集团内部管理诊断分析报告专家讲座.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2000/0929-PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2000/0929-PAGE,1,XX,集团内部管理诊疗汇报,XX,管理咨询企业,九月,机密,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第1页,项目第一阶段工作进度表,第一、二周,10/0729/07,07/3017/08,第三、四面,24/0801/09,18/0823/08,13/0923/09,24/0901/10,第五周,第六周,第九、十周,第十一周,02/0912/09,第七、八周,政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息,消化、整理资料撰写汇报提要,XX,内部补调,郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调,撰写汇报，制订下一步工作计划,汇报,政府部门、科研院所、行业协会外调、访谈,项目开启、内部访谈、内部资料搜集,准备访谈提要和访谈计划,重庆分企业、主管部门、竞争对手、主要厂商调查,主管部门、竞争对手、主要厂商调查,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第2页,项目第一阶段访谈人次统计,8,6,91,40,4,114,18,43,3,46,50,34,2,33,45,20,19,3,内,部,外,部,信函调查,总 计,总 计,问卷调查,电话访谈,当面访谈,高级管理人员,中级管理人员,基层管理人员,员 工,政 府 部 门,科 研 院 所,行 业 协 会,用 户,77777777,1188118311818,389,4,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第3页,汇报内容,一、人力资源管理诊疗,二、营销管理诊疗,三、生产管理诊疗,四、技术管理诊疗,五、财务管理诊疗,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第4页,管理诊疗中人力资源管理模型利用,外部环境原因,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外竞争激烈程度,劳动力供给,本企业所在地域经济发展情况,内部环境原因,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者格调和经验,高素质员工；较高员工满意度；高度企业归属感,规划和招聘,人力资源规划,工作分析分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,晋升,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本,重视结果,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第5页,培训不够全方面,新员工,生产人员,技术人员,销售人员,基层,高层,中层,文化理念,专业知识,专业知识,专业知识,专业知识,销售技巧,专业技能,沟通、组织、协调、控制,销售管理,营销管理,技术前沿,技术管理,作业管理,技术前沿,综合素质,综合素质,综合素质,综合素质,中高层培训不够,重知识技能培训,轻综合素质培训,已经有培训,基本未作过培训,知识技能 专业管理 战略管理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第6页,被动式培训缺乏内部驱动力,培训计划,确定培训名单,培训,考试反馈,主动,“我要学”,被动,“要我学”,主动提出少,指定多,易流于形式,被动式培训驱动力不足,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第7页,缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展构想,员工所感知,XX,发展,A,有强烈个人发展目标,提升本身素质,等候机会。但机会未必是,XX,机会,B,有个人发展目标,希望并相信随,XX,发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与,XX,需要相符,C,无个人发展想法,很稳定安逸,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工几个心态,XX,大多数员工都是主动,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第8页,考评计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡,工作量指标,绩效指标,XX,各职能部门责任书中考评指标分类,指标权重,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第9页,现行考评导向不利于企业内部价值链形成,部门,部门,部门,部门,部门,上游,下游,客户,客户,重内部考评，,产生本位主义倾向,上下游部门之间,相互考评缺乏，,无法形成内部市场,考评时上下上下缺乏交流，,起不到指导下属作用,责,任,真,空,上级,下级,责,任,真,空,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第10页,普通企业通行作法,99,年底年底奖,元,技术人员激励效果不好：保健原因不够，缺乏长久激励,基本工资,年底奖金,薪酬激励组成,考虑原因,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,勉励参加项目,按基本条件制订,人人都有项目，表达不出差异,浮开工资,基本社会保险和医疗保障,医疗保障太低,项目奖励,工作津贴,福利保障,项目考评、项目市场价值,只兑现过一次,年轻人有宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房奖励够条件人极少,长久激励,长久留人,保健原因,激励原因,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第11页,晋升主观性大，领导认可占主要原因,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推进,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推进,轻易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第12页,事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足,企业战略规划,需求,人力资源现实状况,供给,人力资源战略规划,人力规划,招聘与录用,参加薪酬设计,职业生涯设计,参加绩效考评,参加激励设计,基本缺乏,培训,减员增效、下岗安置,匹配,投入不足,现在主要工作,50%,以上,时间和精力,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第13页,人力资源管理问题回顾,P1,：培训不够全方面,P2,：被动培训缺乏内部驱动力,P3,：缺乏职业生涯设计,P4,：考评目标比重失衡,P5,：考评导向偏差,P5,：技术人员激励效果不好,P6：晋升中主观性大,P7：人力资源部门事物性工作比重过大,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第14页,汇报内容,一、人力资源管理诊疗,二、营销管理诊疗,三、生产管理诊疗,四、技术管理诊疗,五、财务管理诊疗,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第15页,竞争对手信息,竞争对手市场策略,产品,价格,促销行为,渠道,竞争对手内部运作信息,市场对,XX,反馈,内部营运信息,宏观环境信息搜集：,政治法律环境,经济环境,社会环境,技术环境,行业信息搜集,行业政策,市场总容量及份额,各地市场容量及份额,市场调研系统还未有效建立,搜集有,搜集有，但不完整或不准确,没有搜集,市场信息搜集不足,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第16页,市场调研系统还未有效建立,人员,执行,制度确保,经费,仅有一名专职人员,没有外聘调研人员,办事处主动性不大,上下沟通不畅,新制度效果待检验,没有经费预算,系统缺乏支持,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第17页,市场调研系统还未有效建立,调研行为缺失,XX,现实状况,优异企业做法,信息搜集,市场分析,市场预测,宏观环境信息基本没有搜集,成文信息材料非常少,行业信息感觉多,支持数据少,竞争对手信息多为产品说明书,信息分散在多个部门,没有专职部门或人员负责接口信息起源,搜集宏观信息,:PEST,搜集行业信息,:,产业政策、市场容量份额,搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理,搜集市场对本企业和竞争对手反馈信息,从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料,购置行为分析清楚,-“,抢占制高点”、“立体销售”,识别竞争对手有失误,-“,三星”,未见过竞争对手全方面分析汇报,地域市场分析汇报仅见两份,细分市场及目标市场较清楚,-“00,计划”,仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确,分析营销环境：识别主要原因并作出反应,分析用户购置行为：确定购置主要影响原因及购置角色与模式,分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评定竞争对手优劣势,恰当地细分市场、选择有效目标市场,太少,太少,失真在放大,专业方法需求预测,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第18页,问题,现实状况,决议程序,确定营销目标,进行营销规划,营销目标制订不够科学,信息搜集市场调研,最高决议层,依据上年情况预计,“拍脑袋”,自上往下式,1,、凭经验,2,、缺乏专门分 析智囊人员,1,、外部市场结构和环,境改变带来不,确定性大,2,、用户需求改变带来,不确定性大,3,、不分析竞争对手营,销目标,1,、缺乏上下双向,沟通,2,、难以让下层把,目标转化为工,作热情,信息缺乏,系统不力,1,、对市场情况了解不够,2,、缺乏分析预测,2,、信息上传滞后,制订过程,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第19页,营销目标制订不够科学,销售人员语录,这么指标是“鞭打快牛”,今年指标实在太高，大家即使努力，,可现在只完成,1/3,，大家士气低落,有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年,目标制订不妥会挫伤业务人员主动性,目标太高反而让业务人员丧失斗志,办事处害怕明年目标过高,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第20页,营销战略前瞻性、集成性差,对市场改变未能提前预计,对网改带来市场改变预计不足,对新产品市场需求预计不足,生产能力准备不足，交货期延迟,间接造成三星等企业崛起,各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联络,价格,产品,广告促销,应战性定价,追随型研发,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第21页,新产品策划与研制严重滞后,XX,三星,XX,三星,亚长寿命表推出时间,电子表推出时间,96,年,00,年初,99,年,97,年,长寿命表推出时间,00,年批量,94,年,XX,威胜,产量老大而非技术老大直接威胁企业中长久发展,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第22页,产品研发计划政出多门,导向混乱,高层管理者,总师办,各地分企业,销售企业经理,研发中心,纯粹市场导向：市场急需产品改进,纯粹技术导向：新产品，新技术,轻易缺乏技术前瞻性,轻易缺乏市场现实需求,优异企业采取市场,-,技术导向，兼顾两方面需求,进出口企业,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第23页,客户管理不到位：以人际关系为主,而不是科学规范客户关系管理,XX,客户管理,-,依靠个人关系,销售人员个人掌握客户资源,招标竞标方式应对不足,没有专门客户服务部门,以销售为导向,全方面客户沟通不足,客户关系营销,-,立足于企业整体,关注保持用户,长久客户关系,高度强调用户服务,高度用户参加,高度用户联络,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第24页,客户管理不到位：销售资料搜集较完整,营销资料缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务责任人,联络人,基础资料,体制改变,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入情况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务情况,销售活动现实状况,存在问题,保持优势,企业形象,信用情况,交易条件,交易现实状况,客户管理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第25页,XX,市场营销方面问题主要表现为：,市场功效缺失,市场营销观念和框架，在,XX,并没有真正建立起来，,XX,整体运做并不是以市场为中心,市场,生产,计划,供给,财务,质管,研发,？,计划,生产,研发,质管,财务,供给,销售,市场导向型企业：市场为中心,XX,以什么为中心？似乎是以考评为中心,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第26页,考评体系目标单一,财务指标,战略指标,发展指标,销售回笼,市场覆盖率,责任大于权力,综合素质,内部管理水平,市场相对增加率,市场拥有率,资金占用,工资费用控制,客户管理工作,人力资源培养,市场调研工作,。,。,着重考评,未做考评,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第27页,考评重心失衡：严格外部控制与放任内部控制,仪表销售企业,各分企业,严格经济考评,领导巡视,年会,月述职,特批制度,人事安排,任务分解,收入分配,管理制度,管理方式,外部控制紧密,内部控制放任，分企业内部已成黑箱,紧密,放任,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第28页,考评体系设计缺乏灵活，不一样情况应有不一样设计,针对不一样情况,设计不一样体系,到达不一样目标,地域差异,时期差异,竞争态势差异,。,适当调整,财务指标,新市场上抢占市场,竞争市场上扩大份额,老市场上保持份额,。,适当增加,战略指标,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第29页,分企业内部经理权力过大，管理随意性很大,销售企业,分企业经理,业务员,人事,物资,指标分解,费用控制,资金占用,奖励分配,计划,实施,控制,主要共同拥有,次要拥有,不拥有,权力层级分布,分企业内部权力：,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第30页,分企业内部经理权力过大，管理随意性很大,工资收入,奖金分配,分企业,A,分企业,B,分企业,D,分企业,C,业务员依据业绩拉,开档次，最多每个月,可差,3000,余元，阻,力很大也要执行,业务员间要平衡，,不能相差太多，要,相互调剂，不然不,好开展工作,经理按,1.6,系数拿奖金,经理拿走,70%,奖金,分企业经理管理素质和格调,直接影响分企业管理水平,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第31页,部分分企业经理与业务员收入差距过大业务员工作主动性受挫,99,年大部分分企业经理拿取超出,50%,年底奖励,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第32页,部分销售人员素质难以满足市场要求,原 因,对,XX,新产品，尤其是电子表技术知之甚少,对集抄、配电自动化产品明确表示无能为力,不敢与电力技术部门深入交流,无法与技术部门,/,高层交朋友,无意中向客户介绍企业内部机密,知识层次偏低：,业务员中中专以上百分比为,培训不够：大部分业务员一,本 年中仅有一次新产品技术,培训，且效果不好,综合素质欠缺,结 果,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第33页,分企业地方文化气氛过重，不利于形成开放企业文化,销售人员中余杭籍百分比,“,我们,XX,对你们外地人够好了”,-,听到经理这么说，我很不是滋味,加入,XX,，我就认为自己是,XX,人，可他人,不这么看，总认为我是外地人，是来帮,XX,，,是迟早要走,办事处晚上打牌，我不喜欢，,大家就说我合作精神差，不能融入企业,外地籍业务员如是说,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第34页,业务员选取标准过分重视户籍,愿意选取余杭,业务员原因,！,利于货款安全，余杭人,家在当地，便于控制,余杭人对企业忠诚度高,为何携款出走会计,和业务员也有余杭人？,100%,忠诚度就能,100%,做好工作吗？,货款安全必须依靠制度,来确保,忠诚度只是选择员工,一项标准，而且决不能,成为关键标准,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第35页,市场营销与销售管理主要问题回顾,P1:,市场调研系统未有效建立,P2:,营销目标制订不够科学,P3:,营销战略前瞻性、集成性差,P4,：新产品策划与研发严重滞后,P5,：客户管理不到位,P6,：考评体系单一、缺乏灵活、重心失衡,P7,：分企业内部管理放任，形成黑箱,P8,：业务员素质急需提升,P9,：销售队伍建设需要开放,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P4,P5,7,9,P1,最差,最好,最主要,最不主要,PQM,模型,P2,8,P3,6,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第36页,汇报内容,一、人力资源管理诊疗,二、营销管理诊疗,三、生产管理诊疗,四、技术管理诊疗,五、财务管理诊疗,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第37页,生产管理,是对企业生产活动计划、组织和控制，目标是为了提升企业经济效益。,详细有三条：,1,、按要求产品品种质量完成生产任务,2,、按要求计划成本完成生产任务,3,、按要求交货期限完成生产任务,产品,质量,(Quality),、成本,(Cost),、交货期（,Delivery),及柔性生产（,Flexibility),是衡量企业生产管理成败三要素,.,是当代企业通常评价生产管理优劣四大指标，通常简称为,QCDF,法。,生产管理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第38页,销售企业,外协厂,经营计划部,采购企业,品质部,总师办,研发中心,检验科,财务科,设备科,技术科,生产科,厂办,XX,业务流程,车间,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第39页,人员素质,技术,/,工艺,供给,/,设备,管理沟通,工程质量控制法,“,4M1E”,法,（“人、机、料、法、环”）：,人,(Man),、机器（,Machine),、材料,(Material),、方法,(Method),、环境,(Environment),，是产品质量控制中五个要素。,质量管理工作循环即按照计划（,Plan),执行,(Do),检验,(Check),处理,Action),四个阶段次序不停循 环进行质量管理,简称为,PDCA,工作循环,。,影响,XX,质量四要素,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第40页,缺乏对运作结果负责责任主体,质检,采购生产,开发,中试,生产,检验,包装,出厂,计划分解协议,资料起源：访谈总结,开发中心对开发质量和开发进度负责,采购部对采购质量和采购进度负责,生产中心对产品质量和生产进度负责,主管部门,主管部门,主管部门,主管部门,谁对产品质量和进度负责？,没有最终明确部门！,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第41页,协议要求是影响产品质量和进度原因之一,资料起源：访谈整理,买方市场态势,需方,宁波三星,XX,河南金雀,温州正泰,应标,招标,应标,招标,应标,招标,应标,招标,需方特殊要求较多,提出一些,新功效,要求或者时间,进度,等其它条件,为了获取协议,答应条件,执行协议中无法处理,给工程,质量和进度,带来影响,超出企业能力,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第42页,问题,例子,品质部,工 厂,采购企业,最终否决权 有时失灵,质量监督制度与实施“两张皮”,当质检结果与工厂检验结果相反时，为了交货而忽略质量,制度很多很完善，但详细实施较少，真正处罚更少。,重结果，轻过程,采购企业采购原材料和工厂生产时性能要求不一致,质量相关部门职责和权利都还处于纸面上，详细执行中有缺点，质量连带责任制需真正落实到位。,质量相关部门权责不明确，其质量连带责任监控作用没能得到充分发挥,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第43页,生产,测试,有问题产生,自检经过,为确保产品质量，,测试应该功效和性能并重,测试到达标准以,GB,标准为准,普通是测试经过后，再交用户,XX,质检伎俩和设备不足,DD58,、,LD68,直通率仅,50%,左右,实际上以产品质检人员经验来决定测试程度,为了赶进度，有时会以用户使用代替测试,资料起源：访谈总结,特规品质量检测过程中，检测不足造成产品质量问题,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第44页,研发成本,管理成本,劳动力成本,生产成本,采购成本,采购,成本,占其,产品,成本,88%-92%,XX,常规,品,生产,成本,较低,研发,经费,占其,销售,收入,1.5%,管理,人员,较多,管理,费用,较高,员工,平均,工资,为三,星,23,倍,XX,成本价值链分析,1,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第45页,库存成本,运输成本,销售成本,维修成本,库存,资金,占用,总额,较大,运输,损坏,加大,运输,成本,开展,网上,销售,降低,成本,提升,产品,质量,降低,维修,XX,成本价值链分析,2,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第46页,XX,销售、管理、财务等费用均比三星、正泰多许多。,价值工程：,是以最低寿命周期费用，可靠地实现必要功效，着重于产品或作业功效分析有组织活动。,XX,价值工程强调是性能价格比即：,性价比,价值工程及费用对比,1999,年三电能表企业费用对比表,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第47页,XX,产品成本比三星普遍贵,25,元,主要电子表生产厂家价格对比,电子式电能表价格对比,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第48页,磁系统装配,底磁固定,接线,固定回线,磁系统检验,中配库,恒温老化,装磁钢,预调,装转盘,除尘,绝缘检验,紧固除尘,装标牌,啮合检验,总装检验,装计度器,调整,检验,抽检,常检,最终放行,二配库,XX,集团,单相电能表,工艺流程图,XX,单相表工艺流程比较长,配料,XX,电能表系列产品,工艺流程普遍,比竞争对手,长一些,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第49页,XX,集团,三相电能表,主要工艺步骤,1,）磁系统装配,2,）间隙检验、贴标签,3,）固定回线,4,）电流接线,5,）底座组合,6,）底磁固定,7,）电压接线,8,）焊线整线,9,）紧固除尘,10,）装转盘,11,）平衡预调,12,）装磁钢,13,）装计度器、标牌,14,）啮合检验,15,）总装检验,16,）绝缘检验,17,）紧固除尘,18,）调整,19,）一检,20,）二检,21,）常检,22,）铅封,23,）发表,24,）套尼龙袋,25,）包装盒盖章,26,）做包装盒,27,）放表、放说明书,28,）插泡沫,29,）盖包装盒盖子,30,）做包装箱,31,）落箱,32,）封箱、包装箱盖章,33,）打包,XX,三相表工艺流程比较长,宁波三星,DD201,、,DD204,主要工艺步骤,1,）电磁铁芯加工采取冲次为,400,次,/,分高速冲加工后自动叠铆成形,2,）表面处理采取阴极电泳工艺,3,）主要零部件如：计度器、转盘、上下轴承等均经氟里昂清洗,4,）总装合格半成品表和关键零部件如：磁轴均经高温老化处理,5,）成品表误差处理采取全自动微机化误差处理系统,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第50页,XX,电子表工艺生产流程,元气件,筛选,SMT,贴装,线路板,安装,波峰焊接,外壳组装,线路板,安装,计度器,安装,整机调试,高温老化,测试,走字试验,检测,出厂检定,包装,运输,整机调试,三星电子表工艺生产流程,元气件,筛选,波峰焊接,高温老化,线路板,在线检测,外壳组装,计度器,安装,包装,出厂检定,走字试验,运输,从工艺流程看：,XX,多了,线路板在线检测,和,老化后检测,电子表工艺流程对比,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第51页,销售部,经营计划部,采购供给部,总师办,外协厂,品质部,1),销售部门对客户详细技术性能要求不明确,2,）销售部门与采购,生产部门沟通不及时,1,）计划部门编制与,修改计划,应与各部门作好沟通工作,2,）计划部门应对特规品计划作到切实可行,1,）采购原材料、零部件,质量应稳定可靠,2,）采购到货及时率应提升,3,）尽早,实施网上,采购工作,采购信息,共享，缩短采购周期,1,）应确保,供给原材料、零部件及时供货,2,）提升外协厂产品质量降低产品返修次数,和更换替换品时间,1,）质量检验人员应,提升业务,技能，缩,短检验时间,2,）尽早确定,ISO9000,版,标准，以利于生产部门有权威标准去贯标,1,）新产品,特规品技术会审时不能因一个人缺席而耽搁生产,2,）工艺定型应及时,确定下来,影响产品延期交货部门分析,1,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第52页,研发中心,技术科,生产科,质检科,设备科,生产车间,1,）新产品,特规品设计应一次,到位，缩短中间试验时间,2,）特规品图纸应共享降低技术交流路径和磨合时间,1,）加强与,研发中心协调,2,）对新工艺应及早掌握,3,）应加强特规品技术贮备工作,1,）对特规品生产计划应适时控制,2,）特规品,生产也应该逐步标准化,1,）检验,设备应更先进,2,）检验方法应更科学,3,）检验人员应少而精,1,）应继续,加大质量检验设备投入,2,）提升设备维修能力，降低维修时间,1,）对特规品生产,应有技术贮备,2,）加强员工生产技能提升对特规品组装,能力,影响产品延期交货部门分析,2,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第53页,在生产过程中，需方往往提出新要求，企业缺乏对这种变更控制和事前预见，影响了交货期,生产,出厂,研究开发,产品设计,采购生产,需方特殊要求,技术能够处理,NO,YES,处理,因为需方特殊要求较多，往往在生产之前提出一些新要求，,XX,基本上只能被动接收这些要求，给产品质量和产品交货期进度带来了很大负面影响,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第54页,采购到货及时率影响着生产进度,资料起源：访谈总结,物资定货单完成情况表明：在总共,2136,次采购中，,单及时完成，及时率为,94.5%,，与计划标准有一定差距。,风险控制,成本控制,原材料占用资金较大，协议未经确认前，不敢定货,供货期让位于价格,重新寻价，需同时寻价，会降低生产效率,时间控制,人手担心，对供货商情况了解不深,特规品交货时间要求紧,到货及时率低,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第55页,缺乏相对稳定、实力强大象武钢、太钢等这么供给合作商渠道,协议产生需求,突发性较强,有时间限制,及时、按质到货,评价标准,采购员职责,以尽可能低价格从,200,多家合作良好供货商中寻求符合规格、型号、品牌要求供货商,外协厂,A1,、,A2,、,A3,B1,、,B2,、,B3,C1,、,C2,、,C3,生产厂家,A,B,C,采购需求特点,代理商和生产厂家一样面临着成本压力，在客户没有定单之前，他们往往选择低库存,代理商和生产厂家一样面临着成本压力，在客户没有定单之前，他们往往选择低库存,采购产品质量不够稳定可靠,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第56页,质检,采购,开发,中试,生产,检验,包装,出厂,计化分解协议,工程质量：受采购质量、开发质量、生产质量三者共同影响,特规品生产时间,=,（采购时间,开发时间）,+,生产时间,+,检验时间,开发质量,采购质量,安装质量,质量确保和进度控制是一对矛盾，这种矛盾贯通于整个工程运作之中，影响着,XX,运作资源分配和调整,资料起源：访谈总结,运作过程中，产品质量和生产进度相互负面影响,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第57页,对客户特规品生产响应缺乏规范管理程序,客户,企业领导,生产工厂,销售企业,研发中心,计划部门,使用需求,协调,研究,开发,设计,组织,生产,建立检验档案,研发人员,技术人员,生产人员,检验人员,？,？,？,？,？,层层申请，造成生产时间延误,对客户特殊需求产品无追踪,关于产品主要技术信息不全，给技术生产人员了解产品性能带来难度,对新产品技术性能了解不够，往往造成生产效率不高，处理问题不及时,生产进度、质量控制不很严，交货有时不及时,维护统计上交不全，不及时，给产品维护档案建立带来难度,评 价,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第58页,生产技术人员力量不足是造成特规品生产拖后、延时原因之一,生产任务突发性强,生产交货期紧,产品质量要求高,特规品工作量大,人员综合素质需求高,生产人员数量有限,设计,生产,质检,延期,技术,人员,技能,有限,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第59页,生产运作管理问题总结,运作结果缺乏责任主体,运作过程中，各主管部门监控协调作用没能得到充分发挥,柔性管理、变更管理做得不够,协议要求和运作水平存在差距,采购到货及时率影响着工程进度,检验能力及质检人员技能不足,生产技术人员力量不足,质量管理缺乏规范程序,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第60页,汇报内容,一、人力资源管理诊疗,二、营销管理诊疗,三、生产管理诊疗,四、技术管理诊疗,五、财务管理诊疗,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第61页,技术创新管理,技术,创新,战略,管理,预测,评价,选择,管理,研究,与,开发,管理,新产品,生产与,营销,管理,技术,转移,交易,管理,信息,知识,产权,管理,创新,能力,组织,管理,技 术 创 新 管 理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第62页,知识产权保护预期,知识产权保护现实状况,资料起源：,知识产权法研究,自有专利、技术受到保护,应用技术得到保护,“竟业避止”要求实施将会降低企业商业秘密流失几率,技术合作成本可能上升,软件价值上升,国内知识产权法律法规立法起步晚,法律法规执行不力,应用技术得不到保障,技术人员流失造成企业商业秘密大量流失,经济全球化，知识产权地域性特征让位于一体化进程,WTO,关于知识产权保护条款,中美知识产权回合谈判,加紧国内知识产权保护进程,仪表出版物管理要求,电能表产品管理暂行管理方法,关于以高新技术结果出资入股若干问题要求,关于知识产权合作协定,反不正当竞争法,专利法,知识产权保护需求强烈,企业技术创新速度加紧,知识产权保护趋向全球一体化，促进企业技术创新,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第63页,技术更新,技术传输路径,技术传输速度,生存法则,电能表,行业最终在中国只能有十家能够生存,电能表业人才成熟周期普通在,35,年之间，且有连续缩短趋势,WTO,加入，技术进出口壁垒降低,近年来，我国技术进口中，展现出两方面趋势：,关键设备进口在增加，成套设备进口额降低,技术服务增加,全球范围内技术更新和淘汰速度加紧，我国在关键技术进口上在在增加，我们企业能否快速消化引进技术，跟上世界发挥时尚，将是现阶段巨大挑战，同时，结合技术发展时尚，积累本身技术创新能力，将是企业长久发展驱动力,技术发展加速，,XX,紧跟技术能力将是决定,XX,生存主要条件,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第64页,技术进步,技术对行业增加贡献率,行业当前增加方式,行业未来增加方式,成长久,成熟期,转型期,转型期,超额利润期,追加技术应用费用投入,新技术开发投入,利润率降低,行业快速增加,创造市场,资本对行业增加贡献率高,技术对行业增加贡献率高,资本向战略方向积累,资料起源：,生产行业所处阶段划分标准：利润水平、产品规模、生产成本,电能表,低压电器,劳动密集型行业对技术依赖,技术对行业增加贡献率,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第65页,技术开发活动基本上以客户暂时、局部需求为导向进行，对市场前景及竞争对手技术发展方向了解不够,销售部门重视销售业绩，以客户为中心，对市场了解让位于对客户了解,无专门市场研究部门来开展市场研究工作，为开发中心提供市场发展信息,无部门专门负责新技术跟踪研究,开发中心,销售部门,以客户导向进行开发,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第66页,XX,集团,西门子兰吉尔,GE,企业,宁波三星,技术创新战略,普通,齐全,较齐全,欠缺,技术预测与选择,很好,很好,很好,研究与开发,较弱,先进,差,新产品生产,很好,多样化,尚好,新产品营销,很好,死板,很好,技术转移,普通,较多且稳定,极少,技术交易,买技术,卖技术,偷技术,信息与产权,尚好,较多,极少,能力与组织,普通,较刻板,不完善,最多,发达,领先,很多,先进,灵活,灵活实用,最多,XX,技术创新管理与世界先进水平对比图表,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第67页,技术项目管理,新产品管理,技术引进管理,工艺改造管理,技 术 项 目 管 理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第68页,开发人员扑在详细产品之上，无暇考虑技术方向，企业整体开发实力呈下降趋势,对一个向社会提供,以电为关键,产品企业来说，没有一定技术力量来跟踪技术发展方向，这是一件很危险事情,特规品服务任务增加,技术发展,研究能力,下降,产品稳定性不高,开发中心当前技术人员基本上扑在详细项目之中，与 让企业,最强,技术力量从事新技术研究构想有一定距离,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第69页,低压电器,配电自动化,以电为关键竞争力,电能表,XX,连续发展,XX,还没有最终形成自己关键竞争力,精细化工,铜箔板,房地产,XX,缺乏技术关键力,配电自动化市场刚开启，前景光明，但未知变数多；,XX,技术水平还未形成优势,低压电器行业竞争惨烈，早已形成行业寡头,XX,含有一定技术优势。但电能表在今后,将日趋饱和，利润将趋于微 薄,非关键产业,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第70页,技术界面管理,研发,与,市场,营销,工艺,设计,与,生产,制造,研发,与,生产,制造,技 术 界 面 管 理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第71页,生产制造部门和研发中心技术共享程度低,产品开发,生产人员尽管参加开发小组，但生产技术人员基本上不参加共同开发,规模生产,生产人员在详细生产之前，没有时间和技术开发人员充分交流技术问题，,产品质量,开发人员处理了生产人员处理不了问题，但不能及时将结果反馈给生产技术人员,生产技术人员技术能力没有得到提升,生产技术人员对开发技术缺乏了解,生产人员依然没有很好机会了解技术,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第72页,缺乏交互作用,缺乏沟通,缺乏对对方主动评价,缺乏对市场竞争者深入研究,各部门信息资料共享不够,原 因,难以挖掘客户潜在需求,对市场情况改变了解不够,不能及时向市场推出新产品,不能掌握主要竞争对手特点和采取办法,不能及时反应客户对产品需求改变,结 果,研发中心与销售部门隔膜,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第73页,XX,生产制造,-,依靠计划,生产人员按照计划去被动生产,为生产而生产，较少考虑效益,客户一旦改换需求，措手不及,二者目标一致,以及时交货为导向,以产品直通率为考评指标,质量让位于获取协议和及时交货,工艺设计,-,立足于企业利益整体,战略,关注用户需求,产品利益导向,提升生产柔性,提升制造效率,提升产品精度,降低制造成本,质量是全部方面都要考虑问题,工艺设计与生产制造沟通不畅,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第74页,日常技术管理,技术,网络,管理,技术,信息,管理,技术,人才,管理,技术,档案,管理,技术,结果,管理,技 术 日 常 管 理,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第75页,研发、技术文档、图纸管理混乱,技术人员经常找不到所需技术资料，对此意见极大。,技术,支持,研究开发,生产,质量,检验,开发文档形成、搜集、整理、送交存档过程无专员负责,软件版本送交软件管理员存档过程无专员负责,技术支持单往往未提交,用户使用代替测试，修改后没有及时提供修改版本,外部技术支持技术人员离去丢失资料,生产人员往往直接从开发人员手中拿图纸或修改程序，没有统计对应原图纸版本号,难以将生产计划与对应研发图纸版本对应起来,有时会发生多重同时修改,一个问题修改没有传递到全部相关版本中,质量版本管理不太规范,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第76页,技术管理复合型人才不足,中心主管级以上管理层均是技术出身,技术人员干了一段时间，就提拔到管理者位置上,缺乏复合型人才,缺乏项目责任人,缺乏职业经理,极少直接从外部招聘管理人员,内部培养方式,外部招聘百分比,现有些人员组成结构,XX,仍沿用前苏联总工程师制：强调技术权威性,应采取跨国企业,技术总监制,：着重于技术管理协调性,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第77页,技术人员队伍发展缺乏长久规划,对技术发展方向预见性不强,难以确定需要哪方面技术人员,无法制订明确技术队伍发展规划和培训计划,销售为导向来开发产品,开发人员配置以协议开发为中心,人员配置无长久性和缺乏产业,工程师培养,近几年，技术开发中心组织结构变动频繁，但开发中心各部门人员数量改变并没有展现出显著趋势，这也反应了开发中心队伍发展无长久规划,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第78页,技术人员薪酬激励不足,个人收入相对稳定,和为贵，薪酬收入差距不大,员工认为奖励短期效益较多，无长久工作恒心,员工公平,内部公平,外部公平,长久激励,内部工作相对价值,个人业绩水平,外部工作相对价值,个人业绩与企业未来业绩挂钩,没有政策连续性,考虑原因,实际情况,效果,在行业中处于中等偏上位置,还能够,员工间相互竞争不强,员工认为：干好干坏一个样,集团内部管理诊断分析报告专家讲座,第79页,研发人员晋升不具备应有激励效果,电能表行业人才成熟期普通在,5,年左右,开发中心规模基本未变,缺乏竞争,XX,面临技术人员单独设计需求压力,工资中增设能力系数,借“外脑”,现 状,处理方式,技术人员得不到业务上成熟成就感,效果,评系数“含