情境管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,情境领导,情境领导,目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题？,什么样的领导是有效的领导？,大家讨论十分钟。,情境领导,本次交流目标：,了解未来领导所需的领导艺术；,学习分辨员工发展的四个阶段；,针对四种阶段的四种领导型态；,因人而异地运用四种领导型态；,情境领导,情境领导,是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的,“,发展阶段,”,）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的,“,领导型态,”,）之间的,互动关系,上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效,情境领导,情境,发展阶段,部属的发展阶段要由两方面来看：,工作能力,在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；,工作意愿,针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。,发展阶段,四个发展阶段,D1,能力弱但意愿强,D2,能力弱至平平但意愿低,D3,能力中等至强，但意愿不定,D4,能力强且意愿高,D1,阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能；,明确的目标；,给予,“,做好工作,”,的标准；,明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；,对于本工作的不成文规定；,任务和组织的相关情况。,D1,阶段的需求,动手能力的训练；,行动计划,说明怎样、何时以及跟谁一起做；,时间计划；,工作的优先顺序；,工作范围、权限和责任；,经常得到工作结果的反馈。,D2,阶段的需求,目标明确；,远景清楚；,经常得到工作反馈；,进步时得到赞扬；,确信允许出现错误；,有人解释为什么；,有讨论员工顾虑的机会；,有机会参与解决问题和制定决策；,大量的鼓励,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难；,没有人看到我的努力；,没有人在困难时给我帮助；,越学越意识到要学的东西太多；,工作太枯燥；,工作目标冲突且缺乏优先顺序；,我本来就不想先做这件事；,社会反光镜（别人的眼光）。,D3,阶段的需求,平易近人的良师或教练；,有机会表达其顾虑；,得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；,希望客观的评价其能力以建立其自信心；,高水准的能力和表现能得到认可和肯定；,清楚实现目标的障碍。,D4,阶段的需求,变化与挑战；,需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；,贡献得到认可或感谢；,自主权；,信赖。,四种发展阶段,D1,热情高涨的初学者,D2,憧憬幻灭的学习者,D3,有能力但谨慎的执行者,D4,独立自主的完成者,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？,是学习者还是工作者？,工作愿望是高、低，还是不定？,确定发展阶段！,情境领导,“,判断力乃领导力之母,”,自我分析,您下属的发展阶段的分布情况,你自己领导型态的倾向,对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析,情境领导,领导,（为个人和团体行为而作出的任何努力）,领导的关键作用表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注重培养企业文化，其结果自然是“人存政举”，“人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡导，全力推行，逐步灌输到全体员工中去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。,领导型态,领导型态有两个层面：,指导行为,向部属说明或示范要,“,做什么,”,、,“,何时做,”,、,“,如何做,”,，并且对工作成果提供经常的反馈；,支持行为,赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,指导行为事例,当一个新员工来到你团队，你对他的一些硬性指标的要求，比如每天的在线，呼出。不过多去考虑他的感受。注意：你的行为和语言都是为了完成工作，从领导者到被领导者的单向沟通是指导行为的特征。,支持行为事例,当一个新员工来到你团队，你会要求他在很短的时间内熟悉产品，一些日常的要求。他们所要做的就是完成你一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题，你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听，鼓励。并协助员工，这个就是典型的支持行为。,指导行为,计划,Structure,组织,Organize,教导,Teach,督导,Supervise,支持行为,鼓励,Encourage,倾听,Listen,询问,Ask,解释,Explain,领导型态,四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。,型态,1,：指令型,高指导,/,低支持行为,领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,领导型态,型态,2,：教练型,高指导,/,高支持行为,领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。,领导型态,型态,3,：支持型,高支持,/,低指导行为,领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持,领导型态,型态,4,：授权型,低支持,/,低指导行为,领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,领导型态,世界上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态,领导者的行为,在四种领导型态中，领导者都要,明确所期望的结果并设定目标,观察和监督任务的进展情况,给予反馈,领导者的行为,四种领导型态的差异,领带者给予的指导多寡不同,领导者给予的支持多寡不同,员工参与决策的程度不同,情境领导,情境领导者的三项技巧,诊断,评估部属对指导及支持的需要,量（发展阶段）；,弹性,灵活自如地使用不同的领导型态；,建立伙伴关系,在一起工作时，领导者,和部属对彼此的需要达成共识。,建立伙伴关系,情境领导不是你,“,对,”,部属做什么，而是你,“,和,”,部属一起做什么。,建立伙伴关系,对主要的责任范围、目标及方针建立共识。,好的工作成效起始于清楚明确的目标。,建立伙伴关系,对预期的成效标准建立共识。,部属需要知道做得好的工作是什么样子。,建立伙伴关系,针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（,D1,，,D2,，,D3,，或,D4,）。,发展阶段是针对特定的目标或任务而言。,建立伙伴关系,针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态,部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。,没有,“,最好,”,的领导型态；一切依情境而定。,建立伙伴关系,在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。,好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。,练习,为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（,14,字）,情境管理,成就员工,成就员工,当被领导者处于价低准备度时领导者必须承担起传统的管理责任,但情境领导者要认识到采用这种风格只是工作的第一步，情境领导者必须转变自己的风格，并在帮助员工成长的过程中发挥积极的作用,员工的成长不仅取决于领导者的行为，也取决于他们的价值观以及对员工的预期,当领导者的角色从团队的监督者转变为组织中更高层次代表时，他就可以执行“高成效”的工作,对员工有信心,领导者要对他人的潜力有积极的假设，被领导者的业绩通常反映了领导者对他们的期望,如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进一步提高工作绩效，进入良性循环,领导者对被领导者工作的期望值低，可能会降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者的期望值进一步降低，结果使工作绩效不断降低，进入恶性循环,没有什么事情不会发生变化，情况不是变得更好就是变得更糟,冒可估算出的风险,如果过快交出太多的职责，很可能会使被领导者遭到失败和挫折，这样会导致他们不愿在将来承担更多责任,看，人们在逐渐成长,当发展准备度低的被领导者时，第一步是多多少少减少对他们的指导和监督，然后要观察被领导者的情况，如果被领导者的表现达到自己的期望，第二步要增加支持行为的数量,对准备度为,D3,或,D4,的被领导者，领导者可通过减少指导行为，来达到增加授权的目的，如果被领导者表现良好，这时领导者就需要进一步减少指导行为和支持行，因为被领导者已经表现出能力和信心,及时,当被领导者准备度下降时，只有按照被领导者目前的表现及时地采取适当的措施，领导者才能主动地解决问题，而不是被动的回应新的危机,领导者的情绪改变,在人员提升时，领导者应该保持较低的情绪水平,当被领导者不发挥他们现在的能力时，正确的做法是积极地约束他们，这时领导者可以将自己的情绪提高到适当水平。有助于让被领导者集中精力，并让他们指导你注意并关心绩效问题，这也有助于避免使用不适当的行为，从而引起员工的改变,按人们目前的表现状况来对待他们,及时介入,采用适当的情绪,关注绩效，而不是进行人身攻击,要具体，要做准备工作,私下解决问题,情境领导的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：,在你的部门中不会感到过分紧张,你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意,你关心他们的成长与发展,你很有才干,你所领导的部门士气高涨,在你领导的部门里感到被尊重和被授权,结束语,高效能的管理者,能有效地影响他人；,有效地自我管理；,有效地领导团队。,祝愿我们每位在座领导都成为高效能的管理者,期待下次精彩,