项目详细资料缺乏时，可有效使用.花费较小，准确性较低.有效性取决于选取的类似项目是否与拟采购项目实质上的相似度。5.2招标采购项目管理方案.编制招标采购管理方案的注意事项设定适当的质量标准经济性注重工作效率和工作质量的均衡风险责任分配反欺诈及腐败回避利益冲突5.3招标采购项目的计划编制.招标工作排序：项目招标工作表：是排序确定的基础项目的特征工艺关系的确定：是排序确定的基础组织关系的确定外部制约条件的确定招标实施过程中的限制和假设.制定进度计划的依据：项目采购时间要求项目采购的特点项目采购的技术经济条件各项工作的时间估计限制和约束.进度计划编制步骤：工作任务分解，工作先后排序估计工作延续时间确定招标工作时间进度平衡管理因素的相互关系应用相应工具编制5.4质量、进度和成本控制工作内容控制目标主要方法主要措施质量控制1.招标程序合法；2.价格合理低价；3.合同完善无歧义；4.中标、合同、结算价格基本一致1.责任分配矩阵；2.排列图3.抽样调查统计；4.流程图1.严格执行法定程序；2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；3.采取事前预测、事中检查、纠正、事后总结、评价；4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉进度控制1.在规定的时间内完成全部招标工作；2.满足建设项目（生产经营）整体进度的要求；1.工作结构分解；2.里程碑计划；3.甘特图或网络图；4.项目管理软件1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案材