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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,学习海尔管理经验,OEC管理法,目标管理,O,E,C,Overall,全方位,Every,（one）（day）（thing）,每人,每日,每件事,Control,Clear,控制,清理,全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。,OEC体系,日事日毕,日事日高,PDCA,目标体系,日清体系,激励机制,市场链,文件支持平台,管理职责,OEC控制部门,OEC实施部门,OEC实施人,是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。,为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。,负责OEC管理模式的规范与完善,为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。,OEC实施部门审核队,OEC具体运作流程,建,立,目,标,体,系,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,目标分解,责任价值量化,岗位三应,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部,门,员工,建,立,日,清,体,系,OEC月度控制台帐,实施情况日控制,实施情况日分析,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,OEC月度控制台帐,一线员工日清控制,生产现场日清控制,实施情况周控制,实施情况周分析,实施情况月总结,实施情况月分析,计,划,实,施,检,查,纠,偏,日清,报审,建,立,激,励,机,制,工作价值手册,SST项目合同,月终兑现,张榜公布,三工转换,详细论述,建,立,目,标,体,系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,目标分解,责任价值量化,岗位三应,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部,门,员工,目标确定的原则,目标的可行性,目标建立方法,制定公司目标,竞争的需要,发展的需要,唯一性,要经过努力,能够的着,公司实际情况,1,、每年,12,月份根据市场变化、公司战略情况，结合公司上年度目标,完成情况制定。,2,、结合市场变化，对现状进行分析，找出差距及原因。,3,、依据现状，市场调研、生产设备、人力资源状况进行目标论证。,根据原则、可行性、建立方法案例分析,公司年度方针目标一览表,年 月 日,方针,2001年：,2002年：,2003年：,目标,对比项目,关键竞争对手水平,公司情况,水平,厂家,2001,2002,增幅,2003计划,增幅,能力,产量,品种,效率,销售额,利润,生产率,劳动生产率,人均利润,人均收入,管理,质量,制度水平,基础管理,市场,新品开发,目标市场,市场占有率,发展,科技,新项目,Haier,现状对比分析表,编号：,生效期：,对比项目,直方图,存在差距,主要原因分析,创新措施,量化对比,劳动生产率,销售收入,人员数量,其他对比,生产设备,其他,Haier,方针目标论证评价表,编号：,生效期：,论证时间,论证地点,被论证单位,评价人,序号,评价项目,同比提高速度是否符合集团规划发展速度,与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度,分阶段目标制定的合理性,实施对策的可行性,评价意见,调整意见,建,立,目,标,体,系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,职责关系,目标分解,部门方针,责任价值量化,岗位职责,岗位三应,岗位指导,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部,门,员工,建立部门目标,各部门根据公司方针目标，分解并制定本部门的方针目标，实施对策，经论证报单位领导批准后实施。,根据以上得出案例分析如下,建,立,目,标,体,系,市场需要,确定公司目标,建立部门目标,建立部门组织网络,职责关系,目标分解,部门方针,责任价值量化,岗位职责,岗位三应,岗位指导,签订SST市场链合同,制定部门管理责任价值手册,建立个人目标体系,公司高层,部,门,员工,建立部门组织网络,各部门根据单位方针目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络。,