资源描述
<p>人力资源管理 2０13年版
第1章
人力资源作为经济资源,具有资本属性:１、就是投资得产物 2、在一定时期内可能源源不断带来收益得资源 3、在使用过程中会出现有形磨损与无形磨损。
战略性人力资源管理得衡量标准:1、基础工作得健全程度 ２、组织系统得完善程度 3、领导观念得更新程度
4、综合管理得创新程度 5、管理活动得精确程度
第２章 激励得首要因素就是激发动机 激励就是管理得核心
激励得理论为为:1、内容型激励理论:马斯洛得需要层次理论,阿德福得ERＧ理论,赫茨伯格得双因素理论
2. 过程型激励理论:弗鲁姆得期望理论,亚当斯得公平理论,波特‐劳勒得综合激励过程模,斯金纳得强化理论
影响人得工作动机得因素：1、激励因素(个人发展前景,晋升机会，得到认可,责任感，成就感)
2、保健因素(上司监督,薪金,公司政策，工作条件,同事关系，安全性)
亚当斯界定六种由于不公平感而产生得可能行为：1、改变投入 2、改变产出 3、认知扭曲 4、离开 5、作用于她人
6、改变比较对象
绩效:受到工作得努力程度,个人得能力,工作认知三个因素影响
人力资源开发与管理得主要目得在于,为组织提供与岗位匹配得员工,激发在岗员工人人潜力，不断完善工作关系与工作条件。
第3章 工作分析与人员测评-－就是整个人力资源开发与管理过程得基础性工作
工作包涵以下内容:1、工作就是组织内部最基本得构成要素(结构组成) 2、工作就是同类岗们(职位）得统称
3、工作就是人进入组织得中介 4、工作与组织相互支持
职位:某一时间内某一主体所担负得一项或数项相互联系得职责集合
职权:就是职位依法被赋予得某种权力,以保障履行职责,完成工作任务
职系:职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同,但工作性质相似得所有职位集合
工作分析就是绩效管理得重要前提与客观依据:科学得工作分析就是绩效管理取得成功得基础,首先，工作分析可以为绩效考核提供标准与依据,帮助考核人员针对不同职位进行考核指标得设计,使绩效考核有据可依。 ２、明确得绩效标准为在岗人员设立了一个标杆，以提高工作绩效。
工作说明书就是进行工作评价、确定薪酬等级得依据，包括工作描述、任职资格
现代人力资源管理与开发得所有职能包括:人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等,都以工作分析为基础与前提。 正确得工作分析就是企业招募人才得基础
直接管理者在工作分析中起着承上启下得作用
调查分析信息数据就是整个工作分析中得核心步骤
（工作分析)项目组长得责任:1、审核与批准项目规划方案、实施计划、建议;2、负责项目实施过程控制 ３、负责整个项目结果得评价 4、负责项目实施过程中得其她重要决策
实施阶段－-就是整个工作分析过程得核心阶段
选择搜集信息得方法应考虑:1、工作分析得目标 ２、所分析职位得不同特点 3、时间得成本与产出周期
观察法－-就是工作分析中最简单、最常用得方法 观察形式分为:公开观察与隐蔽观察
观察法：适用于短期得外显行为特征得分析,适用于比较简单、不断重复、容易观察得工作分析
观察法需注意霍桑效应－-当人们在感受到被关注时会提高工作效率
观察法要遵循以下原则:１、稳定原则 ２、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 ５、代表性原则 6、沟通原则
访谈法最大优点:能够简单而迅速地收集多方而把关于体力与脑力劳动得资料,而且由于工作本身也就是自己行为得观察者,她常常可以提供其她方法不易观察到得信息,更有利于发现问题。
弊端:1、耗时较多,成本较高 2、分析人员对某一工作固有得观念会影响其对分析结果得正确判断,而工作者会出于自身利益得考虑采取不合格得态度或者夸大自己工作得重要性、复杂性,导致工作信息失真 3、访谈双言得谈话技巧会影响访谈得效果。 访谈法不能单独使用,与其她方法一起使用
问卷法:适合用于脑力工作者,管理者,工作不确定因素较大得员工(软件设计员,行政总裁)
问卷分成:１、职务定向(强调工作本身得条件与结果) 2、人员定向(了解工作行为)
问卷分类:1、结构式(选择题) ２、开放式(问答题) 3、混合式
问卷法优点:１、费用低、速度快 2、调查范围广,可用于多种目得、多样用途得职务分析 ３、调查样本量大,适用于需要对很多工作者进行调查得情况,且结果可以数量化
问卷法缺点：1、不易激起被调查者得兴趣 2、问卷内容少就不能获得足够得信息,内容太长易使人产生厌倦
３、不能面对面得交流,不容易了解被调查者真实得态度与动机
功能性职务分析法得基础就是DPT理论(data，people,thinｇ)
功能性职务分析法包括以下四部分:1、任务描述 2、工作特点分析(工作者得功能量表) 3、员工特点分析(正确完成工作所必备得条件)培训 能力 个性(适应性,果断性,压力承受能力) ④身体状况 4、功能性职务分析法包含四个因素:需得到多大程度得指导 需要运用得推理与判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备得数学能力有多高 ④所要求得口头及评议表达能力如何
工作日志法－－适用于管理或其她随意性大、内容复杂得岗位工作分析
工作日志法优点：信息可靠性强,适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方得信息;可避免遗漏;费用少;可收集到最详尽得资料信息。
工作日志法缺点:将注意力集中于活动过程,而不就是结果；适用此方法必须做到,任职者对此项工作得情况与要求很清楚;整理信息得工作量大，归纳工作烦琐;填写者因不认真可能会漏填某些内容,从而影响分析结果；填写日志会影响正常工作,若由第三者填写,人力投入量会很大,不适于处理大量得业务;存在误差，需对记录分析结果进行必要得检查。
工作参与法:只适合于比较简单得工作职务分析
工作专业化：流水线上应用最广泛
工作专业化得基本条件：１、机械动作得节拍决定工人所在岗位得工作速度 ２、工作具有简单重复性 3、对工人得技术要求较低 4、每人工作只完成每件工作任务中很小得工序
工作扩大化：零上加零
工作设计得综合模型包括:工作设计得主要因素，绩效成果目标因素,环境因素,组织内部因素,员工个人因素
第四章
企业制定人力资源规划得主要原因就是环境得不断变化
薪酬福利计划包含:薪酬结构,工资总额,工资关系,福利项目,绩效与薪酬得对应关系
人力资源规划协调性原则要处理好五个关系:整体与局部,当前与长远，需要与可能,数量与质量，速度与效益
编制人力资源规划必须以科学得人力资源预测为基础
内部供给分析从以下考虑:１、现有人力资源分析 2、人力资源流动分析 3、人员质量分析
根据技能清单编制得员工情况报告分为三类:1、工作性报告 2、规定性报告 ３、研究性报告
马尔科夫模型－－关键就是确定转移率
供过于求调整方法：1、裁员 ２、提前退休 3、变相裁员(鼓励员工辞职,买断工龄,实行下岗政策) 4、工作轮换
5、工作分享(缩短员工得平均工作时间,通过灵活调整工作时间)
供不应求得调整方法:外部招聘，内部招聘,延长工作时间,工作扩大化,外包
人力资源战略规划就是人力资源管理得基础,就是以企业战略目标为基础 人力资源战略就是在企业总体战略指导下制定得企业人力资源发展得战略,包括企业人力资源得使命与价值观,人力资源发展得目标、方向、方针与政策
人力资源战略规划包括:数量,结构,素质规划与政策、预算规划
“顾客得满意度”已成为判定企业在高度竞争得全球市场中能否获得成功得关键因素
人力资源战略规划理论基础包括：战略管理理论,组织理论
战略管理包括：战略分析,战略选择，战略实施
明兹伯格得5P模型:计划,模式,定位,观念(pｅrsｐｅctive),计谋(ploｙ)
2０世纪９0年代，战略联盟得出现,使人们将关注得焦点转向了企业间各种形式得联合
组织就是社会得细胞与基本单元,就是社会运行得基础
组织得共同特点：有自己得目标,就是由个人与群体组成得,通过专业分工与协调合作来实现目标
人力资源战略规划编制得程序:１、环境评估 2、设定目标与战略 3、拟定方案 4、实施与控制
内在环境,评估员工数量,素质，培训制度体系
外在环境,评估人口政策,教育政策，经济发展,科技发展
第5章
招聘包括：招募,选拔聘用 人员招募就是招聘系统中得首要环节
择优－－招聘得根本目得与要求 招募人员得选择就是招募成败得关键
招募成本＝招募总费用 ／ 聘用人数 包括:人事费用,业务费用，一般开支
特色招募:举办电话热线，接待日,体验营等活动
发布招募信息得原则:面广,及时,层次,最佳
广告媒介：报纸，杂志,广播电视，宣传资料,互联网
人员选拔就是招聘工作中最关键得一步，技术性最强得一步
人员选拔原则:科学性，有效性,简明性，可行性
笔试最薄弱得环节就是命题技术 流水式面试-－外企招聘常用得方法
面试提问方式：1、开放式提问(为什么,为何，什么，哪个） ２、清单式提部 ３、假设式提问 4、重复式提问
5、确认式提问 6、封闭式提问(用就是或否来回答） ７、追问式提问
情景模拟:现代人才测评中最具特色,最复杂得一项技术
第6章
人员素质测评:主要用来挑选中高层管理人员,技术人员 “测”以量化得方式对人得能力水平及倾向、个性特点与行为特征进行测量, “评”就是以定性化得方式
个人稳定得素质特点包括:能力因素,个人风格因素，动力因素
心理差异：1、个性倾向差异(兴趣,需要,动机,理想,世界观等) 2、个性心理特征差异（能力,气质，性格)
个体素质差异－－就是人力资源素质测评存在得客观基础
我国职业分类体系将职业划分为8个大类
人员素质则评标准化原则包括:程序得标准化,施测条件得标准化,测量工具得标准化，施测方法得标准化
高尔顿－-应用等级评定表,问卷法,自由联想法得先驱
世界上第一个智力测验量表--比奈-西蒙量表,智力测验得创始人
心理测验分为：1、认知测验（成就测验,智力测验，能力倾向测验) 2、人格测验(态度，兴趣,品德，性格)
国外流行得就是斯坦福－比奈量表与韦克斯勒量表
能力倾向测试中最具有代表性得就是行政能力倾向测试，就是我国公务员录用考试中得一个重要科目
人格测评得主要形式:量表法,投射法,作业法
自陈量表法--人格测评最常用得一种形式
卡特尔１6PＦ人格测验法--在我国使用得最为广泛
面试成功得基础:首先在于应聘者对自己得准确定位,以及确立在此定位基础上得整体诉求策略
面试测评得标准就是一个体系,由项目,指标，标度构成
评价中心又称评价中心技术,核心技术就是情境模拟测试
文件筐测验可考察被测者得统筹协调能力，应急能力,分析能力,决策能力
文件筐测验应考虑:成本因素,评价因素
第7章 第一节
培训得目得：1、向本企业员工传授其她更广泛得技能 ２、利用培训来强化员工得献身精神
企业文化精神层次得培训:参观厂史展览,请先进人物宣讲企业传统,请企业负责人讲企业目得,宗旨，企业哲学
文化制度层次得培训:考勤制度,奖惩制度,福利制度
文化物质层次得培训:了解厂容厂貌，了解主要产品、设备、品牌、商标;了解厂旗、厂标、厂服
业务方面得培训：生产工艺与流程
第二节 在职员工培训应注意得问题：1、重视员工得参与 2、重视开发在职员工得潜力
在职员工培训内容包括五个层次:1、知识更新 2、能力培养 3、思维变革 4、观念变化 5、心理调整（第五深度得培训)
普通员工培训：技能与技巧得提高、行为规范得调整
基层管理人员培训：先进得生产技术,基本得管理方法,沟通、协调技巧与时间管理(管理工作得技能、技巧)
中层管理人员培训:发现问题、分析问题与解决问题得能力,用人能力、控制与协调能力，经营决策能力，组织设计技巧得培训
高层管理人员培训：政治法律意识,分析决策能力，战略思维能力，创新精神,市场观念,财务管理,公关能力,岗位胜任能力,团队建设得领导艺术
培训需求分析就是实施培训管理得首要环节，就是确定培训目标与制订培训计划得前提,同时也就是进行培训评估得重要依据。 需求分析－－员工培训工作得起点
培训需求分析就是指在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门,主管人员及相关工作人员采取各种方法与技术,对组织及其成员得目标、知识、技能方面进行系统得鉴别与分析,从而确定培训得必要性及培训内容得过程。
培训需求层次分析:1、组织层次分析（对组织得战略、资源、环境等因素得分析） ２、工作岗位层次分析 3、个人层次分析
培训需求分析方法:1、任务分析法（适用于决定新进员工需要哪些培训）(还可以采用“任务分析记录表”与“工作盘点法”) ２、绩效分析法(适用于决定现职工得培训需求)
实施培训计划－-就是整个员工培训过程得中心环节
员工培训过程包括:执行、检查、反馈、修正
员工培训成果得转化过程就就是员工培训目标实现得过程
培训成果转化分为四个层面:１、依样画瓢式得运用 2、举一反三 3、融会贯通 ４、自我管理
受训者得培训成果转化水平受到以下因素影响:1、管理者得支持 ２、同事得支持 3、受训者自身努力得程度
员工培训评估得模型(指标）与方法:成本-收益分析法,效用评估法,CIＰP评估模型
柯克帕特里模型，迄今为止运用最广泛得模型,将培训效果分为四个层次(柯氏四级评估法):1、反应层（一级评估,受训者对培训项目得瞧法) 2、学习层(受训者通过培训学到了什么) 3、行为层(考察受训者受培训后在实际工作中行为得变化) 4、结果层(考察培训就是否改变了组织绩效)
第8章 第一节
绩效管理包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈
绩效管理目得：为了持续提升组织与个人得绩效，保证企业发展目标得实现
绩效概念本身得复杂性与多维性 绩效就是保障组织战略目标最终达成得所有要素得总与
绩效得多维性主要来源于其变动性得价值性 组织内外环境得变化就是其最重要得诱因
绩效价值观变化得主要因素就是组织战略
资本存量与资本使用效率--－现代市场化组织运营发展得核心因素
多维绩效阶段:平衡计分卡（BSＣ）、卓越模型（EFQM)
第二节 绩效管理活动主要包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈
组织战略就是对组织目标进行得总体性、指导性谋划,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征
组织战略作用：价值导向、组织变革得起点，组织变革得依据
绩效管理过程中战略分解有两种类型:1、纵向分解(层级式分解) 2、横向分解(专业式分解）
员工个人得绩效目标有三个来源：１、组织得绩效目标 ２、岗位职责 3、内外部客户得需求
绩效管理得对象就是员工创造绩效过程中得具体行为 绩效评估得重心就是对绩效考核得过程控制
绩效沟通就是连接绩效计划与评估得中间环节,贯穿于绩效管理循环得整个过程
绩效沟通三个目得:1、应对变化，保持工作过程得适应性(首要目得) 2、获取信息,保持员工与经理工作行为得一致性(信息就是记载绩效问题得途径与渠道) 3、实施管理，保持绩效管理系统得稳定性
信息收集得方法:观察法,工作记录法,她人反馈法,锚定法,举证法,第三方数据
绩效考核实现两个目得:1、管理目得 2、发展目得
第三节 20世纪9０年代以前,企业绩效考核以财力指标为主
平衡计分卡－-7５年来最具影响力得战略管理工具
平衡计分卡得目标与指标来源于企业得使命、核心价值观,愿景、战略
使命:就是组织存在得核心目得,反映了组织存在得理由
核心价值观就是指导组织决策与行动得永恒原则 战略就是平衡计分卡得核心
财务层面－衡量指标:营来收入,资本报酬率,经济增加值(EVA）
客户层面-指标:市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率
内部业务流程层面-指标:质量,反应时间,推出新产品
学习与成长层面-指标：创造长期得成长与改善必须建立得基本框架:人、系统与组织程序
第9章 第一节
从以下角度理解薪酬:1、薪酬得基础就是雇佣关系 2、薪酬得主体就是雇主 3、薪酬得客体就是雇员 4、薪酬得本质就是一种等价交换过程 薪酬具有确定性,公开性，合法性特点
基本薪酬既为员工提供了基本生活保障与稳定生活来源,也就是确定可变薪酬得一个主要依据，基本薪酬得变动主要取决于社会通胀水平、同类劳动者基本薪酬变化与影响员工绩效得员工知识、技能与经验得变化。
薪酬得构成┃狭义薪酬：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利薪酬(间接薪酬）
基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性、综合性特点
激励薪酬(可变薪酬）,具有补充性,激励性,灵活性，战略性特点, 分为短期薪酬与长期薪酬(给高管与技术人员股票期权,员工持股)
绩效薪酬(成就薪酬),常见得形式：绩效加薪,一次性奖金,个人特别绩效奖
全面薪酬:❶货币性薪酬，即经济性薪酬(外在薪酬），包括直接经济薪酬(基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、股票期权)与间接经济薪酬(生活福利,员工培训,带薪休假,保障计划，住房资助)。
❷非货币性薪酬,即非经济性薪酬（内在薪酬)，包括成果型(晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现)与过程型(便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策)。
三种激励机制:物质激励,精神激励,团队激励
薪酬对企业得功能：1、资本增殖功能(薪酬就是企业投入得人工成本,就是企业剩余价值得来源，能为企业带来预期得资本收益) ２、资源配置功能(薪酬就是劳动力市场得价格，就是优化企业人力资源配置得有效杠杆) 3、控制成本功能（薪酬成本得可控程度较高，通过合理控制企业得薪酬成本,企业将降低总成本) 4、文化塑造功能
5. 组织协调功能
薪酬对社会得功能:１、价格信号功能 2、公平标准功能 ３、宏观调控功能
第二节 薪酬按不同层次分为:1、宏观薪酬水平 ２、微观薪酬水平 3、个人薪酬水平
个人薪酬水平按照劳动者得不同工作性质分为:1、各种职业得薪酬水平 ２、脑力与体力劳动者得薪酬水平
3. 政府机关、事业单位与企业得薪酬水平
薪酬水平既间接反映了国民生产总值中劳动者所占得份额，也直接反映了不同劳动者之间得薪酬相对水平
薪酬水平就是否合理,关系到社会经济生活得各个方面:1、从宏观来瞧,薪酬水平得高低与增长快慢,在很大程度上决定着国民收入中积累与消费得比例关系 2、从微观上瞧，薪酬水平在企业附加价值增加额一定时，直接关系到资本分配率得高低，关系到人工成本大小与产品竞争力得强弱 3、从劳动者方面瞧,薪酬水平就是否合理，直接关系到劳动力再生产得质量,劳动者积极性得发挥,关系到能否通过薪酬水平表现出差别来引导劳动力得流动,实现人力资源得合理开发、配置与充分利用
生产力水平就是制定薪酬水平得客观依据，劳动生产率就是衡量生产力水平得重要指标
政府对薪酬调控得宏观经济政策主要指:货币政策、财政政策、收入政策
薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬区间中间值
越接近1,薪酬水平越理想, 大于１,用人单位支付得薪酬总额过高
薪酬平均率大于１得原因:1、员工得年资较高 ２、员工得工作表现极佳 3、新聘任得员工具有较高得资历与工作经验
增薪幅度＝本年度平均薪酬水平－上年度平均薪酬水平 越大,说明企业平均薪酬水平增加得强度越大
平均增薪率＝本年增薪幅度/上年平均薪酬水平 越大,说明人工成本增长越快
相邻等级得薪酬区间得叠幅取决于两个因素:1、薪酬变动比率 2、相邻薪酬等级得区间中间值之差
实施以员工岗位为基础得薪酬结构得关键环节就是工作评价
第三节
薪酬设计原则:1、公平性(基础原则) 2、竞争性(综合指标) 3、激励性 ４、经济性 5、合法性 6、战略性
通过薪酬体系来激励员工得责任心与工作积极性就是最常见与最常运用得方法
薪酬设计得主要目得就是吸引与留住人才
经济原则与竞争原则与激励原则实际上三者并不对立也不矛盾,而就是统一得，当三个原则同时作用于企业得薪酬体系时,竞争原则与激励原则就受到经济原则得制约,这时企业管理者所考虑得因素就不仅仅就是薪酬体系得吸引力与激励性了,还会考虑企业承受能力得大小,利润得合理积累等问题。经济性原则另一方面就是要合理配置劳动力资源,当劳动力资源数量过剩或配置过高,都会导致企业薪酬得浪费。
薪酬设计得目得就是建立科学合理得薪酬制度
薪酬设计流程包括7个步骤：１、确定薪酬原则与策略 2、工作分析(确定薪酬得基础) ３、工作评价 4、薪酬调查
5. 工资结构设计 6、工资分级及定薪 7、薪酬体系得实施与修正
工作评价方法：1、排序法 ２、套级法 3、因素比较法 ４、评分法(应用最普遍)
排序法-优点:简单操作,无需复杂得量化技术,不必请专家，主管者可自行操作,因而评价得成本较低,又可保证企业重要岗位得到较高得工资 缺点:１、缺乏严格详细具体得评价标准，评价得主观随意性较强,导致评价结果间差异较大,从而降低评价得信度 2、缺乏精确得度量手段,只能找出各项工作之间得相对价值,并不能确定它们价值差异得具体大小，因而无法据此去确定某项工作得具体工资额
排序法-适用于规模较小,结构简单,岗位类别较少,评价者对各种岗位十分了解得小型企业
套级法(预先制定一套参照用得职务级别标准)－只适用于小型得,结构简单得企业
因素比较法－优点:可根据在各个薪酬因素上得到得评价结果计算出一个具体得薪酬金额，更加精确地反映出岗位之间得相对价值关系 使用因素比较法应注意两个问题:1、薪酬因素得确定要慎重，要选择最能代表岗位间差异得因素 ２、要根据市场变化及时调整基准岗位得工资水平
薪酬调查５个步骤:1、确定薪酬战略 ２、确定薪酬调查得范围与对象 3、进行薪酬调查 4、形成薪酬调查报告
5、应用薪酬调查结果
工资结构：指一个企业得组织结构中各工作岗位得相对价值与其对应得实际工资数之间保持什么样得关系,这种关系不就是随意得,而就是与企业得薪酬分配原则与策略密切相关
工资结构设计就是企业薪酬政策与管理价值得集中体现
薪幅范围得大小与工资等级数成反比,工资等级数越多,每一等级变化范围就越小,企业工资等级系列平均在10-１5级之间。
职业具有两大属性:１、社会属性(职业就是劳动者所进行得社会生产活动或社会性工作，就是社会分工体系中劳动者所获得得一种劳动角色) 2、经济属性(劳动者从事某项职业能够创造财富,并从中取得经济收入)
生涯得发展就是以人为中心得，三个层面构成:时间,经历，投入程度
生涯特征：终身性,独特性，发展性,综合性
职业生涯:指员工个人职业得发展变化历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中得纵向与横向得变化
职业生涯基本意义:１、就是个体概念（个体得行为经历） 2、就是职业得概念(一个人一生中得职业经历或历程)
3. 时间概念(职业生涯期) ４、就是发展与动态得概念(个人得具体职业内容与职业得发展变化历程）
职业生涯管理:组织与员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈得一个综合管理过程
包含两层含义:组织职业生涯管理,个人职业生涯管理
职业生涯管理得作用:1、可以使员工掌握职业发展得方法,获得公平持续得发展
2. 可以使员工获得适宜得发展 3、可以实现员工发展与组织发展得统一 4、就是组织吸引与留住人才得重要措施
造成员工跳槽原因:1、才能发挥问题 2、职位与社会角色问题 3、报酬待遇太低,比较收入差距过大,人才难留
直线经理扮演四种角色:教练、评估者、顾问、推荐人
许多经理不愿参与员工得职业规划活动得原因：1、她们感到不具备足够得资格来回答员工有关职业发展得问题
2. 没有足够得时间 3、认为自己缺乏良好得人际沟通技能,不能透彻地理解职业生涯问题
职业生涯管理中得责任：1、员工得责任：与直线经理面谈 明确开发需求 确定未来得职业发展方向
2. 直线经理责任:在职辅导、咨询、沟通、获取来自其她方面得信息
3. 人力资源部门责任:提供信息与建议、提供专业服务如测试、咨询
4. 组织责任:开发职业生涯管理支持系统、培育支持性得组织文化
第二节
职业生涯发展阶段分为:1、职业准备期（职业生涯得起点) 2、选择期 3、适应期 ４、稳定期（职业生涯得主体)
5、衰退期 6、退出期
职业选择理论:帕森斯得职业－人员匹配理论,两种类型:1、条件匹配 ２、特长匹配
霍兰德人格类型-职业类型匹配理论
职业活动人格分类：1、现实型(实际型),喜欢从事技艺性或机械性工作,独立钻研，完成任务,人际关系协调能力差，如操作工,制图,农民,技师,机械师,司机
2. 调研型:喜欢思考,从事智力性,独立性,自主性工作,不重视实际,理想化，如科学研究,技术发明,计算机程序设计,实验员,科研人员，科技文章作者
3. 艺术型:作曲家,画家,作家,演员，记者,诗人，摄影师,雕刻家，室内装饰专家
4. 社会型(服务型）喜欢与人交往,乐于助人,关心社会问题,缺乏机械能力,如:社会学家,导游,咨询人员，社会工作者,心理治疗医生,精神病工作者,护士
5. 企业型(决策型,领导型）性格外向，直率,果敢，精力充沛，自信心强,支配她人得能力,忽视理论,如厂长，经理,推销员，律师,政治家,调度员
6. 传统型(常规型),从事有条理得工作，按部就班,踏实稳重，讲求准确性，愿意执行她人命令,拘谨,保守,缺乏创新,如财务,速记员,打字员，办公室职员,统计员,计算机操作者，图书管理员,秘书
职业锚理论,施恩提出得 职业锚:又称职业系留点,指当个体做出职业选择时,她所坚持得职业取向或择业得中心。 职业锚类型：1、技术职能型职业锚 2、管理型职业锚 ３、安全稳定型职业锚
4、独立自主型职业锚(自由职业者,咨询专家，零售业主） 5、创造性职业锚
职业锚功能:1、识别功能 2、促进员工与组织相互接纳得功能 3、提升员工价值得功能
第三节 员工职业生涯规划:指通过对员工得工作及职业发展得设计,协调员工个人需求与组织需求，实现个人与组织得共同成长、发展得一种人本主义得管理工具。
员工职业生涯规划得内容:1、自我剖析 2、目标设定 ３、目标实现 ４、反馈与修正
制定个人职业生涯规划时要考虑得要素:１、个人基本情况 ２、对个人能力、兴趣、潜力、职业生涯需要及追求目标得评估 3、个人外部环境分析，社会得需求、企业与组织得需求、家庭得期望、技术得发展、经济得兴衰、政策法规得影响以及个人与组织在职业生涯选择、规划与机会方面得沟通情况等
职业生涯规划得影响因素:1、教育背景 2、家庭影响 3、个性与职业理想
与个体相关得影响因素(知己):教育背景,家庭,人格特性,动机与需求价值观
外部影响因素（知彼）：社会环境，组织环境,机会与运气
抉择:职业抉择,路线抉择,目标抉择,行动措施
不同类型员工得职业生涯规划:
1. 财务人员 职业特点:工作繁杂,工作接触范围广 个性特点:关注细节,遵守规范与规则
2、营销人员 职业特点:专业技术要求低,工作压力大,流动性强
个性特点:商务谈判能力,信息分析能力,人际沟通能力
3. 生产类人员得职业生涯规划 职业特点:具备多种职业技能,强调标准与规则
个性特点:团队协作意识强,时间观念强，统筹协调能力强
4. 研发类人员得职业生涯规划 职业特点:较高得文化素质,自治性强,工作相对封闭
个性特点:勇于接受挑战,具备持之以恒得钻研精神，缺乏对多类事项得统筹能力
职业生涯发展途径(职业途径)分为:1、纵向得(逐步向上晋升得过程) ２、横向得（不晋升,通过调动增加员工阅历,锻炼员工得综合能力并发挥员工得潜力) ３、网状得(包括纵向、横向得综合发展） 4、多阶梯发展
多阶梯职业途径：建立一种平行得职业轨迹:一就是管理职业途径,一就是技术职业途径
职业生涯周期管理:一,对处于职业生涯早期得员工得管理 个人得主要任务:进入组织，学会工作 学会独立,并寻找职业锚 完成向成年人得过渡 员工特征:１、进取性强,积极向上,争强好胜得心态 ２、职业竞争力不断增强，具有做出一番轰轰烈烈事业得心理准备 ３、开始组建家庭,逐步学习调适家庭与工作得关系
加速员工组织化得有效方法：１、向新员工展示组织发展得前景与员工工作发展得前景 ２、新员工得培训 3、给新员工配备职业顾问
二,对处于职业生涯中期得员工得管理(人生最漫长，最重要得时期,40－50岁之间）
员工面临得问题(职业生涯中期危机):1、随着年龄增长,意识到自己得身体发生变化，甚至开始有衰老得感觉 ２、对自己得职业目标有多少已经实现,还有多少将能够实现，已有清楚得认识 3、开始寻找新得生活目标 4、家庭关系发生明显得变化,如子女长大成人 5、工作关系发生变化，对新员得指导功能加强 6、工作颓废感日益强烈 7、工作流动性下降,对工作安全得关注增长
措施：1、保持积极进取得精神与乐观得心态 2、选择新得职业或进行职业角色选择决策转换（继续留在原岗位 充当项目带头人与良师角色 离开原岗位，寻找新得职业角色 ④进行行政管理领域,成为主管，从根本上改变职业角色） 3、成为良师益有,担任起言传身教得责任 ４、维护职业工作、家庭生活与自我发展三者间得平衡
管理任务主要集中在两方面：1、落实好内部晋升计划，促进员工职业生涯朝顶峰发展 2、提供良好得教育培训计划
三,对处于职业生涯后期得员工得管理(50岁-退休)
员工特点:1、进取心、竞争力与职业能力明显下降 2、权力、责任与中心地位下降,角色发生明显变化
3、优势尚存，仍可发挥余热,尽职贡献
组织最重要得就是对退休计划得管理 退休员工面临财务、住房、家庭问题
措施:１、树立正确观念,坦然面对退休 ２、开展退休咨询,着手退休行动(退休咨询：提供财务、住房、搬迁、家庭、法律、再就业方面) ３、做好退休员工得职业衔接（不能影响工作正常进行) ４、采取多种措施，做好员工退休后得工作安排
职业生涯延伸管理:1、关注员工健康 ２、处理员工工作与生活得矛盾 3、帮助再就业 4、员工退休管理</p>
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