项目管理项目风险管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第十章 项目风险管理,风险管理概述,项目风险管理,第一部分风险管理概述,1.,风险管理的概念,2.,风险管理的要素,3.,风险管理的主要阶段,4.,风险的五大类别,一、风险管理的相关概念：,（,1,）不确定性：人们对于将来活动或事件一般不能掌握全部信息，因此事先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象就叫不确定性。,（,2,）风险,风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由,风险因素,、,风险事故,和,风险损失,等要素组成。,风险有两种定义：,一种定义强调了风险表现为,不确定性,；,而另一种定义则强调风险表现为损失的,不确定性,。,（,3,）风险管理,:,风险管理是指对影响目标实现的各种风险进行识别和评估，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。,4,、风险事件的要素,风险事件,:,会发生什么？,风险的概率：可能性有多大？,后果：会带来多大的损失或收益？,代价：解决问题难易程度？,按照,自身业务的性质和管理风险的方法，来确定风险的类別,。,把风险可以分为六种：,战略风险,财务风险,市场风险,运营风险,法律风险,其他风险,二、风险类别,:,其他风险,财务风险,市场风险,法律风险,影响,目标实现,运营风险,战略风险,风险分类树,风险分类有,5,大类一级风险。,风险一级分类,战略风险,财务风险,运营风险,市场风险,法律风险,风险二级分类,政治风险,政策法规风险,宏观经济风险,行业前景风险,计划预算风险,财务核算风险,资金管理风险,现金流风险,应收帐款风险,研发管理风险,技术应用风险,人力资源风险,利率风险,汇率风险,证券市场风险,产品价格风险,竞争风险,法律纠纷风险,法律合规风险,报告合规风险,知识产权风险,环境保护风险,具体的风险点,风险,1,风险,2,风险,3,风险,4,风险,5,风险,6,风险,7,风险,8,风险,9,风险,10,风险,11,风险,12,风险,13,风险,14,风险,15,1,、战略风险,战略风险,:,是指在战略的制订和实施上出现错误或疏忽,或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。,摩托罗拉,铱星计划的失败,乐视,7,大子生态的基础是互联网技术生态，在互联网技术生态之上有,6,个子生态：内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及未来的互联网,金融,生态,实际上，不但铱星电话的价格非常昂贵，而且各个地方的零售价相差极大。例如,Eurasia,公司的售价每部约,8000,美元。而法国,TDCom,公司的零售价为,5132,美元（包括两个电池和,1,个充电器）。,在中国大陆，,铱星电话,对地面固定和移动电话的国内通话费为,9.8,元人民币,/,分钟，国际通话费为,27.4,元,/,分钟；铱星电话呼叫铱星电话的费用为,14.60,元人民币,/,分钟；,战略风险信息收集,战略风险需收集的初始信息,战略风险信息的收集渠道,相关国家的政治经济状况；,国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；,科技进步、技术创新的有关内容；,市场对本企业产品或服务的需求；,与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性,本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；,与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；,本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；,本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。,外部渠道,国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；,新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；,商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；,私人与社会网络等。,内部渠道,内部会议纪要及战略分析报告；,以往战略决策的成功案例及重大偏差；,企业自身的战略规划、计划等决策信息；,企业战略规划方面的内部控制机制。,情报参事室,财务风险,:,是指,企业融资、会计核算以及,会计或财务报告失误而,对企业,造成的损失,。,财务风险包括：,资金结构与现金流风险,会计核算与流程的,风险,筹资风险与投资风险（乐视）,应收帐款等,2,、财务风险,财务风险信息收集,财务风险需收集的初始信息,财务风险信息的收集渠道,历史沿革（成立时间、背景、法人、现有生产规模和生产能力以及企业发展历程等）,企业资本结构（企业所有者及其持股比例和金额）,组织结构（企业管理层及各职能部门）,所属公司（直接管理或拥有的下属公司）,主要产品和工艺流程（产品类别和用途，以及生产加工该主要产品的工艺流程）,销售情况（销售策略、渠道、产品销售区域）,采购情况（原材料采购状况和主要供应商）,内部控制情况（是否已经有内部制度和是否有健全的内部流程手册）,财务状况和经营成果（资产负债状况和损益情况）,经营活动中重大投资融资事项,与本企业相关的行业会计政策,企业偿债能力、盈利能力、成本费用情况等汇总分析表,财务风险管理损失事件案例,外部平台,1.汤姆森路透集团,全球最大的财经新闻和数据公司，提供公司公告、研究报告、财务统计、市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达全球三万家公司。,2.彭博新闻社,一个提供即时财经信息的平台专业机构出 版报告定期出版关于财务会计的报告,内部渠道,企业财务管理内控体系,内部监查和审计结果,外部检查和审计结果,财务风险案例,背景：,四川长虹是中国最大的家电制造商之一；,由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；,四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；,2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。,原因,影响,资金管理风险,原因,影响,应收账款风险,2002年已经无法正常收到回款，却仍然将货品源源不断地运送到美国，导致窟窿越来越大，难以弥补；,对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额；,海外拓展销售额进行低价销售；,海外销售的付款结账采用赊账的方式。,海外代理商长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占,1.,企业的现金流出现断裂；,2.,企业贷款无法偿还；,3.,不同业务板块间的资金出现挪用；,海外应收账款无法收回，造成巨大的经济损失；,利润减少，现金流出现断裂，影响企业生产经营发展；,影响公司声誉，造成股票价格下跌，影响股民投资信心。,贷款无法偿还；,财务风险案例,案例分析：,产品价格风险,燃料、能源风险,股票指数风险,利率,、,汇率风险,竞争风险,3,、市场风险,市场风险需收集的初始信息,市场风险信息的收集渠道,产品或服务的价格及供需变化；,能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；,主要客户、主要供应商的信用情况；,税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；,潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。,外部平台,信用评级机构报告：大公、邓白氏获取企业的资信报告（穆迪、标准普尔、惠誉）,政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入,用户发展,电信业务收入构成,专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告,内部平台,企业内部的市场信息与情报收集机制,客户关系管理系统,企业信用管理制度及损失事件,利率、汇率的敏感性分析,市场风险信息收集,运营风险,:,是指企业因为内部流程、系统、人为或外部等方面的因素而给企业造成的经济损失。,运营风险包括：,企业产品质量与营销风险,内部管理失效风险,业务流程与信息系统风险,外部事件风险（火灾、自然灾害等）,4,、运营风险,运营风险产生原因,人为因素：,是指企业员工由于缺乏诚信道德，而导致的舞弊行为，或缺乏知识而导致的错误和重大损失。,流程风险：,是指交易流程中出现错误而导致损失的风险，例如：在销售,流程中（包括定价、记录、确认、出货等环节）出错而导致损失的风险。,信息系统风险：,是指因信息系统故障、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失的风险。,外部事件风险：,是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件,。,运营风险信息收集,运营风险需收集的初始信息,运营风险信息的收集渠道,产品结构、新产品研发；,新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；,企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；,期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节,;,质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；,因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；,给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；,外部平台,行业信息网络与平台：如中国汽车工业协会，中国汽车网中国汽车动态网；,行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；,内部平台,企业主要业务流程，如产品开发、市场策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍生品业务等；,企业重大安全环保事件案例；,企业信息系统的管理与监控等,背景：,三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于,2008,年,9,月,12,日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的,运营风险管理失控,才是真正的罪魁祸首。,生产、销售伪劣产品罪,运营风险案例,人为因素,原因,影响,产品质量风险,原因,影响,产品质量风险,盲目进行规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄；,三鹿集团需求扩大而产能跟不上的情况下，高层管理人员未能把好奶源质量关，接受了低质量原奶，必然存在了质量风险；,危机处理不当导致风险失控。,三鹿集团在监管过程中只将精力集中在原奶数量的保证上而忽略奶源建设，贴牌生产从而使不合格的奶制品流向市场成为可能；,利润下降，出现资金流动性问题；,资产负载率上升、达到资不抵债的程度；,品牌、知识产权、品牌等无形资产遭受重大损失。,运营风险案例,案例分析：,法律风险：,是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。,法律风险包括：,法律纠纷风险,员工道德操守,重大协议与合同的遵守与履行,法律纠纷,知识产权,5,、法律风险,法律风险信息收集,法律风险需收集的初始信息,法律风险信息的收集渠道,国内外与本企业相关的政治、法律环境；,影响企业的新法律法规和政策；,员工道德操守的遵从性；,本企业签订的重大协议和有关贸易合同；,本企业发生重大法律纠纷案件的情况；,企业和竞争对手的知识产权情况,外部平台,政府、专业与行业网站与沟通平台；,专业机构的调研与分析报告；,法律纠纷事件案例；,内部平台,企业法律部或外聘法律专家,企业合同条款法律审批流程；,企业法律纠纷事件；,企业知识产权保护与管理流程；,员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制,第二部分项目风险管理,项目风险管理,1.,项目风险管理的概念,2.,项目风险的特点,3.,项目风险的分类,4.,项目风险管理的过程,一、项目风险管理的概念,:,1.,项目风险,:,为实现项目目标的活动或事件的不确定性。,换言之，项目风险是影响项目目标实现的所有不确定因素的集合,2.,项目风险管理,:,项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。,风险是把双刃剑,危 机,危,危险 机,-,机会,风险,机会,项目,风险管理的目的,项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。,二、项目风险的特点：,1.,风险的多样性：,在一个项目中有许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。,2.,风险的隐蔽性：,3.,风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。,主动控制与被动控制,首先分析、估计目标偏离的可能性,决策：采取,预防,措施,发生了偏离后,分析原因,决策：采取,纠偏,措施,主 动 控 制,被 动 控 制,分析预测,目标偏离,预防措施,再分析预测,再预防,.,纠偏措施,目标再偏离,再纠偏,.,四、项目风险管理的主要内容包括：,1.,规划风险管理,2.,识别风险,3.,实施定性风险分析,4.,实施定量风险分析,5.规划风险应对,6控制风险,规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。,输入：,项目范围说明书、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、事业环境因素、组织过程资产,工具与技术：,规划会议和分析,输出：,风险管理计划,风险管理计划可包括：,方法论、角色与职责、预算、风险类别（分类清单或风险分解结构（RBS)、风险概率和影响定义、概率影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪,风险对主要项目目标的影响分析（仅反映消极影响）,项目目标,很小,/0.05,较小,/0.1,中等,/0.20,大,/0.4,很大,0.8,成本,成本增加不显著,成本增加小于10%,成本增加10-20%,成本增加20-40%,成本增加大于40%,进度,进度拖延不明显,进度拖延小于5%,进度拖延5-10%,进度拖延10-20%,进度拖延大于20%,范围,范围减少微不足道,范围的次要方面受影响,范围的主要方面受影响,范围缩小到发起人不能接受,项目最终结果没有实际用途,质量,质量下降微不足道,仅有要求极高的部分受到影响,质量下降需要发起人审批,质量降低到发起人不能接受,项目最终结果没有实际用途,风险识别,:,判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。,输入：,风险管理计划、活动成本估算、活动持续时间估算、范围基准、干系人登记册、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产,工具与技术：,文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断,输出：,风险登记册,风险识别,:,风险识别的操作要点：,1,）必须要各种方法相结合，相互补充。,2,）应尽量向风险管理部门以外的人，征求意见，以求得对项目的全面了解。,3,）要讲究经济上的合理性。,4,）必须负责准确记录风险识别 的结果，并整理保存。,风险有可能造成损失的金额,控制风险所将要付出的成本,项目风险识别技术和工具,1,）文档审查,通过项目文档的审查找到风险来源,项目说明书：产品说明书,WBS,：,成本管理计划,资源计划,采购计划,合同,进度计划,假设、限制条件,等等,2,）信息收集,头脑风暴法,德尔菲法,访谈技术,SWOT,分析,如果你输入错误的信息，结论一定是错的！,头脑风暴法,团队通过本能地，不加判断的汇集一些想法，产生新主意，从而找出解决某一特定问题的想法,项目团队在项目计划时期专门召开一次项目风险会议，邀请其他项目利益相关者出席，采用头脑风暴法发现、识别项目中的风险,头脑风暴法规则,不加评论,随心所欲的表达,讨论期间不提问,快速阐明观点,不需要发挥,不担心重复,思路不加以限制,记录下每个观点,综合并改善其他观点,适宜,5-20,人,德尔菲法（,Delphi technique,）,从一组专家中得到一致意见，来预测未来发展。,以互相独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的，交互式的程序。,菲尔德法重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团队输入的优点，同时又避免面对面商议中出现的偏见效应。,菲尔德法的咨询流程,选择一组与问题相关领域的专家，,背对背的提出一组要咨询的问题,菲德尔法工作人员评估他们的反应,汇总他们的观点和理由,意见一致吗？,输出达成一致意见的咨询结果,持续这个过程,直至大家的意见,汇聚于某一个,具体的解决方案,如果出现问题，,菲德尔法的工作,人员需确定过程,是否有问题,Yes,No,不收敛,访谈法,是通过面对面或电话讨论的方式收集信息、寻求事实的一种技术,你以前做过的项目中有那些风险？,你认为这个项目中有那些风险？,访谈的汇总、归纳、认定需要经验的支撑,SWOT,分析法,SWOT,分析法是一种环境分析方法，自,1971,年提出至今，已广泛应用于战略研究、竞争分析与风险管理，成为企业竞争态势分析、战略分析以及项目风险识别的重要工具。所谓的,SWOT,是,Strength,（优势）、,Weakness,（劣势）、,Opportunity,（机遇）、,Threat,（挑战）的简写。,SWOT,分析法,隐含假定,内外区分假定,利害区分假定,静态分析假定：,SWOT,实际上是在一个固定的时段对行业状况、项目状况进行比较，然后进行优势、劣势、机遇和挑战的分析，从而形成四种内外匹配的战略。,SWOT,分析法,SWOT,分析结果：道斯矩阵,III,优势,(S),列出自身优势,IV,劣势,(W),具体列出弱点,I,机会,(O),列出现有的机会,V,SO,战略,抓住机遇，发挥优势战略,VI,WO,战略,利用机会，克服劣势战略,II,挑战,(T),列出正面临的威胁,VII,ST,战略,利用优势，减少威胁战略,VIII,WT,战略,弥补缺点，规避威胁战略,SWOT,分析法,优势一般体现在：,技术优势,资金优势,人力资源优势,无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用。,组织体系优势：完善的组织结构，高质量的控制体系,竞争能力优势：对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。,SWOT,分析法,劣势则与优势恰恰相反。,SWOT,分析法,机遇一般体现在：,客户群的扩大趋势,获得购并竞争对手的能力,出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,新市场进入壁垒降低,。,SWOT,分析法,挑战一般体现在：,出现将进入市场的强大的新竞争对手,替代品抢占公司销售额,汇率和外贸政策的不利变动,市场需求减少,。,地块解读,项目属性及印象,3,2,1,经济指标,位置：潼南县江北新区东一路与东二路之间占地面积：,45,亩建筑面积：,75000,容积率：,2.5,用地性质：居住用地现状：生地（无需拆迁）,项目四至,4,周边配套,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,消防中队,东一路,东二路,北三路,此,30m*,小地块属其他开发商,项目地块,项目占地面积,13975.7,，约合,45,亩，地块形状类似于一个大矩形在东南角切割掉一个小矩形，东西向宽度分别为,255m,153m,，南北向长度分别为,163.5m,53.66m,。,项目四至,东：东二路，,西：临近东一路，与,30m*,小地块接壤，,南：部分紧挨主干道北三路，部分靠近消防中队。,北：未开发小区。,周边配套,4,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,地形地貌：与主干道及周边道路形成一定,高差,，地块上部较为平坦，土壤中有大量鹅卵石，,土质、地质均较好,。,地表上,无构筑物、附着物,，有少数农作物，,无高压电线穿过,。,项目,开口位置,在主干道一侧。,项目红线情况不明，周边道路情况不明，,建议开发商尽快落实红线图。,地块较为,规整，规模较小,，有一定的规划设计难度。,周边环境：周边建筑物尚未形成，,规划情况不明,。初步判定西部小地块的构筑物高度不会超过,30m,。,景观资源：周边,无景观资源,可供利用。,周边配套,4,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,周边配套,4,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,周边配套,4,银行：工商银行、重庆银行、三峡银行、邮政储蓄、农村商业银行,中小学：重庆潼南小学、潼南县永康小学、潼南蓝天希望小学潼南县卧佛小学、潼南县实验小学校、潼南中学,农贸市场：江北农贸市场,商业：江北新城中心商业广场,医院：潼南中医院、潼南仁义医院、潼南桂林街道社区医院,休闲娱乐：江北城中心广场,邮局：潼南县邮政局,交通车站：江北车站、潼南火车站 网球场、羽毛球场、篮球场、健身步道、儿童娱乐设施,项目,S.W.O.T.,分析,1,、优势,2,、劣势,3,、机会,4,、威胁,优势,-Strength,区位：市政部门的迁入、火车站的建成等催生了江北新城板块的迅速发展，客户对江北新城片区的认可度越来越高。,地块较为规整。,交通较为方便，与短途汽车站、火车站均较近。,物价的飞涨使得地价快速升值。,周边市政配套较完善，有潼南中学，小学，幼儿园，潼南中医院等。,劣势,-Weakness,项目规模较小，景观环境等难以形成，与人们越来越追求高品质的生活趋势相背离。,项目四周只,一侧临近主干道，其余三边均有物业，且,项目规模较小，。,项目的主出入口设计、规划设计及布局等均有难度。,周边物业不明，退间距情况不明。,项目面积限制，自身配套不易形成。,机会,-Opportunity,潼南返乡群体多，旧城密度大，以及旧城换房城的人群较多。（目前周边楼盘销售情况良好）,潼南房地产市场发展缓慢，后劲足，刚性需求大，相比其他区县其发展空间大。改善性需求由于国家相关政策受到抑制。,产品档次低，多层普遍为一梯四户，普通高层为一梯八户居多，洋房、类洋房（包装成洋房）及各种风格的物业是潼南房地产产品的空白点。,可采用创新的营销手段，目前潼南房地产营销水平低，宣传单、售楼部等都不足以提升物业的档次。据统计，好的营销手段至少可提高,10%,的物业档次。,威胁,-Threat,政府宏观政策以抑制房地产过快发展为主，预计,2011,年将出台一系列财政政策和货币政策。,江北新城片区尚未成熟，周边地块的未开发物业将在,1-2,年内呈现，在周边项目规划不明的情况下，给本项目的定位和销售均带来压力。,老城区的住宅对本案带来的威胁：潼南老城区住宅整体品质不高，但其生活配套相对新区及本案而言具有较大的优势，势必会造成部分客户分流。,潼南房价以及新开发量的快速增长，将会让置业人士的选择面更广，销售落单的速度将会较高峰期有所放缓，从而增大项目的风险。,3,）核对表分析,核对表分析是风险识别中快速、简单、低成本的方法。在风险管理中被大量使用。,将审核检查表作为每个项目收尾阶段的重要工作，为以后的项目丰富、完善可能的风险清单和风险说明。,在各知识领域可能的风险检查范围,知识领域,风险条件,整体,计划不充分；错误的资源分配；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价,范围,工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当,时间,错误的估计时间或资源的可利用性；浮动时间的分配与管理较差；竞争性的产品很早的上市,成本,估算错误；变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等作的很差,质量,错误的质量观；设计材料和工艺不符合标准；质量保证作的不够,人力资源,差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导,沟通,计划编制与沟通作的比较粗心；缺乏与重要利益相关者协商,风险,忽略了风险；风险管理责任分配不清楚；差劲的保险管理,采购,没有实施的条件或合同条款；对抗的关系,）图形技术,因果分析图（鱼刺图）,用于分析风险成因,系统或作业流程图,反映系统中各要素之间如何联系，并反映因果关系的机制,影响图,用图示表示变量与结果之间的相互作用。,无足够硬盘存储空间,例：因果图（鱼刺图）,问题：,用户不能,进入系统,培训,软件,用户的硬件,系统硬件,没有足够大的内存空间,处理速度太慢,用户总忘记密码,用户无检查框以保存密码,用户未重新设置密码,没有足够大硬盘存储空间,例：影响图,（,4,）风险识别的结果,风险登记册,列出风险事件清单,包括：事件、可能的后果、预计出现的时间、预计出现的频率,找到风险成因（来源）,确定风险出现的征兆,倾向和苗头，风险事件的外在表现。是事件发生质变前的量变过程。,风险登记列表,风险,序号,风险,优先级,风险名称,风险来源,风险,识别人,风险识别,日期,风险说明,风险严重性,风险,可能性,风险,系数,缓解活动,风险,处理人,跟踪记录,预期关闭时间,实际关闭日期,是否转化成问题,yyyy-mm-dd,填表说明：跟踪状态的内容有七种：已提交、已开放、规避中、已规避、已触发、已补救、已发生。,当对同一个风险有多个应对策略时，应详细说明每个应对措施的适用时机,概率：使用百分比值指定风险发生的概率。,影响：使用,1,到,10,之间的值指定如果风险成为现实，所带来的负面影响的严重性。,成本：指定如果风险成为现实，将对成本产生的影响。,类别：指定风险类型。市场风险、技术风险、组织风险,说明：指定风险的特征。,缓解计划：指定缓解风险的计划。,触发说明：指定触发类型。,应急计划：指定在风险发生时可以执行的计划。,触发：指定触发应急计划的条件。,实施定性风险分析,评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，为后续分析或行动提供基础的过程。,输入：,风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书、组织过程资产,工具与技术：,风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断,输出：,风险登记册（更新）,风险,=,f (P,I),影响,(Impact),可能性,Probabality,低风险,中风险,高风险,事件,1,）风险因子法,（）确定每个风险事件的发生概率（,PF,）,（）描述风险事件的影响,/,后果（,CF,）,（）得到一个,“,概率,/,影响评分矩阵,”,（风险因子）,（,1,）风险,事件发生概率,（,PF,）,第一：根据项目组织掌握的历史统计资料获取发生概率,第二：根据主观判断：主观概率就是专家的经验判断,在,0.0(,没有可能,),和,1.0(,确定,),之间,可以采用顺序度量法：,0.01 1.00,也可以采用普通度量法,:,0.1/0.3/0.5/0.7/0.9,心理学实验表明，人类对于不同事物在相同属性上的差别的分辨能力在,5,9,级之间。,超支幅度,%,频数,频率,=,频数,/,样本数,概率,-39-30,3,3/60=0.05,0.05,-29-20,2,2/60=0.033,0.033,-19-10,9,9/60=0.15,0.15,-9-5,12,12/60=0.2,0.2,-50,11,11/60=0.183,0.183,15,8,8/60=0.133,0.133,610,10,10/60=0.167,0.167,1120,4,4/60=0.067,0.067,21 30,1,1/60=0.017,0.017,合计,60,1,1,例,1,：成本,超支概率,（,60,个样本）,统计的样本数越多越接近正态分布的规律，当样本数稳定在足够多的数量是，就可获得理论概率。,理论概率只针对于发生规律明显的风险事件,例,2,：某工程失败概率主观评估,（）风险后果,(,影响,),确定（,CF,）,主观赋予权重,顺序度量法,依次简单排序,(,如极低,低,中,高,极高,),基数度量法,:,将不同的值赋予不同的风险,线性的度量,:.1/.3/.5/.7/.9,非线性度量,:.05/.1/.2/.4/.8,非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望,P-I,矩阵,(,一个具体风险对某一项目目标的影响矩阵,),概率,0.9,0.045,0.090,0.18,0.36,0.72,0.7,0.035,0.070,0.14,0.28,0.56,0.5,0.025,0.050,0.10,0.20,0.40,0.3,0.015,0.030,0.06,0.12,0.24,0.1,0.005,0.010,0.02,0.04,0.08,影响,0.05,0.1,0.2,0.4,0.8,高风险,中风险,低风险,2,）,专家判断,确定风险来源,方法：逐步求精,示例：“基于移动设备,的地理信息系统不能,按时完工”,过程：如图,结论：开发团队中缺少,掌握,J2ME,技术的人员。,附表,1,：安全风险登记表,风险编号,风险编号,风险因素,风险事件,初始风险,风险处理措施,残余风险,风险处理责任人,填写日期,备注,概率等级,后果等级,风险等级,概率等级,后果等级,风险等级,准备工作,1,作业无标准或标准不全面,人员伤害、财产损失,4,4,极高,按规范制定作业标准,2,1,低度,2,施工制度、责任制度不健全,其他伤害,4,4,极高,建立健全安全生产责任制,2,1,低度,3,忽视对操作者的安全培训,其他伤害,3,2,中度,三级教育培训交底制度,2,1,低度,4,设计意图理解不清、不全面,人员伤害、财产损失,3,3,高度,及时与设计院沟通,2,1,低度,5,实施性施工组织不完善，安全防护不到位,人员伤害、财产损失,4,2,高度,编制专项施工方案或安全专项方案,并根据最新规范进行更新,2,2,中度,6,对架子队的技术交底不清,其他伤害,3,2,中度,组织安全技术交底与施工技术交底,2,1,低度,7,对施工现场指导不力,人员伤害、财产损失,3,3,高度,派有经验的专业人士进行指导,2,1,低度,8,机械、材料进场未报验,其他损失,2,2,中度,严格执行报审制度,2,1,低度,9,设计文件与现场有不相符的情况,人员伤害、财产损失,4,2,高度,及时变更组织设计单位监理单位业主单位进行变更,2,1,低度,10,其它,自然灾害,4,4,高度,提前预警，建立联动机械，人员及时撤离,3,2,中度,实施定量的风险分析,就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。,输入:,风险登记册、风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、组织过程资产,工具与技术：,数据收集与表现技术（访谈、概率分布）、定量分析与建模技术、专家判断,输出：,风险登记册（更新）,在风险定性分析以后进行，可以一起进行，有的项目只进行定性分析,定量分析的目的,:,计算出实现项目某一特定目标的概率,计算风险对项目影响有多大,并决定所需的资金或工期准备,找出项目总体影响最大的风险,加以应对,确认合理的、可实现的成本、时间、和范围,为制定风险应对计划和项目综合计划提供依据,决策树和期望货币值,决策树是一种图形的方法，可以帮助在未来不确定的条件下选择最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值（,expected monetary value EMV,）,例如，克利夫公司正企图决定，他们是否应该提交项目,1,或项目,2,的项目建议书。他们可以画出两个分支的决策树并用期望货币值帮助做出决定。,项目,1,的,EMV=60 000-32 000=28 000,美元,项目,2,的,EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000,美元,期望货币值越大越好。,项目,1,能赚,30,万美元但只有,20%,的概率,项目,2,只能赚,6,万美元但有,70%,的概率,使用,EMV,有助于计算有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度寻找刺激或保守策略的倾向,项目,1,项目,2,P=0.20,300,，,000,美元,=+60,000,美元,P=0.80,-40,，,000,美元,=-32,000,美元,P=0.20,-50,，,000,美元,=-10,000,美元,P=0.10,-20,，,000,美元,=-2,000,美元,P=0.70,60,，,000,美元,=+42,000,美元,概率（,P,）乘以 结果,=EMV,例,2,：决策树的另一种用途，估计实现目标 的风险概率,例：甲公司计划研制新产品以增加市场份额，研制成功的概率,0.8,失败概率,0.2,现有市场份额,30%.,希望目标市场份额达到,50%.,竞争对手乙公司,开发出新产品的概率为,0.6,开发不出新产品的概率为,0.4,。,乙公司有、无新产品对市场份额的影响很大，估计此时甲方的市场份额如图所示。,问,:,甲公司实现目标（达到,50%,的市场份额）的概率有多大？,甲有,70%,市场份额,0.3,甲有,50%,市场份额,0.4,甲有,40%,市场份额,0.3,乙有新品,0.6,研制成功,0.8,乙无新品,0.4,甲有,80%,市场份额,0.8,甲有,50%,市场份额,0.1,甲有,40%,市场份额,0.1,研制失败,0.2,甲有,30%,市场份额,(,现状,),决策定义 决策节点 变更节点 网络路径值,开发或不开发,甲公司大于等于,50%,市场份额的概率,P=(0.8,0.6,0.3),(0.8,0.6,0.4),(0.8,0.4,0.8),(0.8,0.4,0.1),=0.624,模拟技术,-,蒙特卡罗分析,是一种计算机仿真技术，量化与整个项目关联的风险，并不是得到一个确定的结果，而是一系列可能的结果和与之对应的概率。,风险分析的成本,标度,耗费时间,耗费成本,描述性分析,容易,短,低,定性分析,中,中,中,定量分析,难,最长,高,规划风险应对,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。,输入：,风险登记册、风险管理计划,工具与技术：,消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）、积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高、接受）、应急应对策略、专家判断,输出：,风险登记册（更新）、与风险相关的合同决策、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）,风险应对措施,1,、风险回避,回避是当确定为高风险时,采取放弃整个项目或更改项目方案,或是消除风险的成因,我不会接受这个选择，因为不可,控 的因素太多，不利影响太大。,或放弃项目，或改变方案,2,、风险的缓解,从,20-80,原理中得出,针对对项目目标影响较大的几个风险提前采取有效措施，降低风险发生的概率，或降低风险的影响,我会采取必要的手段，提前来控制风险，努力将损失降到最低。,风险缓解的方式,减少风险发生的概率,采用更优化的作业流程,进行多次的原型实验,挑选更稳定的供应商,增加项目资源，或延长工期等,降低风险损失,增加备份系统,采用冗余技术,风险缓解必然带来项目成本的增加,3,、风险的转移,通过购买保险或订立合同将风险应对的责任转移给其他方。但是并不能消除风险。,我会通过,保险、履约保证金、担保条款等方式将风险转移,，我愿为此,支付一定的费用，,也许我会,化风险为机会,4,、风险的接受,不改变项目计划，准备接受已识别的风险。,消极的应对：被动等待,积极的应对：制定一个应急计划，监控风险征兆，当风险发生时启动应急计划，以减少损失,应急计划中包含退却方案。,风险的接受,我知道风险存在并了解其后果，我可以承受风险带来的损失，并积极应对。,对于未能识别出的 风险，我依然认为它存在，所以准备一笔管理储备金，以应对不可知的局面。,-,不可预见费用。,伴随应急计划，同时还应准备一笔应急储备金，并记入项目整体预算中。,风险应对矩阵,概率,高,接受,缓解,规避,中,接受,缓解,转移,低,接受,接受,缓解,低,中,高,影响,例,项目团队正在新几内亚管理一个很精密而且很复杂的数据库项目，这个数据中心要为一家零售商提供,500,台服务器容量，而这家零售商是世界上最大的零售商之一，该公司已决定在亚洲启动电子商务的项目，尽管商机难得，但是迫于台风的威胁，他们还是准备了一套备用计划，即在数据中心造成洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目，这属于那种风险应对措施？,A,，规避；,B,，缓解风险；,C,，积极面对；,D,，风险转移。,控制风险,在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。,输入：,风险登记册、项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告,工具与技术：,风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、状态审查会,输出：,风险登记册（更新）、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）,风险监控的,方法,1,）定期审计,2,）挣值方法,3,）十大风险事项追踪,1,）定期审计,启动 计划 执行 终止,风险发生否？,风险变化否？,2,）挣值方法,BCWS-,PV,BCWP-EV,ACWP-AC,CV,SV,全部完工估算,EAC,，剩余完工预算,ETC,完