实战绩效管理课件（1天）.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,闫 伟,人力资源实战教练,简单 易懂 实战 易用,实战绩效管理,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通,/,辅导,/,监控,为什么员工的表现不尽人意,员工开始工作之前的原因,员工开始工作之后的原因,他们不知道该做什么,他们不知道怎么做,他们不知道为什么做,他们认为你的方法不会奏效,他们认为他们的方法更好,他们认为其他的事情更重要,他们预测到做这件事的负面结果,他们预测到有超出他们控制范围的事情,私人问题,个人能力限制,也许根本没有人能做这件事,他们认为他们是在做事,做这项工作对他们没有好处,出现他们不能控制的障碍,他们认为其他的事情更重要,他们认为做了该做的事反而受到惩罚,没做这件事却得到肯定,事情做得不好也没有负面影响,私人问题,个人能力限制,企业绩效管理的意义,Text,实现承诺,成就梦想,改进管理,发现短板,统一目标,提升能力,绩效结果的合理,运用与激励发展,各层级目标与,公司战略一致,上下级要共同,参与制定目标,以事先设定的,目标评价绩效,关注绩效结果,并控制好过程,绩效管理的六大关键,及时的沟通,反馈和辅导,由擦桌子我们来看绩效管理,明确谁（被考核人）来擦,擦哪些部位（绩效目标）,擦到什么样的标准（考核标准）,谁（考核人）来检查,擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）,擦的结果怎样（考核、评估）,下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）,绩效管理与绩效考核的主要区别,绩效管理,绩效考核,一个完整的管理过程,管理过程的局部环节和手段，,关注结果,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和事后的评估,关注,管理过程中的问题解决,关注事后算账,关注如何投资于人和未来,关注事和过去,绩效管理也遵循“,PDCA”,循环,现实中有一种说法,企业领导喊落实,人力资源唱主角,部门主管重平衡,员工年底到处跑,各层级人员绩效管理中的职责,确定公司的发展战略,倡导公司的企业文化与价值观,造声势、表决心,主持制定中高层管理人员的绩效管理方案,定期主持绩效管理协调会,高层管理者,直线经理,基层员工,与直线经理一起制定关键绩效指标,(KPI),与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈,记录自己的绩效表现,在直线经理的建议下，制订绩效改进计划,提高自身能力以适应公司发展的要求,下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立,员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈,对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作,帮助员工制订下一轮绩效改进计划,绩效考评具体工作流程图,5.,上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法,4.,进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识,3.,采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩,2,、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标,1,、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划,人格,专家,信息,人格,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通,/,辅导,/,监控,企业内外部环境分析,优势,劣势,机会,威胁,S,W,O,T,有利的竞争态势,;,充足的财政来源,;,良好的企业形象,;,技术力量,;,规模经济,;,产品质量,;,市场份额,;,成本优势,;,广告攻势等,.,设备老化,;,管理混乱,;,缺少关键技术,;,研究开发落后,;,资金短缺,;,经营不善,;,产品积压,;,竞争力差等。,新产品,;,新市场,;,新需求,;,外国市场壁垒解除,;,竞争对手失误等。,新的竞争对手,;,替代产品增多,;,市场紧缩,;,行业政策变化,;,经济衰退,;,客户偏好改变,;,突发事件等。,SWOT,分析工具,16,如何确定企业的年度绩效目标,平衡记分卡,(Balance Score Card),，简称：,BSC,平衡计分卡“平衡”的真谛,联想集团,BSC,的四个维度,财务维度,目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等,。,顾客维度,目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等,。,业务流程,维度,目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点,。,学习与成长,维度,目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等,。,【,课堂演练,】,运用格里,波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。,时间：,5,分钟,结合企业战略，运用平衡计分卡,写出本企业四个维度的绩效指标,作业,-1,部门级,KPI,的确定,确认企业级,KPI,能否被部门直接承担,确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级,KPI,确认不能直接承担或由一个部门单独承担,一是按照组织结构分解,二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现,【,课堂演练,】,运用格里,波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。,时间：,5,分钟,结合公司级,KPI,写出本部门应承担的绩效指标,作业,-2,为下属设计,KPI,绩效指标,的五大步骤,阅读部门,KPI,指标，寻出与下属的职位相关的指标，分解细化,审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责,针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设,KPI,指标,考虑客户类和培训类,指标,从已做出的,KPI,指标中选择最重要的,5-7,项做为考核指标,设计岗位,KPI,的两个原则：,80/20,原则与结果可控,工作职责：,1,、协助部门经理起草各类文件报告,2,、负责会议前的准备工作，做好会议记录,3,、收发传真，打印文件,4,、处理好来信来访，督促有关部门及时办理,5,、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等,6,、保留好有关票据，及时提供给财务部；,7,、完成上级领导交办的其他工作任务,案例：某公司部门秘书职位,KPI,指标设计,来信来访处理时效,来信来访督办率,（以上部门,KPI,指标分解均需保留，以大局为重）,文件报告起草的及时性,业务人员差旅安排及时性,业务人员差旅费用控制,财务票据保存完整率,经理对报告的满意度,业务人员投诉次数,培训课时完成率,设好了以下,9,个指标,数量维度,质量维度,成本维度,时效维度,格里,波特,的四分法,KPI,指标量化分解的方法,【,课堂演练,】,运用格里,波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。,时间：,5,分钟,根据格里,波特的四分法，给本部门,至少三个岗位进行指标的分解量化,讨论与分享,量化目标,和,行为目标,之间的,权重分配,量化目标和,行为目标中,各考核目标,的权重分配,向量化,目标倾斜,第一次,权重分配,原 则,第二次,权重分配,目标权重确定的关键点,两次权重分配,定量指标评价标准,加减分法,定量指标评价标准,规定范围法,【,课堂演练,】,运用,加减分法或规定范围法,，请各小组设定一个指标，并为这个,指标设定评价标准,。,时间：,5,分钟,分别运用,加减分法和规定范围法,请就某一岗位的所有量化指标,设定具体的评价标准,讨论与分享,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通,/,辅导,/,监控,绩效计划的沟通内容,考核者需说明的内容,部门整体目标和计划,被考核者的工作标准,各项指标的权重分布,完成的期限如何确定,如何评判目标的完成,被考核者需表达的内容,对工作目标的认识,设想将如何完成工作,对所承担工作的疑虑,需要哪些资源和支持,Diagram,解决方法,做一个受,欢迎的人,认同,障碍,影响,障碍,情绪,障碍,理解,障碍,绩效沟通常见的障碍与解决之道,解决方法,坚持沟通的循环,解决方法,调节自身情绪,影响他人情绪,解决方法,充分运用,沟通技能,1,同理心倾听,听 而 不 闻,虚 假 地 听,专注地倾听,选择性倾听,2,3,4,5,倾听的五个层次,开放式,鼓励对方从中,畅所欲言,5W1H,（,What,什么,?,Who,谁,?,When,何时,?Why,为何？,Where,何处？哪里？,How,如何？）,封闭式,限制对方答案,在某一确定点,用,“,是,”,或者,“,不是,”,回答,“,二选一,”,问题,有效询问的方式,绩效计划沟通的技巧,初步沟通不利，不要试图劝导,达成双方共识，一起做出决定,听取对方意见，双方互为尊重,营造宽松环境、建立良好气氛,肯定下属表现，真诚赞美员工,绩效沟通五要点,有效的绩效辅导模式,情景领导,结 论,根据下属员工不同的工作准备度,采用相对应的情景领导辅导模式,才能有利于工作任务的有效达成,并彰显我们培育辅导下属的能力,【,课堂演练,】,运用格里,波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。,时间：,5,分钟,针对不同的下属,分别进行一次绩效辅导,作业,-3,如何进行有效检查监控,定时,定点,定量,定责,两会制度,班前会,班后会,每件事,对照目标,对照过程,对照结果,每天,每人,检查的五定原则,定人,三对照,三每,【,结论,】,下属不会做你期望的事情,只会做你将要检查的事情,检查可以让结果提前完成,而且会按标准的要求完成,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通,/,辅导,/,监控,绩效面谈,的,内容,部门,处室,时间,被,考核者,姓名,：,岗位,：,考核,者,姓名,：,岗位,：,工作,业绩要点,行为表现,要点,改进,措施,新,的目标,绩效面谈记录,事先进行准备,营造良好的面谈氛围,建立彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,关注事实依据，,就绩效协议内容逐项与员工沟通,正视问题，对行动计划达成一致,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会,对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效评估反馈面谈的步骤与方法,会想尽一切办法,来,替自,己辩解，或找外部因素，,或自觉承认工作没做好。,面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法,工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此下属切忌两种倾向：一是放纵,；,二是管死,。,面谈策略：沟通,与,辅导,，,改善工作态度,不要将问题,留到下一次绩效面谈,创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。,面谈策略：在了解企业激励,政策的前提下予以奖励，,提出更高的目标和要求,工作兢业、认真，对公司,认同度,高,，,但,业绩,平平,。,面谈策略,：,以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照考核办法予以考核，不能用工作态度掩盖工作业绩,。,不同类型,员工绩效,面谈策略,贡献型,冲锋型,安分型,堕落型,工作态度,工作态度,工作业绩,工作业绩,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效,结果,工资调整,晋升调配,奖金分配,个人发展,考核,结果,用于分配和,激励,职位置换,激活沉淀,教育培训,考核结果的运用策略,有,欠缺者,暂停,加薪及晋升,机会,要求,努力工作,提高绩效,轮岗给予第二,次,机会,优秀者,奖励：加薪及,较多奖金,鼓励,：争取更,大,的,绩效,机会,：具有晋级的条件,非常优秀者,高额,加薪及,奖金,连续获得可优先晋级,其他,各种,奖励,及机会,有问题者,停止,一切机会与,奖励,在,绩效方面严格要求，,并要求参加培训和,学习,进入,观察,期,表现尚可者,对,加薪和晋级均需,慎重,提出,绩效,要求,培训,提高能力,，但不要让,他们,阻碍有才华,的员工发展,优秀者,奖励：加薪及,较多奖金,鼓励,：继续提高,素质,机会,：具有晋级,的条件,失败者,(5,%),立即,淘汰,有问题者,停止一切机会与,奖励,在能力,和素质方面,严格要求,，并,要求,其,增加绩效,进入,观察,期,有,欠缺者,暂停,加薪及,晋升机会,给,一年的,机会,，,要求其,提高能力和,素质,要求,其参加培训,和学习,工作绩效,工作能力,高,高,中,中,低,低,绩效工资与奖金分配矩阵,了解你自己,（,SWOT,分析）,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,清楚目标,明确梦想,帮他制定,行动方案,停止梦想,开始行动,为员工提供发展的平台帮助员工做好职涯规划,愿景激励使人看到希望,目标激励使人产生动力,授权激励使人有信任感,榜样激励使人有参照系,荣誉激励使人受到尊重,感情激励使人温暖感动,参与激励使人做主人翁,晋升激励使人严于律己,危机激励使人居安思危,惩罚激励使人倍感压力,激励的,方法与效果,诱之以利,赞美与认同,充分表扬、描述,美好的前景、掌握,他的爱好倾听他的心声,动之以情,真诚、富有,爱心,保持轻松，,花时间建立私人感情,创造温馨没有压力的环境,尊重,.,充分授权,.,晓之以理,通过比较刺激的事件,展示强大的权威,制造危机感,夺其所爱,专业,.,充分的交谈,.,洞悉他的,想法,.,做个思想上的知己,与导师、用详细的,计划描述未来,晓之以理,不同性格特征的激励方式,随势而变,随环境而变,课程回顾,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通,/,辅导,/,监控,讲完了！,谢谢！,</p>