管理人员管理技能与领导力.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,M,TP,管理人员管理技能与领导力,.,如何增加培训效果,阅读 10%,看老师示范 20%,听 30%,看与听 50%,与人讨论 70%,尝试去做 80%,教导别人 95%,.,分 组,团,队建设,.,教室公约,准时出席；,全程参与，中途不离席,教室内请勿吸烟；,请关手机静音或关机,增强学习效果的方法,1、,100%,参与；,2,、勇于分享与表达；,3,、注重伙伴关系,4,、写笔记与行动承诺；,5,、做活动时全神贯注,.,课程大纲,.,三人教学法,（,Three Person Teaching),第一个人,分享,第一个人将他所,学到的知识,与第二个人分享。,第二个人,第三个人,分享,附加值,第二个人将他所,学到的新知识：,“掌握，扩展，应用”,的流程教给,第三个人。,第三个人学到具附加价值的知识。,.,自我管理,-,经理人角色认知与转变,.,不称职的经理人,.,工作职责的转变,经理人角色,转换的过程,控制方式的转变,公司与下属,所需技能的转变,公司与下属,自我评价方式的转变,公司与下属,公司与下属,心里满足方式的转变,.,中层管理者的位置,.,管理者的位置,管理者是经营者的,所以管理者应持有经营者的,.,经营者想什么?,.,竞争力-面临的变化,.,谁是客户?,内部客户,供应商,分销商,外部客户,我们的客户都有谁？,.,真理的瞬间,瞬间,FLASH,细节,全员,EVERY BODY,改变了世界众多知名公司的命运.,.,因 此,优质客户服务需要,不厌其烦的,强化客户观念和落实每个细节,.,管理者六种角色,.,规 划 者,一、规划部门业务发展方向,二、确定或改变部门职能,三、职能分解与下属职责确认,四、,五、确定或改进部门主要工作流程,六、,.,管 理 营 运 者,一、,制定或修正部门业务目标,二、制定工作计划,三、工作分配与权限委任,四、工作检查与控制,五、,.,沟 通 者,一、传递信息,向下：职能、流程、标准、目标、建议等,向上：计划、总结、建议等,横向：业务进度、工作项目、配合方式等,二、保持或提高工作标准，达成目标,三、,四、保持沟通渠道畅通,、,.,团 队 领 袖,一、,二、促进组织化，提高团队能力,三、激发员工工作积极性,四、减少抱怨或不满,.,教 练 员,一、招聘合格员工,二、训练新员工,三、,四、培养接班人,五、,六、辞退不合格员工,、,.,经理人的基本观念,基本观念,.,管理者的,360,度任务,.,作 为 下 属 的 任 务,.,七项措施辅佐上司,.,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导-,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理-,.,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,.,作 为 同 事 的 任 务,.,作 为 上 级 的 任 务,.,作 为 自 己 的 任 务,.,经理人的素养,.,德鲁克对管理的定义,-,彼得,.,德鲁克,.,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应,2、部门职能的组合式效应,3、部门注重面向组织战略,角色转变：1、上看,2、外看,市场部经理,办公室主任,总经理,财务部经理,人力资源部经理,绩效主管,培训主管,招聘主管,文化主管,1,2,.,弗伦奇权力的五个基础,.,领导的定义,.,现代,教,练与传统管理,者,的区别,现代教练的特点,传统管理者的特点,说话的时间多,给予指示,补救,预,设,立,场,控制,命令,和员工保持距离,要求解释,.,Henry Ford,never said:“,I want this done,.,”,He always said:“,I wonder if we can do it.,”,“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,领导格言,.,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的素养,.,“德”：,.,“才”：,.,有责任感、勇于承担责任；,睿智、高瞻远瞩；,宽容大度、有人格魅力；,关心下属工作并为其发展制定计划；,奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；,能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，,有人情味；,高效率、有组织协调能力；,有经验、能吃苦；,。,员工心目中的好经理,.,1、不允许下属提出负面的问题；,2、从不将自己真实的想法告诉下属；,3、从未在其上级面前替下属辩护；,4、觉得私底下与下属交往有损其权威；,5、下决心不果断；,6、对于意外事件总是不果断；,7、不了解自己的缺点；,8、否决较无经验的下属提出的新构想；,9、认为惩罚是最有效的激励因素；,10、从来不对下属说“谢谢”；,11、还有,.。,孤芳自傲的经理,.,经理的职责,我是否够格当经理？,.,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,.,人员管理,-,有效激励技巧,.,什么是激励,激励的源头,有效激励机理分析,日常管理激励技巧,四类下属的激励技巧,案例研讨,高效的管理激励方法,.,激励的基本概念,激励的定义,“,让其他人做你想要他们做的事的过程,”,调动积极性,.,需求的三大特点,.,马斯洛（,Maslow）,需求理论,动机（,Motivation）,有关需求理论的发展脉络,.,1.管理人性假设,2.强化理论,3.双因素理论,4.期望理论,5.公平理论,6.目标与情境认知,（三）管理激励机理分析,.,Douglas McGregor,道格拉斯,麦格雷尔的,X,理论与,Y,理论,-,X,理论以下面四种假设为基础：,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作,由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,员工只要有可能就会逃避责任，安于现状,大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,-,Y,理论以下面四种假设为基础：,员工视工作如休息、娱乐一般自然,如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任,绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,管理激励机理之一：人性基础,.,管理激励机理之二,.,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(,B,P,Skinner),指出：,人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,.,四种强化形式,.,对管理者的启示,.,管理激励机理之三,.,双因素构成,激励因素（内在因素）,保健因素（外在因素）,.,管理激励机理之四,.,管理激励机理之五,.,公平理论,美国心理学家亚当斯(,Adams)20,世纪60年代中期提出：,报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。,就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。,.,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,.,不公平的后果是什么？,改变自己的投入，改变自己的产出,改变、曲解自我认知,改变、曲解对他人的认知,改变参照对象,离开现在的工作场所,.,如何实现公平,.,管理激励机理之六,.,常用的激励方法,.,常用的激励方法,.,常用的激励方法,.,常用的激励方法,.,如何给员工送礼更有效,.,指挥型的激励技巧,关系型的激励技巧,智力型的激励技巧,工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,.,指挥型员工的特点,以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，,办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖,赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人,际关系。,.,关系型员工的特点,重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，,很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些,优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望,能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有,了工作的动力。,.,智力型员工的特点,智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事,情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但,是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，,重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。,.,工兵型员工的特点,属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，,缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的,职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，,不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。,.,针对指挥型员工的激励方法,.,针对关系型员工的激励方法,.,针对智力型员工的激励方法,.,针对工兵型员工的激励方法,.,人员管理,-,有效沟通技巧,.,沟通基础要点,良好的合作心态,掌握出色的沟通技巧,跨部门沟通的流程,团队中的沟通,课程大纲,.,.,沟 通 的 定 义,.,沟通的过程,传送者 接受者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换。,.,沟通的类型,沟 通,.,将,要,进行,.,第,一,单元,：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度,沟通障碍,.,影响沟通的关键要素,.,柯维眼中沟通的障碍,.,沟通中的五种态度,强迫的,合作的,回避的,迁就的,果敢的,合作的,折衷的,.,合作态度的表象,双方都能够阐明自己所担心的问题,积极并愿意解决问题,共同研究解决问题的方案,对事不对人，不揭短，不指责,达成双赢的目的，大家都获益最多,.,方法一、打开你的隐藏区,公开区,盲区,隐蔽区,未知区,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自我,他人,给予反馈,问,说,通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任,.,方法二、建立你的情感帐户,情感帐户（,The Emotional Bank Account,）情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。存款及提款 想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号：,.,情感帐户的存款及提款,存款,提款,.,良好的沟通习惯,微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，对人伤感情，对己伤身体,方法三、养成沟通的好习惯,.,实战演习,察颜观色,.,将,要,进行,.,沟通技巧看、听、问、说,听,设身处地,.,通过故事,-,请判断以下信息,1,、故事有两个人物,2,、故事里的经理是男的,3,、天已经黑了,4,、经理在电话里面说话,5,、经理很生气,6,、在经理的办公室里面交谈,7,、是一张图害的他挨骂,8,、这张图是工作中用到的,9,、经理的办公室门没关,10,、他们都在公司里面,对的打勾,错的打叉,不能确定打问号,.,听,说的越多，对方就越喜欢听他讲话的人,.,你是否有以下倾听时行为？,.,聆听的层次,听而不闻 不做任何努力去聆听,假装聆听 做出假像聆听,选择性的聆听 只听你感兴趣的内容,专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己,的亲身经历做比较,设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，,以,理解,讲话的内容、目的和情感。,设身处地聆听：,是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,.,你,同理心的听,.,同理心倾听使用的时机,.,积极的倾听的原则,积极的倾听有三个原则：,.,有效倾听行为,.,沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金,问,.,问题的种类,问题的种类,开放型问题,封闭型问题,诱导型问题,.,诱导式询问,诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上,自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。,.,封闭式问题,开放式问题,诱导式问题,会议结束了吗？,会议如何结束的？,会议结束了吧？,你喜欢你的工作吗？,你认为你工作怎么样？,你喜欢你的工作吧？,你还有问题吗？,你还有什么问题？,你没问题了吧？,举例,.,各类问题在沟通过程中使用的流程,归纳,确认,吸引客户注意，放松客户，鼓励客户合作,使用开放型问题取得无偏见的信息,使用封闭型问题逐渐转入主题,实用诱导型问题达成共识,.,FAB,法则（特性，优点，利益）,特性：针对某一细分市场进行产品定位后，产品所,表现出来的特性。,优点：产品的特性区别于其他同类产品的生存点。,利益：产品的特性与用户的全部需求关联。,证明：用以证明说阐述利益的依据,这是,，也就是说,，所以,，比如,-,.,说的方式与重要程度,语言文字,语气语调,肢体语言,（表情、手势、眼神）,.,沟通中,P-A-C,模式技巧,每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（,P,），成人自我状态（,A,），儿童自我状态（,C,）,P,表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）,A,表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等,C,表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫,.,平行交流沟通,当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种,正常和谐,的人际交往形态,.,交叉沟通,交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。,例如：,甲：这份报告明天能做出来吗？,A A,乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！,P C,.,高 效 工 作 沟 通 的 基 本 步 骤,步骤一 事前准备,(,沟通目标）,步骤二 确认需求（了解需求）,步骤三 阐述观点（表达艺术）,步骤四 处理异议（意见处理）,步骤五达成协议（行动计划）,步骤六共同实施（过程控制）,.,步 骤 一：事 前 准 备,.,步 骤 二：探寻技巧,.,步 骤 三：阐 述 观 点,.,步 骤 四：处 理 异 议,.,步 骤 五：达 成 协 议,.,2025/9/2 周二,121,步 骤 六：共 同 实 施,.,反应性维度,理性,感性,给人感觉在与人接触时表达情绪的程度,.,理性,-,高任务目标、低人际关系,感性,-,低任务目标、高人际关系,反应性维度,.,内向,外向,果断性维度,给人感觉试图影响他人思想与行为的程度,.,内向 低度自信 优柔寡断,外向 高度自信 果断,果断性维度,.,分析型,和蔼型,情感型,力量型,沟通风格坐标,主动、表现力强,外向、重情感,内向,被动,.,力量型,代表动物：,代表颜色：,代表人物：,.,力量型,-,特征,发表讲话、发号施令,不能容忍错误,不在乎别人的情绪、别人的建议,是决策者、冒险家，是个有目的的听众,喜欢控制局面，一切为了赢,冷静独立、自我为中心,.,自我约束,开放,非直接,直接,分析型,和蔼型,情感型,力量型,.,分析型,代表动物：,代表颜色：,代表人物：,.,分析型,-,特征,天生喜欢分析，说话慢、面部表情少,会问许多具体细节方面的问题、准确地数字,敏感，喜欢较大的个人空间,事事喜欢准确完美,喜欢条理，框框,对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢,.,沟通风格坐标,内向,外向、重情感,被动,分析家型,和蔼型,情感型,力量型,主动、表现力强,.,和蔼型,代表动物,代表颜色,代表人物,.,和蔼型,-,特征,善于保持人际关系,忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心,耐心，能够帮激动的人冷静下来,不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方,非常出色的听众，迟缓的决策人,不喜欢人际间矛盾,.,自我约束,开放,非直接,直接,分析型,和蔼型,情感型,力量型,沟通风格坐标,.,表现型,代表动物,代表颜色：,代表人物：,.,情感型,-,特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观,凡事喜欢参与，不喜欢孤独,追求乐趣，乐于让别人开心,通常没有条理，一会儿东一会儿西,嗓门大，话多，动作多而且夸张,.,与力量型人相处的窍门,.,与分析型人相处的窍门,.,与和蔼型人相处的窍门,.,与情感型人相处的窍门,.,风格类型区分,4,个标准,此人如何？,凭事实？凭感觉？,冒风险？决策快还是慢？,此人的,如何？,动作快？动作慢？,效率高？效率低？,此人的,如何？,热情？,“,酷,”,？,重人缘？重任务？,此人的,如何？,商量？命令？,多说？多听？,.,有效沟通的关键要素,.,情绪管理,.,有,关,情,绪,管理,能力好不一定会成功,但是情绪管理不好一定不会成功,.,当我们把情绪毫无保留地发泄在我们周遭的人身上,那种和谐的关系无形中就被破坏掉了；,就好象是被打破的水晶杯子一般,就算接合后也是会有裂缝,.,所以我们一定要小心翼翼地处理自己的情绪,.,高,EQ,者的特征,.,谁,決定我们的,情绪,表,现,？,名专栏作家哈理斯,(Sydney J.Harries),和朋友在报摊上,买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，,没发一言。,这家伙态度很差，是不是？他们继续前行时，哈理斯问道。,他每天晚上都是这样的，朋友说。,那么你为甚么还是对他那么客气？哈理斯问他。,朋友答道：,为什么我要让他决定我的行为？,.,情绪人人皆有，先要有,control,，才有,management,。,纽约饭店曾有一句名言：,“,When you come to hotel,please lock your emotion at home,”,当你来饭店工作时，请将你的情绪锁在家里。,.,刺激与回应,消极被动行为,消极被动的人允许外部刺激（情绪、感受或环境）来决定自己应该如何回应,主动积极的行为,主动积极的人可利用刺激与回应之间的空间，依照价值规律做出选择；利用刺激与回应的空间，使自己的选择范围得到极大的扩展,刺激,回应,依照价值观做出自由的,选择,.,1.,主宰自己,自我觉醒,管理情绪,2.,体谅别人,了解他人情绪,3.,与他人互动,.,处理关系,.,人际效率,.,受欢迎,.,领袖气质,EQ,=,人际关系,=,=,！,影响力,成功,EQ,的三个等级,.,自我调适,.,缓解压力的具体措施,.,目标管理技能,.,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。,如果写出来清晰的目标就是成功的一半。,设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,.,目标,、目标写什么（定义）,、目标写什么（来源）,、目标写什么（衡量标准）,、目标书写注意点,.,目标就是今年的工作.,今年想做的,能做的,该做的工作,1,、目标定义,.,2,、目标写什么？目标来源,目标,.,岗位今年做的工作？,“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”,目标标杆说法,3,，目标写什么定义,目标书写原则：,.,目标设定的要求及依据,S,pecific,M,easurable,A,greed,R,ealistic,T,ime-bond,发现不同了吗？,.,什么是好的目标,1 具体的和可理解的,“,这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？,”,2 有量化的考核标准,“,员工知道如何衡量他的工作结果吗？,”,3 切合实际的,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,4 时间性,“,员工应该在什么时间完成？,”,员工有完成这个目标所需的权限吗？,完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？,这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？,目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,.,4,，写目标的注意事项,：,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。,）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。,）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。,）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,.,必须是具体、明确的,必须数字化,兼顾,目标,.,5,，衡量标准的写法,定性：,可以是,特性,：,准确性、及时性、完备 性、可靠性.,可以是一种行为或一系列结果性运作：,完成、认可、批准、同意、通过、使用.,定量：,一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：,以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,.,目标五大衡量标准,产品的数量支出费用的数额,处理零件的数量实际费用和预算的对比,接听电话的数量,约见客户的次数,销售额/利润,合格产品的数量期限,错误的百分比,投诉的数量,例如,.,.,步骤二：,沟通部门的工作重点,步骤四：,与员工达成一致,步骤一：,澄清主要责任,步骤三：,设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,.,与员工达成一致,1.,概述这次讨论的目的和有关的信息,*概述部门和自己的主要任务,*对员工本人的期望,2.,鼓励员工参并提出建议,*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑,*通过提问，摸清问题所在,*对于员工的抱怨进行正面引导,*从员工的角度思考问题，了解对方的感受,3.,对每项工作目标进行讨论并达成一致,*鼓励员工参与，以争取他的承诺,*对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,.,与员工达成一致,4.,就行动计划和所需的支持和资源达成共识,*帮助员工克服主观上的障碍,*讨论完成任务的计划,*提供必要的支持和资源,5.,总结这次讨论的结果和跟进日期,*确保员工充分理解要完成的任务,*在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如,.,我们强调,.,季度主要,工作目标,绩效考核标准,权重（,%,）,所需资源,参与评价者,自评得分,上级评分,1,2,签字,员工：,直属主管：,目标设定日期：,工作目标设定单,员工个人目标（自 至）,员工姓名：,员工部门：员工职务：,绩效考核表,.,绩效面谈,.,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,绩效面谈的步骤,.,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1,岗位考核系统应用培训,.,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1.阅读前面设定的工作目标,2.检查每项目标完成的情况和完成的程度,3.审视自己在企业价值观的行为表现,4.给自己工作成果和表现划分,5.哪些方面表现好？为什么？,6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？,7.为下一阶段的工作设定目标,8.需要的支持和资源是什么？,岗位考核系统应用培训,.,面谈不是什么,面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，,.,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,面谈的步骤,岗位考核系统应用培训,.,（1）面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,.,（2）面谈的内容,围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：,工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质,量和数量）；,完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是,工作态度）；,对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力,方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指,导）；,针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进,行沟通，寻求改进措施。,.,3、关于绩效面谈,.,面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节-安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。,4、关于绩效面谈,.,情境领导艺术,.,领导是,有效的领导是,.,领导力,:,领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响,(,对上，对下或平行,),。,领导风格,:,领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。,定 义,.,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究,俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：,密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：,.,一、领导的两大毛病,1,、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。,2,、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。,二、下属的矛盾心态：,1,、看不起没有能力的领导：,“,一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！,”,2,、讨厌有能力的领导：,“,领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！,”,.,把组织级别倒过来,部属能做的，放手让他去做,（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）,部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出,（让部属觉得领导还真的有一套）,平常：,1,、尽量放手让部属去做；,2,、授权是最好的训练,非常：,1,、挺身而出，拿出方法；,2,、有勇气担当,.,管理会需要一套与以往不同的假设：不是,“,管理,”,人而是,“,领导,”,人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。,在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。,-彼得,德鲁克（,Peter Drucker）,保罗,赫塞创立情境领导模式,提出没有最好的风格，只有最合适的风格,.,诊断,评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）,弹性,灵活自在地使用不同的领导型态,建立伙伴关系,在一起工作时，领导者和部属对彼此,的需要达成共识,1.诊断,愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务,2.弹性,灵活使用不同领导型态的能力,3.建立伙伴,关系,/,约定,领导型态,与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识,情境领导的三种能力,.,员工状态的评价标准,Readiness,.,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子,员工发展的四个层次,各阶段员工的特点与需要,员工发展层次的案例诊断,.,领导的起点：,从那里开始？,“,为了怎样的任务,”,.,任务和目标,两种因素影响下属能否完成工作,.,1.知识,2.技能,3.经验,1.信心,2.动力,衡量员工发展层次的两把尺子,.,低,工,作,意,愿,高,高,工作能力 低,D3,D2,D4,D1,工作的四个阶段,.,D1,阶段员工的特点,D1：,工作能力弱，工作意愿高,。,一位处于,D1,发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。,特点（,低能力、高投入,）,.,D2,阶段员工,的特点,D2：,工作能力弱至平平，工作意愿低,。,D2,的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。,.,D3,阶段员工,的特点,D3：,工作能力中等至强，工作意愿不定,。,一位处于,D3,发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。,.,D4,阶段员工,的特点,D4：,工作能力强，工作意愿高,。,一位处于,D4,发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。,.,D1,的需要,.,D2,的需要,.,D3,的需要,.,D4,的需要,.,两种不同的领导行为,四种不同的管理风格,管理风格案例研究,弹性使用四种领导风格,教练技术：选择你的管理风格,.,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式,当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的,不同行为,而受到不同的影响,领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素,领导的行为大致可以分为两类,.,指挥行为,工作行为定义,领导为下属定义工作角色，告诉他们,“,该做什么,”,，,“,如何做,”,，以及何时、何地、由何人完成,具体表现,.,支持行为,支持行为定义,领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为,具体表现为,.,教练行为一（,S1）：,高指挥/低支持,告知,提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何,角色定义,以单向沟通为主,由领导作决定,细密的监管并负责,一步步的指导,维持简单并明确,S1,.,教练行为一（,S1）：,高工作/低关系,有效的,无效的,苛求,Demanding,贬低,Demeaning,专横,Dominating,批评,Attacking,.,教练行为二（,S2）：,高工作/高关系,推销,提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么,解释决策并给予对方要求澄清的机会,双向沟通,由经理做决策,通过问问题来确认其能力水平,肯定员工的小小进步,S2,.,教练行为二（,S2）：,高工作/高关系,有效的,无效的,操纵,Manipulating,说教,Preaching,防御,Defending,合理化,Rationalizing,.,教练行为三（,S3）：,低工作/高关系,参与,鼓励员工提供建议,积极的聆听,由员工自己作决定,双向沟通和参与,支持敢于承担风险的代表,称赞工作表现,褒奖并建立信心,S3,.,教练行为三（,S3）：,低工作/高关系,有效的,无效的,施舍,Patronizing,安抚,Placating,屈尊,Condescending,安慰,Pacifying,.,教练行为四（,S4）：,低工作/低关系,授权,授权工作,描述大环境,由员工做决定,相对宽松的监管,监测员工的活动,强调结果,维持可接触,S4,.,教练行为四（,S4）：,低工作/低关系,有效的,无效的,遗弃,Abandoning,倾卸,Dumping,回避,Avoiding,退缩,Withdrawing,.,四种教练风格的弹性运用,因时而议,因人而异,因事而议,.,建立伙伴关系,把你的管理模式,/,领导方式教给员工,在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致,员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议,当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流,新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革,触发领导方式发生变化的关键因素,业绩,.,员工发生倒退循环的可能原因,.,团队建设与管理,.,经营战略,Business Strategy,资金战略,Financial Strategy,技术战略,Technical Strategy,人力资源战略,HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,.,什么是团队？,请分析,舰队,登山队,球队,F4,.,优秀的团队该是什么样？反之,消极的,分裂的,脆弱的,迟钝的,低效的,落伍的,找借口,失败的,.,团队的三个条件,.,游戏感悟：,.,他人的意见,共同的价值观（目标）周密的计划 团队士气,步调一致 坚忍不拔 良好的沟通,过程控制 核心的领导 相互协作,分工明确 相互信任 相互尊重,公平公正 各取所长 积极的心态,集思广益 经验总结 敬业精神,灵活创新 承担责任 学习进取,.,团队合作的六大要素,.,建立优秀团队的步骤,1,、找到合适的成员,2,、设立共同的目标或远景,3,、相互信任,4,、充分沟通,5,、提倡合作的意识和文化,6,、团队学习和共享,7,、制订共进共退的计划,8,、跟进和监控,9,、激励,.,建立优秀团队的方法,1,、找到合适的成员,Leader,应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！,对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力,严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力,记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！,.,建立优秀团队的方法,2,、设立共同的目标或远景,让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么,让团队的成员参与制订目标的过程,让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法,.,建立优秀团队的方法,3,、相互信任,了解并尊重每一个成员,疑人不用，用人不疑,授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感,.,建立优秀团队的方法,4,、充分沟通,采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通,.,建立优秀团队的方法,5,、提倡合作的意识和文化,共同研究和分析问题,会诊,手把手，传帮带,.,建立优秀团队的方法,6,、团队学习和共享,建立学习型组织的氛围,灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战理论的培训和教练,充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪,在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧,.,建立优秀团队的方法,7,、制订共进共退的计划,缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划,让团队成员参与到制订计划的过程中,计划的细度,营销代表：日,城市经理：周,区域经理：月,计划制订后，一定要紧密跟进，,并及时总结,.,建立优秀团队的方法,8,、跟进和监控,及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性,严格督促计划、报表、表格的按时完成,在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑,严格考核,.,建立优秀团队的方法,9,、激励,正激励,负激励,正面典型,负面典型,.,团队阶段式管理,实战课程,.,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,.,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段,II,阶段,III,阶段,I,成功/复杂性,时间/努力,.,团队阶段,开始阶段,困惑阶段,成型阶段,行动阶段,愿望,能力,-愿望,-能力,团队发展的阶段,.,团队发展的五个阶段及工作指导对策,1、开始阶段,营造良好的环境,创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）,使成员感受到乐趣,验证可行性,制定目标、选择开始的地点,开展培训班,.,2、困惑阶段,鼓励沟通，正确对待失败,架设交流的桥梁,发现冲突、正确处理冲突,信息共享、建立保持双向信息沟通,参与式的管理,3、成型阶段,加强领导,培养解决问题能力的技能,鼓励小组问题的解决,有限的自我指导,培养个人的新技能,成员间进一步相互了解（长处和短处）,.,4、行动阶段,明确团队目标,强调团队协作,授权,召开检讨会议,较强的人际技巧,注重与其他团队间的合作,5、团队阶段,自我管理小组,相互信任,鼓励员工发展,发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序,上级领导支持,培养奉献精神,.,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,HTTP,：,/E-MAIL,：,bz01,.,2025/9/2 周二,242,