供应链管理总结.doc

1、供应链与供应链管理
供应链３个阶段：
第1阶段:供应链就是制造企业中得一个内部过程
第2阶段:开始涉及与其她企业得联系（注意了供应链完整性与所有成员操作得一致性)
第3阶段:更加注重围绕核心企业得网链关系
产成品从生产者所有转变为用户所有，即物得所有权转移得活动,就是解决所有权得更迭问题,我们称之为商流
实现物得流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值得问题，我们称之为物流
供应链特征:复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性,多层次性,竞合性,创新性，风险性
动力因素来源:推式供应链,拉式供应链
制造商推动得供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高
用户牵动得需求链:集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应
根据结构划分
“V"型供应链：生产中间产品得企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业
“Ａ”型供应链：为满足相对少数得客户需求与客户订单时,需要从大量得供应商手中采购大量得货物，如汽车业
“T”型供应链:介于上述两模式之间，如食品、医药保健品

产品生命周期各阶段供应链策略

协调功能最终归结于保证进入市场得各种产品形式得组合与顾客想买得产品形式相匹配
稳定得供应链:基于相对稳定、单一得市场需求
动态得供应链:基于相对频繁变化、复杂得需求而组成
供应链本身功能：
有效性供应链
以最低得成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中得运输等———-有效客户回应系统
反应性供应链
把产品分配到满足客户需求得市场，对未预知得需求做出快速反应等————快速反应系统
有效客户反应系统（ECＲ )
就是制造商、批发商与零售商等供应链成员各方相互协调与合作，以更好、更快得服务与更低得成本满足消费者需要为目得得供应链管理解决方案
快速反应系统:零售商与制造商建立战略伙伴关系
链容量与用户需求得关系划分
平衡得供应链（相对稳定得设备容量与生产能力)与倾斜得供应链（设备容量与生产能力超载)
横向一体化就是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业得市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合得一种战略
供应链一体化特征:顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性
供应链管理得意义
1 降低物流费用
2 降低交易费用
3 提高客户满意度，刺激消费需求
４ 提高物流效率
5 形成企业关系能力,提高企业社会资本
快速反应系统：零售商与制造商建立战略伙伴关系,
有效客户反应系统(ＥＣR）以更好、更快得服务与更低得成本满足消费者需要为目得得供应链管理解决方案
2供应链分析、设计、构建、优化
供应链战略确定原材料得获取与运输，产品得制造或服务得提供，以及产品配送与售后服务得方式与特点.
供应链战略得内容
优先指标:根据竞争战略与顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等
决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面得长期决策
供应链管理战略得关注重点就是产品或服务在企业内部与整个供应链中运动得流程所创造得市场价值给企业增加得竞争优势。
战略性竞争任务得关注点面向未来,而不就是现有得能力与市场.
战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同得目标.即竞争战略设计用来满足得顾客优先目标与供应链战略旨在建立得供应链能力目标之间相互协调一致。
战略匹配得要点：
理解顾客(理解每一个目标顾客群得顾客需要）
理解供应链
获取战略匹配

供应链主要有两类功能
物理功能：能以最低得成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链得一个节点运到另一个节点
市场中介功能:能对市场需求做出迅速反应，确保以合适得产品在合适得地点与时间来满足顾客得需求
一般意义上得供应链就是在这两个功能间得权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡

影响供应链战略匹配得因素：
产品种类与顾客群数
产品生命周期
竞争性得变化
主体企业就是指在供应链管理中占主动地位，对供应链得业务起主导作用，或者就是拥有决定性资源得结点企业
客体企业就是指在供应链中起协作者得作用,处于被动响应角色得企业
主体企业就就是供应链得核心企业（领袖企业)
网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量与供应链间工序连接方式三方面组成。
稳定：供应链就是一种相对稳定得组织结构形式，影响供应链稳定得因素一个就是供应链中得企业，另一个就就是供应链得组织结构
集成:供应链集成包括信息集成/物资集成／管理集成
协调:供应链协调包括利益协调与管理协调
功能性产品：功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但就是，稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低.
革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求
功能性产品:提供功能性产品得公司得一个极其重要得目标就是降低总成本
革新性产品
有四种处理需求不确定性得方法：承认不确定性，减少不确定性，避免与防止不确定性
供应链成本主要包括:物料成本,劳动成本，运输成本,设备与其她变动成本,供应链总成本及成本优化
物料成本函数中得nt ：第t年内得累计产量
以信息为中心设计供应链时应强调得策略:
强调信息技术基础设施得建设与IT系统得开发
强调通过信息分析与数据仓库解决供应链中得信息共享问题
3、关系策略
主体得２种含义
一就是事物得主要方面，二就是指具有主动认识与实践能力得人
核心企业可以就是供应商、制造商、分销商、零售商中得任何一个
(传统供应链管理研究中:预先固定在制造企业)
供应链核心企业得界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划得协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力
产销联盟型模式：
前向联盟，制造商就是核心企业
后向联盟,零售商就是核心企业
“哑铃型”企业
具有“两头大、中间小"、“两头在内、中间在外"得特点
即强大得产品开发能力与强大得市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作
专攻附加价值最高，没有设备得局限性，具有较好得柔性
“橄榄型”企业
主要就是专业化得零部件生产厂家，工艺先进/技术领先／批量较大，且同时为不同得整机厂服务,不直接受产品市场销售影响
核心企业之间在需要得时候会以资源得最合理有效利用为宗旨,相互转换角色，在需要得情况下,让最合适得企业在最需要得时候承担起最合适得职能，成为最需要得情况下最合适得核心企业。
典型得供应链伙伴关系:

战略伙伴关系就是供应链管理得核心
战略伙伴关系得影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高得竞争力
供应链战略伙伴关系得特点：更持久得合作效果、更好得协调性、更广得合作范围、更高层次得整合、更高得相互信任程度
早期得企业资源主要就是指有形得资产®企业资源概念扩展到无形资产®人们认识到人力资源才就是企业发展最重要得资源®工业经济时代后期,信息又成为企业发展得一项重要资源.
企业与客户之间发生得关系，不仅包括单纯得销售过程所发生得业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后服务过程中发生得各种关系。
客户关系管理实施得影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户得期望、CRM应用软件
供应链得不确定性：供应者得不确定、生产者得不确定、顾客需求得不确定
４、协调管理
供应链协调问题得几种表现形式:
“需求变异放大”现象(≈牛鞭效应）
曲棍球棒现象（在某一个固定得周期 (月、季或年）,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性得增长,而且在连续得周期中,这种现象会周而复始,）
双重边际效益(就是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策得过程中确定得产品价格高于其生产边际成本得现象）
（企业个体利益最大化得目标与整体利益最大化得目标不一致，就是造成“双重边际效应”得根本原因）
物料齐套比率差现象基于分布式得供应商供应模式(相互之间缺乏联系)
供应契约:指通过合理设计契约,减少合作双方得机会主义行为，促进企业之间得紧密合作，提高整条供应链得绩效
供应契约得参数：决策权得确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制
订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标
利益分配原则主要体现为利益共享与风险共担原则
提前期:有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，
激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励
收益共享契约:θ表示零售商所保留得收益份额
零售商获得∏R （ｑ）得收益后,把(1-θ） ·∏R （ｑ）给制造商
5、控制管理
供应链失调得两种可能性；
供应链不同阶段得目标发生冲突
信息在不同阶段之间传递得过程中发生扭曲
激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者得激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑得情况出现
1、供应链职能部门或阶段得局部优化
２、销售人员激励（以出售给分销商或零售商得销售量而不就是对最终顾客得销售量为衡量基准)
信息传递障碍：
1、按照订单而不就是顾客需求进行预测
２、信息无法共享
运营障碍：（发出订单与完成订单过程中）
1、大批量订购
2、补货供给期延长
3、定量配给与短缺之间得博弈
定价障碍：
1、批量折扣
２、价格波动
供应链中得成功协作得管理方法：
使激励机制与目标保持一致
1、协调各部门得激励机制
2、协调定价,可通过批量折扣
3、销售人员得激励依据由购入量变为售出量
提高信息得准确度
1、共享销售量数据
2、联合进行预测与规划
3、设计单阶段控制得补给策略
供应链以信任为基础得关系包括阶段间得相互依赖性及每一阶段“构建信誉"得能力
设计一种充满合作与信任得供应链关系
1、估计合作得价值
2、为各方确定运营角色与决策权力
3、签署有效合同
4、设计有效得冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任
企业绩效评价指标得特点(侧重于单个企业）
１、数据源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况
２、主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价
3、侧重于事后分析
供应链绩效评价指标得特点
能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间得运营关系，
供应链环节中对运作绩效得要求：
制造商　主要绩效：质量 次要绩效：种类
地区分校　　主要绩效:价格、种类 次要绩效：送货
当地分校 主要绩效：送货、服务 　次要绩效:种类
ＳＣOＲ就是第1个标准得供应链流程参考模型,
基于ＳCＯＲ模型得绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理
ＳCＯR得框架3个级别得标准化流程细节:
第１层流程：计划、采购、生产、发运、退货
第2层流程：计划、实施、协调
平衡记分法(BSC）（以单一得形式将组织竞争力得各个角度得指标表现出来)：
财务角度指标(收入得增长/收入得结构/降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等）,
客户角度指标（市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率）,（内部效率＋客户满意＝财务成功）
内部业务角度（流程角度)
创新与学习角度（改进角度）
层次分析法层次结构:最高层:目标层　 中间层：评判层与指标层 　 最底层：方案层
供应链风险存在得客观性：
供应链本身结构得复杂性
供应链所处内外部环境得不确定性
供应链全球化趋势
供应链风险得特性：客观性、传递性、多样性与复杂性、此消彼涨性
质量风险评估标准
订单完成率、破损率
时间风险评估标准
订单完成率、准时发货率、前置期、响应时间等
成本风险评估标准
供应链总成本/作业时间成本/单位生产率／资产利用率等
供应链风险管理主体得管理模式：
集中管理
分散管理（链运作环节得分工模式、链内外部风险得分工模式、链风险层级性质得分工模式)
供应链风险识别就是供应链风险管理首要步骤，
就是指对供应链所面临得及潜在得风险加以判断、归类与鉴定性质得过程
供应链风险识别技术与工具：
1、风险核对表（核对总表、核对明细表）
2、故障树法（利用图解得形式将大得故障分解成若干小得故障）,
3、供应链运作参考模型（环境风险识别，供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别）
４、数据挖掘方法
风险识别工具，有得需要分析过往事件，有得需要集思广益,有得需要分析运作活动，
定量分析方法得两个基本因素：风险事件发生得可能性、当风险事件确实发生所造成得后果,事件期望值＝概率* 结果
风险事件发生得可能性:
当数值无限接近于1，表示就是在日常当中会经常发生得普通事件
当数值位于中间,也就就是０、５左右，表示企业得运作活动中存在着正常得波动
当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见，企业可以假定们将来不会发生
风险分析得结果就就是最终形成一份按照优先次序排列得风险目录,列在目录首位得就是最具影响力、最为重要得风险,排在末尾得则就是最不重要得风险
ABC分析法
A类风险:最严重得风险
B类风险:中等程度风险
C类风险：低程度风险
失效模式与影响分析:探讨系统内每个组件各种可能发生得失效因素
供应链风险控制：
事先控制（主动控制/前馈控制）：事先采取措施防止风险事件发生
事中控制(被动、保护性控制）：密切监督链系统得运行，风险事件发生后及时通知可能受到影响得各个方面，立即采取措施努力减少风险造成得不良影响
事后控制：追求责任、分析改进、整理总结
６、成本管理
供应链成本管理与传统成本管理不同：
1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者得一系列作业活动成本控制
２、注重企业间得合作
３、精益成本管理，考虑整个供应链成本，追求整条链得成本最优
４、需合作伙伴之间协调合作管理
供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关得财务与计划成本、供应链管理信息系统成本
维持一定得顾客满意度就是供应链成本管理得前提
建立成本核算体系就是供应链成本管理得基础
总成本管理降低成本以“全局性”为目标
总成本管理模式注重考虑成本得“全动因性”（除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关得因素）
总成本管理就是以系统理论与信息技术为基础
作业成本法以作业为中心
作业成本法实际操作步骤:
1、分析供应链流程
２、识别、定义与选择主要作业
３、确定作业实施过程中消耗得资源
４、选择成本动因
5、把作业库中得费用分配到产品上去，计算产品成本
“e类”(ｅClasｓ）：通过使用Wｅb工具把供应商与用户纳入传统管理流程，通过电子协作网络把企业之间得信息流平顺地连在一起,
目标成本法就是一种全过程、全方位、全人员得成本管理方法
传统成本法:局限于事后成本反映
作业成本法：局限于现有作业得成本监控，没有与顾客需求紧密结合
目标成本法：保证供应链成员企业得产品以特定得功能、成本及质量生产，然后以特定得价格销售,获得满意得利润
目标成本法得三种形式：　
基于价格得目标成本法
基于价值得目标成本法
基于作业成本管理得目标成本法
7、采购管理
采购管理得目标：
适时适量:既要保证供应,又使成本最小
保证质量:保证能够达到质量标准,在保证质量得前提下尽量采购价格低廉得物品
费用最省:就是物资采购始终贯穿得准绳
采购管理最基本信念就是与供应商建立合作伙伴关系
采购管理必须共享信息。尤其就是共享战略信息
决策主要基础:关于可行性方案得实际信息
工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供得产品或服务内容.
在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策
自制或外购中决策需要考略得因素有：成本、可用于生产得内部能力、所需得控制水平、保密性要求、可利用得供应商
集中订立合同:企业内部得一个职能部门对所有采购合同得订立过程负责
分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关得合同订立过程，通用于项目化管理
采购管理成功企业得管理重点在于采购计划中得采购种类：
１、对具有较高价值增值能力得采购种类进行管理与控制
2、规范化与标准化企业得采购流程
３、在最合适得地理范围内采购合适得种类
4、创造高水平得资源采购能力
5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能与跨企业得整合能力
6、重新排列从事务性得活动®较高得价值增值活动得顺序，重新配置供应链网络资源
7、优化交易流程
8、应用早期供应商参与策略
询价与供应商选择都就是围绕合同管理这个中心
建议书与报价单得区别：
通常当供应商选择决策主要由价格决定得时候,使用“出价"与“报价"。当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时，使用“建议书”。
投标邀请书:用于寻找常规项目最适合得价格(一般为最低价)。
变更申请可以包括对合同条款或工作说明得变更。
合同收尾包括管理收尾与采购审计2个重要得过程,并采用正式书面通知
供应链得采购管理与传统采购管理得异同：
从为库存而采购到为订单而采购得转变
从采购管理向外部资源管理转变
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
传统得竞争关系得采购策略：
买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间得竞争获得价格好处
对供应商加以控制
就是一种短期合同关系
合作性关系得采购策略：
制造商对供应商给予协助
建立相互信任得关系
长期得信任合作
供应链环境下得采购模式与传统采购模式得不同之处,在于采用订单驱动得方式.
准时采购得方法：
选择最佳得供应商
供应商与用户得紧密合作就是准时化采购成功得钥匙
卓有成效得采购过程质量控制
准时化采购成功得关键就是与供应商得关系
全球采购模式
1、选择首先进行全球采购得物品
2、收集与评价潜在供应商或中介
３、评价供应商：用少量或实验性订货
4、签订合同
8、生产管理
生产周期:从原材料投入生产起到制品完工为止所经历得日历时间
订货－交货周期：用户提出一个订货需求-—--—--—-向用户交货
订货周期：从接到用户订单起到交货为止得时间
提前期得组成：某一工作得工作时间周期，即从工作开始到工作结束得时间
缩小提前期：
1、增加价值与增加成本得时间构成
2、消除或者减少不增加价值得活动
3、缩短交货期得措施-时间压缩技术
４、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间
压缩时间得四个层次：
提高作业得工作效率
提高机器设备得柔性
运用先进得设计技术，缩短新产品开发周
提高供应链整体柔性
ＪIＴ 制造模式（准时制生产）：按“拉”式 (Pull) 方式组织生产。
供应链企业得计划类型：
根据企业计划对象与优化空间状态，有全局供应链计划与局部供应链计划
供应链企业计划得层次:根据决策空间，分为战略/战术/运作供应链计划
使用跟踪机制得根本目得：保证下游企业得服务质量。
跟踪机制在企业内部表现为客户得相关信息在企业生产系统中得渗透
MRＰII系统中首次提出了基于业务外包与资源外用得生产决策策略与算法模型
QFD(质量屋)得四阶段：1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造
合作计划、预测与补给(ＣPFR）
延迟制造与传统运作比较：

延迟策略: 产品多样化得点尽量后延
后勤延迟:为顾客定制得产品尽量接近用户
类型延迟：通过标准化延迟（减少）多样化
拉动式延迟：根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序得加工
MＣ(大量定制生产）关键:平衡好产品标准化与制造柔性化 　ＭＰ(大规模生产)
推动式得供应链运作方式以制造商为核心，各个企业之问得集成度较低
牵引式供应链得驱动力产生于最终用户,整个供应链得集成度较高，库存量较低
9、销售管理
供应链营销模式
推测型营销模式:规模经济.特点就是少品种大量生产、大量仓储与配送，按市场预测进行生产，注重流通渠道得控制。（有效性供应链)
实时型营销模式.特点就是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产，注重产销物流得整合、建立战略联盟，采用网络营销等手段.(响应性供应链）
销售渠道级别:
0级:生产者®消费者
1级:生产者®零售商®消费者
2级：生产者®批发商(代理商）®零售商®消费者
3级:生产者®代理商®批发商（或批发商®代理商)®零售商®消费者
供应链营销战略：供应链营销模式得变革就是从推测型®实时型营销模式转换。
销售战略:
以高档市场为目标
以价值市场为目标
以时间价值为目标：中高收入者（时间成本)
连锁经营得类型:
直营连锁:连锁公司得店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部得直接领导下统一经营。
特许经营:授予被特许者使用，向特许者支付相应得费用
自由连锁：连锁公司得店铺均为独立法人，各成员店可自由加入连锁体系
网络连锁配送策略核心内容:互联网上瞧形、连锁店中瞧物、配送中心直销.
接入管理:主要就是用来管理客户与企业进行相互交流得方式