人力资源战略规划报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,人力资源战略规划报告,内容,前言,公司战略对人力资源战略的影响,人力资源战略规划,人力资源战略规划的实现途径,附录：,人力资源管理关键衡量指标,人力资源管理者的胜任素质模型,内容,前言,报告说明,人力资源战略设计流程,本报告,关注人力资源管理方面的战略性问题,关注长期性的行动方向（长远工作计划建议）,根据公司战略提供人力资源方面的实施规划,关注细枝末节的操作性问题,只顾眼前的急救方案（年度工作计划）,对已经预测出的年度人数进行重复计算,是,不是,同类企业调查,外部最佳实践,各部门访谈,分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战,差距分析,确定重点解决的问题,提出建议,文档审阅,准备行动，执行,相互讨论，达成共识,综合分析,设计报告,文档审阅,内部数据收集,外部最佳实践,人力资源部访谈和内部数据审核,人力资源战略设计流程,内 容,公司战略对人力资源战略的影响,公司的远景和价值观,公司的战略目标,公司战略对人力资源管理的要求,建议的人力资源管理模式,公司愿景和使命,愿景：成为国内一流的工程咨询公司。,使命：为交通事业持续贡献新技术、新产品,公司战略目标,在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模达到11-12亿元。,人员规模急剧扩大：到2008年，员工人数将达到2000余人（不包括临时工）。,地域多元化：从江苏扩展到全国,行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥,业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理,发展多元化：自身发展和战略并购并行,*未尽部分详见企业发展战略和管理体系终期报告，,A.T.Kearney,综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。,快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾,人才引进与内部培养之间的矛盾,目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾,在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾,由此，在未来5年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。,公司战略对人力资源管理的要求,到2008年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%。,人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。,根据公司战略规划，各年度人数预测如下：,快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（1）,快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（2）,1.在今后5年内，市场的人才供应总量将不会有较大变化，而,JSTRI,的人才需求比例将大幅增加。,2.图例表明，假设,JSTRI,只是招聘新毕业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供应比例不过2%，而到了2008年，则达到了15%。,人才引进与内部培养之间的矛盾,外部人才引进,能较快地独当一面,能补充、优化、提升现有工程咨询能力,高级人才招聘困难，成本高,人员的稳定性、企业认同度相对低些,内部培养,能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上,能培养员工的企业认同度，成本低、容易留人,收效缓慢，但有利长期发展,为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？,在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。,由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答,人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科院战略目标的实现？,如何才能招到公司发展所需的人才？怎样才能将合适的人才放到合适的位置上？如何才能留住人才？,（即如何解决人才的选、用、育、留问题）,在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？,在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？（即：从哪里着手？）,为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的组织保证 包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关键业绩衡量指标如何？,“简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做”。,Wayne Brockbank,著名人力资源管理大师,建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结,使命,远景,战略,关键成功,因素,关键绩效,指标,组织核心,能力,工作文化,领导力,素质,模型,核心/,通用,素质,模型,岗位族群,素质,模型,关键参考岗,位分析,描述,关键,管理,职责,相互关系,岗位评估,层级体系,后备干部培养计划,人力资源战略和系统支持,招聘与选拔框架体系,培训与发展框架体系,绩效管理体系,薪酬政策和体系,领导力发展,关键流程的梳理和组织架构的优化,整合的人力资源管理体系,内 容,人力资源管理战略规划,人力资源角色的转变,人力资源管理队伍建设,不同阶段下的人力资源工作重点,人力资源管理角色定位（一）,从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司,，,甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理在扮演着不同的角色,。,当然,不同的角色对公司的增值起着不同的作用,.,从交科院目前的职能来看,我们处于哪个阶段?,人力资源管理角色定位（二）,综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变,了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去,发挥主观能动性，改革的组织者,人力资源管理的预见性,介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法,根据目前人力资源管理的实务来看，我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段，即,基本事务的执行与实施,数据记录,技术支持,满足现有用人部门的需求,客户需求分析,目前的状况,目前,明天,Source:Reengineering Human Resources,Lyle M.Spencer,Jr.,Ph.D.,规划,服务,行政管理,所需成本/关注点,所需成本/关注点,30%,10%,10%,30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,战略的转变：人力资源管理的增值,在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务,人力资源管理队伍的建设：04年7月之前的部门岗位设置,人力资源管理队伍的建设：04年7月时的部门岗位设置,人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：04-05年,人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：05-06年,人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：06-08年,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（1）,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（2）,人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（3）,Strengths,优势,Weaknesses,弱势,Threats,威胁,Opportunities,机会,人力资源管理总体现状分析,SWOT,分析,交科院属体制灵活，志存高远，便于管理创新和人才引进,目前的人力资源管理体系基本健全，具备市场竞争的特点,积极创新，开行业风气之先，大力从市场获取人力，并尊重人才的市场价值,员工有了基本的绩效导向的意识,相对于人才需求量，目前的招聘力量不足,薪酬分配缺少科学的价值评价体系,员工的培训与发展缺少系统性，缺少内部辅导制度，职业发展体系不明晰,没有基于能力的人力资源管理,绩效管理没能兼顾长远目标与短期目标、内外部的平衡,通过引入专业咨询公司帮助设计组织战略和人力资源管理体系,相对于本地区平均水平，现有的人力资源管理能力具有一定的竞争力,企业发展目标，市场人才存量和目前的招聘能力以及所能提供的人才吸引能力之间存在较大差距,新近的毕业生多，如何快速地培养和发展他们是个严重的挑战,目前的薪酬结构、员工培训与发展体系、管理信息系统不能支撑公司快速发展的战略目标,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,人力资源管理基础建设,交科院远景描述、价值观界定工作基本完成，为未来几年公司发展奠定基调,管理流程梳理工作已经展开,管理职责澄清工作正在进行之中,工作分析和岗位说明工作即将展开,能力素质模型即将展开,这些工作都是人力资源管理的基石，需要持续地、不断地完善，并将伴随着企业的发展而逐步细化。目前的关键是引入这套方法，培养经理人的管理意识。最理想的状况是将这些工作转化为经理人的自觉行动。,管理流程：需要交科院的各部门运用这套方法进行子流程的细化。,工作分析和岗位描述：随组织结构、岗位的变动而随时更新。,现状,未来建议,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,招聘与选拔：最佳实践,参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向,明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）,评估现有人员的技能及水平,确定差距和轻重缓急,制定规划和行动方案,所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则,确立体现公司文化及价值观的通用素质,通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求,根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力,解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说,起到了安全阀的作用,绩效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励,一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:,绩效管理体系-年度绩效评估,公司文化及价值观,公司其他纪律,人力规划,招聘方式,解聘,招聘与选拔：现状分析,优势,不足,一线经理没有认识到人才引进也是他们的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力资源部,与内部需求相比，高水平人才引进难度较大，无法满足现有人员需要,人员面试甄选的准确性需要提高,人才搜寻能力不能支撑公司发展；没有建立强大的人才数据库,公司对招聘工作非常重视，院领导亲自负责，把人才引进放在公司战略角度考虑,对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇,招聘程序基本健全,公司鼓励人才推荐,招聘与选拔：难点分析,目前，公司发展中所面临着高技能人才招聘难的瓶颈。这将是公司在快速成长过程中所长期存在的问题。,招聘难题是一个综合因素作用的结果，不单是招聘能力问题，还包括：,非人力资源方面的影响因素,：,如,公司品牌、企业资质、企业规模、业务能力等因素。江苏交科院在和其他甲级设计院相比，没有明显的竞争优势。,人力资源方面的因素,：包括薪酬待遇、培训与发展机会、企业文化、一线经理的管理能力等，公司在这些方面有了良好的基础，有一定优势，但尚不足以吸引最优秀的人才。对这些因素的分析和建议分别有对应的人力资源战略。,除了上述因素，影响人才引进的其他因素还,包括：,主要影响因素,体 现形式，如,公司内部的障碍,头衔问题：该行业官本位的思想依然存在,现有管理者的心态问题：“武大郎开店”,人才市场存量所限,本地人才市场存量有限,跨区域人才流动困难,人才搜寻能力不足,没有建立人才数据库,招聘与选拔：建议 扩展来源,主要影响因素,解决建议,公司内部的障碍,头衔问题：建立双向的职业发展通道解决,现有管理者的心态问题：管理培训+岗位轮换制,招聘工作对各用人部门来说要各级经理承担责任，而不仅仅是,HR,人才市场存量所限,原则：重在校园招聘，其次是社会引进,鼓励人才推荐：继续采用“伯乐奖”等形式，加大奖励力度,采用软广告和硬广告相结合的方式，打造公司“关注员工”的形象,规范招聘行为，在招聘中注意传播、维护公司形象,对跨区域的高级人才，实行灵活的、富有弹性的引进方式,应用“人才的聚集效应”，跟踪国内顶尖人才的动向，极力邀请行业专家级人物来院工作，或者是担任兼职顾问、人才顾问。,人才搜寻能力不足,建立人才数据库；对其中的高级人才长期跟踪,采用主动猎头的方式，收集人才信息。比如：利用参加行业技术交流会、项目投标会的机会，收集人才名片，并进行跟踪,与行业协会建立密切的联系，获取人才信息：比如国家交通部人事局、交通设计行业协会等,招聘与选拔：建议 外包服务,是人力资源发展的趋势之一：在国外的应用比较普遍，国内也有企业开始采用,减轻短期内人员招聘困难的压力，,便于控制人员膨胀所带来的经营风险，避免人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下降，可以灵活应对。,节省招聘成本,便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题,不利于形成自己的人才优势,质量控制困难,人才市场要有足够的“游击队员”或专业分包公司来支撑人才外包业务,找不到专门提供人才外包服务的公司,利,弊,业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司,人才外包：属于“打短工”形式，有项目时来公司工作,外包形式,建议：,目前阶段上可以采用业务外包，避免大规模人才引进所造成的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公司的工作重点是保留核心人才、发展核心技术、创造品牌优势、业务资源集成上。,人才外包待外包市场成熟后推行，预计在3到5年后将是一种重要的用工方式,由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化的成分。,招聘与选拔：建议 外包服务,招聘与选拔：建议 提高选才准确性,影响因素,体现形式，如,建议,用人标准不统一,公司对“什么是人才”没有形成统一而明确的定义,人员需求不准确：用人部门缺少人员规划，招聘需求经常变化，对人才需求难以预测,采用以能力素质为基础的人员选拔手段,明晰岗位职责和岗位任职标准，逐步细化员工的行为规范,建立人才招聘和选拔手册,招聘职责需要澄清,尽管有了明确规定，业务部门仍然抱怨,HR,部门面试不准确。部门主管没有真正承担起选人职责。,优化人才招聘流程，澄清人才选拔职责,缺少有效的选拔工具,没有接受过高水平的“招聘技巧”的培训,没有一套经过验证的招聘工具,面试时关注技术，忽视能力素质,建立人才素质模型，作为衡量人才的重要标准,丰富人才评价技术，逐步建立人才评价中心,对招聘人员、各级经理的人才选拔技能进行多次培训,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,薪酬：最佳实践,兼顾市场竞争性与内部公平性,按照个人的贡献和能力付薪,越来越多的公司把薪资与绩效挂钩,个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用,不同性质的工作,有不同的收入组合,福利适应员工的需求,薪酬保密制,薪酬哲学,薪酬支付方式,薪酬：现状分析：,优势,不足,从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力不足,公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性受到质疑,薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳定感不足,受回款滞后的影响，技术人员在工程完工后仍然拿不到工资，影响了其积极性,奖励形式单一，未能有效发挥激励作用,公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一定的竞争性和吸引力,公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体系灵活,薪酬中的一大部分是绩效奖励，便于公司控制运营风险,薪酬：建议,薪酬定位,：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平（市场竞争力）,薪资构成,：针对不同类别的人员实行差别化的薪酬结构。根据不同阶段下的形势特点，调整固定与浮动薪酬的比例，兼顾人才的稳定性与激励性的平衡。,基于岗位价值的薪酬分配原则,：,通过工作分析与岗位评估，按照岗位的价值得出岗位等级，以次确定员工的固定工资标准。目的是确保薪酬分配的内部的公平性。,薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。,福利,：在目前阶段，保证员工享有国家规定的福利（四险一金），在未来阶段，逐步提高福利水平，并按照员工的需求实行差别化的福利制度（菜单式福利），增加人员保留的力度。,建立支持项目管理体制的薪酬分配制度。,薪酬：薪酬定位的选择,建议：采用领先的薪酬策略,薪酬策略与企业发展阶段的关系,薪酬体系建设方法,岗位和组织结构的分析,岗位说明书,进行组织结构与岗位访谈,分析组织架构挑选标准岗位,岗位分析培训,撰写岗位说明书,上下级交流以达成共识,岗位评估,岗位价值体系,选择岗位评估方法,岗位评估培训,标准岗位评估,对非标准岗位的穿插,与高层确认评估结果,级别体系的建立,级别体系,根据评估结果，提出级别体系建议（包含级别名称，带宽等）,与公司高层确认级别体系,薪酬制度的设计与改革,薪酬体系,设计对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬体系,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,培训与发展：最佳实践,建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待发展的领域,绩效评估是发现培训需求的途径之一,员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向,根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求,发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等,人力资源部负责公司总体情况的培训，包括：公司历史,使命,远景,文化,及价值观；,公司的主要政策,制度；部门之间的相互关系,业务部门负责部门业务,流程,分工等,根据不同的培训课程,评估方式多样化,评估被用作来年培训计划的依据,培训需求分析,培训实施,培训评估,培训与发展：现状分析,优势,不足,员工职业发展通道不明确，缺少规划,对人才的培训与发展偏重技术，而能力素质的评价偏少,任职资格体系不健全,培训没能形成体系，培训课程主要是应急性的，缺少规划和计划,缺少内部导师制,缺少内部技术交流制,知识的分享与传授没有可支撑的技术平台,培训政策、培训记录和培训个人档案,基本健全,有专人负责，有培训计划；采用内部培训和外部培训相结合的方式，充分利用外部资源,测试小组,能力需求,提 升,员工职业,发展方向,能力测试,培 训,能力分析,能力足够？,新的能力分析,绩效管理,否,是,员工发展计划,员工培训与发展：建议的能力分析模式,培训与发展：建议的培训流程,制 定,培训政策,建立培训组织,培 训,需求调查,培训课程评估,培训课程实施,培训课程设计,培训计划制定,培训与发展：对素质提升的建议,确认素质,差距,分析差距,确定优先顺序,制定并执行培训与发展计划,根据公司业务发展需求，确定人才培训开发的培养重点和培养方向,明确组织对人才培训与开发资金投入的依据,根据素质评估的结果来量身订制所需要的培训计划和培养方式,根据能力差距分析来确定后备人选,根据岗位说明书的和素质定义，运用能力发展矩阵图，分析任职者与岗位任职要求之间的差距,根据核心员工的访谈，确定其个人发展愿望,根据领导力测评结果，确定发展潜力,根据公司战略发展要求，确定人员未来需求,结合差距分析结果和公司要求，确定能力素质发展的先后顺序,制定相对应的发展计划，选择培训和培养的方式，包括并不限于换岗培训、兼岗、脱产短期学习、长期学习、专项培训、内部辅导制、海内外考察、副手制等,制定“英才计划”，培养后备接班人,总体目标,职位1,职位2,职位3,职位4,技能与素质1,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,培训与发展：,职位与能力要求的连接,技能与素质3,技能与素质4,技能与素质6,技能与素质5,技能与素质2,培训与发展：建议的培训形式,部 门,内部培训,员工发展,课程体系,技能培训,新员工培训,自学中心,再教育,支持计划,协 会,远程教育,培训管理模式,职业发展,组织战略,资讯管理,讲师管理,培训组织,培训政策,领导者,管理者,监督者,管理类,资深专家,高级专家,专家,专业/技术类,有经验者,初做者,培训与发展：对职业通道的建议,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,绩效管理：最佳实践,关注员工对绩效目标的理解与承诺,关注员工与主管在绩效达成方面的沟通,个人工作目标与公司目标相结合,绩效结果与薪酬福利制度相结合、与员工的发展相结合、与员工的提拔与解聘相结合,内容包括绩效指标和能力素质两个方面,适用于公司内所有的员工,绩效管理是一个完整的闭环流程，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用四个方面,重视绩效辅导和直线经理辅导能力的提高,绩效管理的原则,考核范围与目的,绩效管理流程,绩效管理：成功企业的特点,员工有明确的目标,鼓励员工参与,关注对员工的辅导,鼓励创新,以绩效为导向的薪酬制度,高成功企业,一般企业,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,对高成功企业的界定,5,年期销售增长率,=17.5%/,年,5,年期利润增长率,=10.8%/,年,年资产增长率,=16.7%,5,年期分红增长率,=13.4%/,年,数据来源,:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.,绩效管理：现状分析,优势,不足,考核指标未能明显地体现出短期和长期的平衡,中层干部的指标设定得过细，权重分散并且太小（1%，2%），不便于突出工作重点,考核之后兑现奖励的周期长，激励的效力下降,软性指标（综合素质）不够细，缺少与岗位内容相关的针对性，并且不够量化,仅关注了绩效考核而对平时的绩效辅导和反馈重视不足，一线经理的辅导技能需要提高,指标的定义过于模糊,在360度评估中，中层的评价工作量过大。存在一定的盲目性（对不熟悉的部门/人员也要打分）,制定了一套奖惩管理制度、员工考评办法、年度绩效考核办法,考评的内容兼顾软硬指标的平衡（包括工作业绩和综合素质）,员工有了基本的绩效导向的意识,绩效管理：建议（1）,绩效目标与经营结果密切联结，个人目标形成对组织目标的支撑,根据平衡计分卡的原理，将公司的战略转化为公司级的绩效目标,将公司级目标分解到部门，然后分解到员工个人身上,在明晰岗位说明书的前提下，为员工制定个人绩效和约,注重绩效承诺,采用全面的绩效管理的理念,兼顾对结果和素质行为的管理，而不仅仅是考核经营型指标,关注绩效管理的全过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用，而不仅仅是绩效考核,树立绩效导向文化的同时，并强调平时的绩效辅导。由此需要增加对直线经理的培训,重点放在管理流程上，而不是表格,实施自上而下，高层起到模范作用；领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力,绩效管理：建议（2）,建立绩效指标库，明确定义绩效指标的名称、定义、算法、指标来源等,除了关注财务指标之外，重点关注客户类、流程类、人员发展类等指标,目标设定的指标最多不要超过10个，指标权重不要低于5%,建立系统的收集员工满意度的调查方法，并保持历史的连贯性和一致性。这对于传统上的一些无法量化的考评项目尤其重要。,绩效奖励的形式不宜强求统一。应该允许各部门（特别是业务室）制定相对灵活的项目绩效奖励。,绩效计划,绩效评估,绩效辅导,绩效结果运用,1.,整体绩效：目标及素质,2.根据组织的目标设计个人目标,3.开放性地讨论以设定目标,1.对照目标，定期进行评估,2.开放性地讨论绩效。,1.定期就组织的重要事项进行沟通,2.持续性的辅导,明确绩效结果与报酬、培训、任用的关系,提升效率,反馈结果,激励改进,目标一致,绩效管理：建议（3）,建议的流程,绩效管理：建议（4）,以往,未来,绩效类别,个人绩效,团队绩效+个人绩效,绩效流程,以事后评价为主,四大步骤,绩效评估,挑毛病；评判是非,解决问题；计划未来,目标设定,手段,自上到下的行政命令为主,强调员工的参与和承诺，鼓励对话,绩效结果,注重结果,关注结果和行为（素质）,关注重点,考核表格和评估级别,日常绩效沟通和辅导,结果运用,惩罚多于激励,激励为主，惩罚为辅,总结：,内容,人力资源战略规划的实现途径,人力资源基础建设,招聘战略,薪酬战略,培训与发展战略,绩效管理,企业文化与员工关系,企业文化与员工关系：最佳实践,鼓励员工表达自己的意见,鼓励员工参与公司的管理,尊重员工的个性，公平对待,鼓励员工的创新，允许一定范围内的失败,欢迎离司者返回公司,故事会,公司内部的案例,明确的行为规范（员工行为手册）,典型性事件,建立正式的员工沟通，如：,畅所欲言活动,合理化建议,总经理热线，等,包含的内容,公司文化的宣讲,员工活动,企业文化与员工关系：现状分析,优势,不足,在咨询项目开展之前，尚未形成明确的公司远景、使命、价值观；对新明确的企业文化还需要较长时间的推广过程,员工对公司的信任感不强，组织气氛紧张严肃有余；员工畅所欲言的意愿不强,对劳动纠纷和诉讼缺少事前的预防机制；缺少抱怨处理系统,公司高层对企业文化非常重视，一直在思索解决之道，有助于推动和建设工作,通过拓展训练、内部通告栏、内部刊物、网站，能够有意识地宣传公司的政策和活动,公司有年度“文体活动方案”、年度旅游计划，尽力丰富文化生活,企业文化与员工关系,对如何开展企业文化建设活动详见交科院工作文化报告,对员工关系建设的建议（*表示是目前最缺的）,遵守国家的劳动法规，预防劳动争议（*）,开展丰富多彩的员工文体活动和日常生活,鼓励员工的合理化建议,善用小的、及时的奖励（*）,重视荣誉、表扬等非物质因素给员工的激励（*）,重视对员工家庭（家属）的关心,开辟正式的沟通途径（如内部通讯、网站、座谈会、员工满意度调查等）,对员工满意度调查的结果有正式的反馈（*）,内容,附录一：人力资源管理关键衡量指标,指标说明,高-低人力资源管理质量的比较,人力资源管理实践类指标,人力资源管理结果类指标,公司绩效类指标,附录二：人力资源管理者的胜任素质模型,对人力资源关键衡量指标的说明,美国人力资源专家,Brian E.Becker,和,Mark A.Huselid,等人自20世纪九十年代以来，对美国的2800家上市公司定期进行跟踪研究，每年进行两次调查，目的是研究“产生高绩效的人力资源的具体政策和实践是什么？”，其结论如后表所示。,从后表来看，在人力资源指标上为最高的10%的公司（即拥有最佳绩效的人力资源管理系统的公司，表中右列）比最低的公司的：,员工流失率减少到原来的一半,每位员工的营业额增加到4倍,公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司中提高了3倍多。（公司的市场价值和资产的账面价值的比例是衡量管理质量的一个关键指标，因为它表明了管理所能带来的股东原始投资的增长幅度。）,这些指标也可以看成是人力资源管理的关键衡量指标。,划底线的表示,Hay,顾问建议交科院需要重点关注的指标,高低人力资源管理质量之比较,人力资源实践,每一职位上合格员工的数量8.2436.55,基于有效选拔考试（如基于行为的选拔方法）所招聘的员工百分比,4.2629.67,岗位空缺时从内部选拔的百分比39.4061.46,制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比,4.7946.72,新近员工的培训小时数（不超过一年）,35.02116.87,资深员工的培训小时数,13.4072.00,接受定期绩效评估的员工百分比,41.3195.17,奖励工资或激励工资与绩效挂钩的员工百分比,23.4687.27,从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比,3.9051.67,总薪酬的目标的百分位（市场比率=50%）,43.0758.67,符合激励工资的员工比例27.8383.56,高绩效员工与低绩效员工在激励工资差别上的百分比3.626.21,自我管理、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例10.6442.84,外包的人力资源预算百分比,13.4626.24,每个人力资源专业人员所服务的员工百分比253.88139.51,有固定合同保障的员工百分比30.008.98,最低的10%,人力资源指标,最高的10%,人力资源指标,高低人力资源管理质量之比较,人力资源结果,员工对公司战略的解和表达程度,3.404.21,一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献和程度2.804.00,高管人员视员工为价值创造的源泉而非成本的程度3.314.21,管理团队的远见程度3.024.33,公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11,公司决策风格为员工参与式管理的程度3.023.81,公司的人力资源专业人员被普遍认为管理专家的程度,3.764.56,公司的人力资源专业人员被普遍认为优秀员工的程度3.694.40,公司的人力资源专业人员被一般地视为变革推动力的程度,3.314.12,公司的人力资源专业人员被一般地视为商业伙伴的程度,3.194.30,直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业管理的程度2.453.65,高层管理者所展示的对知识共享的关注程度2.994.05,公司开发和运用财务类纬度作为评价指标的程度3.384.63,公司开发和运用客户类纬度作为评价指标的程度3.024.27,公司开发和运用运营类纬度作为评价指标的程度3.094.13,公司开发和运用学习和成长类纬度作为评价指标的程度2.263.12,最低的10%,人力资源指标,最高的10%,人力资源指标,说明：该数值范围从1-6，其中1表示完全没有，6表示程度很高,公司绩效,员工流失率,34.09 20.87,每位员工的销售额,$158,101$617,576,市场价值与账面价值之比3.64 11.06,最低的10%,人力资源指标,最高的10%,人力资源指标,高低人力资源管理质量之比较,Source:The HR Scorecards Linking people,strategy and performance,Brian E Becker,Mark A Huselid,Dave Urich,内容,附录一：人力资源管理关键衡量指标,指标说明,高-低人力资源管理质量的比较,人力资源管理实践类指标,人力资源管理结果类指标,公司绩效类指标,附录二：人力资源管理者的胜任素质模型,人力资源管理者的胜任素质说明,胜任素质是指一个人的与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响,全球对人力资源管理者的胜任素质的研究较多。截止到目前，最详细、最权威的研究是由美国密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年，涉及到超过20,000名人力资源管理人员和直线管理人员。该项研究的目标是位人力资源从业者建立一个胜任模型，而不是仅仅为某一个公司而设计。该模型经过在不同地域、不同行业、不同人力资源职能部门测试，被证明为均具有适用性。,该研究小组由密歇根大学的教授,Wayne Brockbank、Dale Lake、Dave Ulrich、Arthur Yeung,所领导。,人力资源管理者的胜任素质（1）,个人诚信 1,胜任素质 重要性排序（1=最高）具体的描述（按重要性排序）,成功的职业纪录,赢得信任,逐步培养员工自信心,与关键客户关系融洽,表现出高度的正直,关注重要问题,以有效的方式来表达复杂的想法,适当地冒险,不带偏见的评论,对企业问题有多种洞察力,管理变革的能力 2,易与他人建立起相互信任的关系,有远见,在引导变革上起着主动抢先的作用,和他人建立起相互支持的关系,激发他人的创造力,胜任素质 重要性排序（1=最高）具体的描述（按重要性排序）,人力资源管理者的胜任素质（2）,管理文化的能力 3,胜任力领域 重要性排序（1=最高）具体的描述（按重要性排序）,把特殊问题放到最大系统中考察的能力,识别成功业务的核心要素,在组织中与他人分享知识,文化转型过程中的支持者,把所期望的文化转化为具体行为能力,挑战现状,确定公司经营战略所需的文化，并以激励员工的方式设计文化,鼓励主管的行为与所期望的文化保持一致,重视内部文化要适应外部客户的需求,人力资源管理者的胜任素质（3）,传导人力资源管理实践 4,进行有效的口头交流和传达,将清晰而一致的信息给一同工作的经理们,进行有效的书面交流,推动组织重建的工作设计组织发展计划以推动变革,促进内部沟通过程的设计,吸引合适的员工,设计薪酬体系,推动客户意见的传播,胜任力领域 重要性排序（1=最高）具体的描述（按重要性排序）,人力资源管理者的胜任素质（4）,懂业务 5,设计组织发展计划以推动变革,促进内部沟通过程的设计,吸引合适的员工,设计薪酬体系,推动客户意见的传播,理解人力资源管理实践,理解组织架构,理解竞争者分析,理解财务金融,懂得市场营销和销售,懂得计算机信息系统,胜任力领域 重要性排序（1=最高）具体的描述（按重要性排序）,人力资源管理者的胜任素质（5）,