XX投资公司企业管理大纲案例.doc

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西安**投资（集团）有限公司管理大纲说明： l 本管理大纲对原来提出的管理大纲进行了修改，主要强调了集团部门的管理职责，并对重要管理事项进行了说明。整体上对原管理大纲进行了精简，具体的管理实施则安排在其后的流程设计中进行规范。 l 本管理大纲重点规范了集团部门的管理责任，重要管理事项的基本原则。目录一、前言 2 二、集团组成 2 三、集团部门管理职责 2 四、集团管理模式 10 五、子公司管理重点 10 七、重要管理事项 11 （一）战略管理 11 （二）集团资源管理 11 （三）运营管理 13 （四）财务核算 13 （五）财务分析与责任中心划分 13 （六）固定资产登记管理 14 （七）投资管理 15 （八）融资管理 15 （九）审计管理 16 （十）合同管理 16 （十一）采购管理 16 （十二）招标管理 16 （十三）人力资源管理 17 （十四）企业文化建设 17 （十五）管委会接口及事项督办 17 八、管理大纲实施 18 22 / 22 一、前言 1. 为建立和规范**集团的基本管理关系，建立和完善管理体系，制定此管理大纲。 2. 此管理大纲主要划分了集团部门之间及与子公司的管理职责，明确主要管理关系。 3. 此管理大纲主要对集团内部管理、集团对子公司的管理进行规范，不涉及子公司内部、集团各部门内部的管理。 4. 此管理大纲将作为集团各项管理工作的指导性文件。二、集团组成 5. 西安**投资（集团）有限公司（简称：**集团）主要分为五个部门，分别为综合管理部、财务审计部、投资策划部、建设管理部、合同预算部。 6. **集团目前共有八家全资子公司，分别是西安**置业有限公司（置业公司）、西安**城市开发建设有限公司（建设公司）、西安世博园运营管理有限公司（运营公司）、西安**旅游汽车有限公司（旅游汽车公司）、西安浐灞国际会展有限责任公司（会展公司）、灞柳驿酒店管理公司（灞柳驿酒店）、西安**物业管理有限责任公司（物业公司）、西安**园林有限责任公司（园林公司）。 7. **集团正积极筹备建设合资公司，该类公司一般指**集团的参股公司。 8. 此管理大纲将涉及以上各部门及各类公司，并以现有八家子公司为主。三、集团部门管理职责 9. 各子公司向集团负责，集团通过五个部门对子公司实施管理。 10. 集团部门除了进行子公司管理外，也需要做好集团的规划、运营、投资、市场、品牌、财务、人事、行政等日常管理工作。 11. 基于发展的需要，**集团拟定了集团各部门的管理职责，有些是现有的职责，有些是需要逐步建立及强化的职责。 12. 综合管理部管理职责：一级职责二级职责三级职责人力资源管理人力资源制度建设 1) 拟定集团人力资源管理的各项制度和政策 2) 监督集团人力资源管理的各项制度和政策的执行情况 3) 对子公司人力资源管理的各项制度进行审批人事信息管理 1) 建立人员档案管理制度 2) 进行人员档案的归档、整理、保管、传递等工作 3) 建立集团/子公司人员档案信息数据库 4) 维护和更新集团/子公司人员档案信息数据库人力资源规划 1) 编制集团人力资源规划 2) 对子公司人力资源规划工作提供指导组织管理 1) 对集团/子公司组织结构备案 2) 对集团/子公司组织结构调整提出建议 3) 对子公司组织结构调整计划进行审批 4) 对集团/子公司岗位设置调整提出建议 5) 对子公司岗位设置调整计划进行审批招聘管理 1) 拟定集团招聘管理办法 2) 对外发布集团招聘信息 3) 组织招聘面试、录用等工作 4) 办理集团招聘员工入职手续薪酬福利 1) 集团员工薪酬管理（政策）制度设计 2) 根据薪酬管理制度和绩效考核，进行集团员工薪酬核算工作 3) 子公司企业总经理的薪酬核算工作 4) 子公司集团直管人员的薪酬核算工作 5) 制定集团员工福利标准与发放办法 6) 发放集团员工的各项福利绩效考核 1) 拟定集团绩效考核制度 2) 审批子公司绩效考核制度 3) 组织集团绩效考核工作 4) 对绩效考核结果进行汇总社会保障 1) 集团养老、医疗、失业等各项社会保险费用基数的核定 2) 集团社会保险具体事宜的办理 3) 集团退休的办理人员管理 1) 集团员工考勤管理 2) 集团员工请假等的审批、备案管理 3) 集团员工各种证件的管理（如暂住证、就业证等） 4) 集团员工保健管理（入职体检、定期体检） 5) 集团员工工伤事故的相关事务 6) 集团员工专业技术职称的办理工作激励机制 1) 拟定集团人事激励制度 2) 监督各项人事激励制度的执行培训 1) 拟定集团培训计划 2) 实施集团组织的培训 3) 指导子公司培训工作 4) 管理内部培训讲师合同与人事法律事务 1) 集团员工劳动合同的签订与劳动合同管理 2) 管理集团员工人事纠纷及各项人事法律事务企业文化文化体系 1) 企业文化体系设计 2) 企业文化理念梳理 3) 配合专家进行企业文化梳理工作 4) 企业文化手册编制和维护文化传播 1) 建立内部企业文化传播渠道 2) 通过多种形式在企业内部进行文化传播 3) 指导集团各部门/子公司的企业文化传播工作员工行为 1) 拟定集团员工行为规范（如用语、着装、礼仪等） 2) 对员工行为进行监督检查 3) 对违规员工进行处罚内部宣传、内刊 1) 建立集团内部宣传载体（板报、内刊、内部论坛等） 2) 进行内刊的组稿与编辑工作 3) 进行内刊编辑印刷 4) 组织内刊发放工作员工活动 1) 组织集团员工的各项文化活动 2) 指导集团各部门/子公司员工的各项文化活动 3) 代表集团出席子公司的各项文化活动形象体系管理 1) 对内部形象体系进行规范（标准色、名片、服装、信札、宣传语） 2) 对内部形象体系的使用进行检查公共关系媒介关系 1) 与重要媒体建立良好关系 2) 与重要媒体建立沟通机制政府关系 1) 与地方政府建立良好关系 2) 与地方政府建立沟通机制 3) 与所在社区建立良好关系新闻宣传 1) 负责集团的宣传报道工作 2) 负责集团对外宣传报道通稿的审核 3) 对于集团重大活动、事项的宣传报道的组织工作进行监督和管理危机管理 1) 拟定集团危机管理预警方案 2) 对重要危机事项进行监控 3) 危机管理期间，作为集团对外发言部门行政管理信息档案管理 1) 拟定集团信息、资料、文件、资产等的档案管理制度 2) 对于重要信息进行归档 3) 规范各类档案的调阅、查询等管理印章证照管理 1) 对集团印章进行管理 2) 对公司证照管理 3) 拟定公司印章、证照等的管理使用制度文件管理 1) 集团发文制度及行文程序的拟定及实施 2) 集团重要文件发放 3) 集团重要文件编号登记管理 4) 集团文件资料管理，包括保管、维护、销毁等 5) 定期编制重要文件汇编，以备学习和参考文秘管理 1) 集团领导秘书管理 2) 集团文印管理会议管理 1) 集团会议室管理 2) 集团会议通知管理 3) 集团重要会议记录管理行政办公用品 1) 集团行政办公用品采购管理 2) 集团行政办公用品采购执行 3) 集团行政办公用品领用管理办公信息化OA系统管理 1) 集团信息化OA系统的规划选型 2) 集团信息化OA系统的需求及设计 3) 集团信息化OA系统的维护与升级 4) 集团信息化OA系统的使用培训车辆管理 1) 集团车辆使用维护 2) 集团车辆使用安排 3) 集团司机管理后勤管理 1) 集团食堂管理 2) 集团办公区域卫生管理行政督办、督查管委会接口 1) 作为管委会与集团信息传递的主要接口 2) 接收管委会下达的重要文件与通知 3) 根据文件、通知的内容，把相关信息传达给集团相关部门及子公司 4) 对管委会重要文件、通知的反馈进行跟踪管理行政督办 1) 对管委会下达的重要行政工作进行跟踪督办 2) 对集团安排的重要人事、行政类工作进行跟踪督办 3) 根据督办事项的特点，提出督办要求，如时间、质量等要求 4) 把督办情况汇总后，反馈给集团领导纪律督查 1) 对集团/子公司所有员工的行为进行督查 2) 接受集团/子公司员工的举报（违纪、贪污、受贿、行为不检点等） 3) 对会议、重大活动等员工纪律问题进行督查 4) 对督查发现的问题进行处罚或提出处理意见党务管理党务接口 1) 作为集团党务管理的接口部门，负责与主管部门的党务对接 2) 作为集团党务管理的接口部门，负责与子公司党务工作对接学习与活动 1) 按照上级要求，组织党务学习工作 2) 按照上级要求，组织各项党务活动党员管理 1) 党员的日常管理 2) 党员思想管理 3) 党费管理 13. 财务审计部管理职责一级职责二级职责三级职责财务体系建设财务制度管理 1) 拟定集团财务会计制度 2) 拟定集团内部控制制度 3) 拟定集团内部审计制度 4) 监督各项制度的执行 5) 审批子公司财务制度财务政策管理 1) 拟定各项财务管理的政策 2) 对财务审批权限提出建议管理会计体系 1) 建立集团管理会计体系 2) 建立子公司虚拟法人核算评价体系财务核算集团财务核算 1) 执行各项财务核算政策 2) 集团日常财务核算工作 3) 集团日常报销凭证审核工作财务报表编制 1) 编制资产负债表、利润表、现金流量表 2) 编制专项财务报表（如费用、成本等报表）子公司财务核算监督 1) 对子公司财务核算工作进行监督 2) 指导子公司的财务核算工作 3) 定期汇总子公司财务信息，编制相关报表出纳管理 1) 对集团现金进行管理，完成收付手续和银行结算业务 2) 办理集团银行存款、取款、主安装结算业务 3) 登记银行存款日记账 4) 工资核算及发放管理资金及预算管理资金管理 1) 编制资金使用计划 2) 对资金使用计划进行监督考核 3) 对资金使用效率进行分析 4) 根据资金缺口提出融资需求预算管理 1) 根据经营计划，指导集团各部门/子公司编制财务预算 2) 拟定预算内/外资金使用及管理办法 3) 对预算执行情况进行监督评价资金调剂 1) 为子公司提供资金支持 2) 对子公司的闲置资金进行统筹管理 3) 分配在资金在集团调剂过程中的财务费用与收益融资融资分析 1) 对集团现有的融资能力进行分析 2) 对于融资工具进行评估和选择融资项目包装 1) 提出融资项目包装需求 2) 指导相关部门进行项目包装融资执行 1) 按融资要求准备各种文件，办理各种手续 2) 与金融机构进行谈判，签订融资合同 3) 对资金的流入进行监督、反馈融资监管 1) 对资金使用情况进行监管 2) 配合金融机构对资金使用的监管税收管理税收缴纳 1) 办理集团各项税务手续 2) 根据税法申报和缴纳集团各项税款税收筹划 1) 对集团进行税收筹划 2) 根据子公司经营情况，对子公司进行税收筹划审计管理内部审计 1) 拟定内部审计计划 2) 监督集团部门/子公司各项财务制度的执行情况 3) 不定期对子公司进行内部审计 4) 对集团重大项目、重大经营活动等进行专项审计 5) 出具审计报告，提出管理改进建议外部审计 1) 聘请外部审计机构 2) 配合外部审计工作财务决策支持财务信息 1) 汇总子公司及集团各部门财务信息 2) 对子公司及集团各部门财务信息进行分析 3) 建立财务信息监控及预警机制财务分析 1) 对集团/子公司的经营进行财务分析 2) 定期编制财务分析报告 3) 为集团决策提供专项财务分析报告资产管理 1) 定期与相关使用部门、登记管理部门（综合管理部）对集团资产盘点，做到账实相符 2) 会同集团部门对子公司资产进行核查盘点，做到账实相符 3) 对于盘点中发现的问题提出处理意见绩效考核 1) 为集团/子公司绩效考核工作提供财务数据支持 2) 对子公司财务负责人进行绩效考核财务信息化管理财务信息化规划建设 1) 进行集团财务信息系统的规划选型工作 2) 进行集团财务信息系统的建设实施 3) 对子公司财务信息系统规划选型进行审批财务信息化维护 1) 对财务信息化软硬件进行日常维护 2) 对财务信息化软硬件进行升级改造 14. 投资策划部管理职责：一级职责二级职责三级职责战略管理战略研究对战略课题进行专项研究组织外部专家对集团战略课题进行研究战略制定拟定集团发展战略指导子公司拟定各子公司的发展战略战略分解根据集团发展战略，对战略目标进行分解监督战略目标在各级综合计划的落实情况战略实施对战略实施过程进行管理根据环境变化对战略规划进行调整战略评价对集团战略的实施效果进行评价对子公司战略实施的效果进行评价企划管理市场研究 1) 建立市场信息渠道，从集团部门/子公司、主管部门、市场机构获得各类市场信息 2) 对集团所涉及的业务市场环境进行定期研究 3) 为集团决策提供市场情报支持政策研究 1) 对集团业务涉及的各项国家、省市及地方政策进行研究 2) 关注重大政策变化，并为集团提供政策建议项目策划 1) 集团重要项目的专项策划 2) 子公司重要项目策划的指导工作 3) 根据业务需要，编制专项策划案，形成概念性规划、可行性研究、项目实施办法等策划支持 1) 为其他各部门/子公司的营销、广告、宣传等策划工作提供专业指导 2) 根据集团领导要求，对其他各部门/子公司的重大策划案提出修改意见品牌管理品牌规划 1) 研究集团品牌定位 2) 对集团品牌进行规划 3) 辅助专业机构进行品牌规划设计品牌资产管理 1) 拟定集团品牌资产管理办法 2) 监督集团各部门及业务单元的品牌管理工作 3) 通过各种途径提升集团品牌资产品牌应用管理（品牌形象传播） 1) 拟定集团品牌传播方案 2) 负责集团品牌传播方案的实施 3) 对集团部门/子公司的品牌应用提供指导管理提升管理诊断 1) 深入集团内部进行调研，找到管理与经营中的问题 2) 形成调研报告，提出管理改进建议 3) 协助外部专家进行企业管理调研与诊断工作管理变革设计 1) 设计集团管理变革方案 2) 协助外部专家设计集团管理变革方案组织变革设计 1) 设计集团组织调整建议方案 2) 协助外部专家设计集团组织调整建议方案管理变革辅导 1) 协助集团部门/子公司拟定管理变革、组织变革方案 2) 协助集团部门/子公司推进各项组织和管理变革工作投资管理项目投资分析 1) 对集团投资项目进行专项研究 2) 对集团投资项目进行可行性分析 3) 对集团其他部门/子公司投资项目的可行性分析提出规范要求和指导投资立项 1) 对集团/子公司的重要项目实施立项管理 2) 指导集团各部门/子公司准备投资立项相关资料 3) 组织立项评审工作投资事务办理 1) 与投资相关的各种文件准备 2) 与投资相关的各种手续准备 3) 接洽政府、行业等主管部门，办理投资相关事务投资项目论证 1) 建立行业投资专家库 2) 对集团重大项目组织专家进行项目论证 3) 对接外部项目策划机构，为集团提供重大投资项目策划投资绩效管理 1) 对立项后的投资项目进行跟踪管理 2) 对项目投资结果（项目周期、投资额等）进行评价股权投资管理 1) 负责集团对外股权投资的前期工作，主要包括资产评估、手续办理、前期费用审核等 2) 对集团对外股权投资企业的日常经营进行监控，为集团对所投资企业的决策提供支持 3) 对集团派驻在所投资企业的管理人员（董事会或公司高管）进行日常管理，主要包括计划、述职、考核等 4) 代表集团参加所投资企业的股东大会、董事会等决策机构运营管理经营计划 1) 指导子公司拟定年度经营计划、半年经营计划、季度经营计划 2) 规范集团各部门年度计划的拟定工作 3) 拟定集团年度综合计划 4) 组织各项计划的分析、讨论等工作运营信息 1) 建立内部运营信息收集渠道，提出格式要求 2) 对内部运营信息进行整理、汇总，定期形成运营报表 3) 搜集外部运营信息，主要指竞争对手信息、行业信息等运营分析 1) 对子集团部门/子公司提出运营分析要求，提出运营分析的周期、格式等 2) 汇总集团部门/子公司的运营分析报告 3) 编制集团整体运营分析报告 4) 对集团运营工作提出建议运营决策 1) 参与集团部门/子公司重要运营决策 2) 检查子公司运营决策是否符合集团规范化要求 3) 对集团/子公司重大运营决策提供建议 4) 根据集团要求，对于重要运营决策事项进行研究运营督办 1) 对于主管部门、集团下达的重大运营决策、运营任务进行督办 2) 做好与集团部门的运营接口工作，向相关接口部门及时反馈运营事项的关键节点及结果 3) 向重要运营事项的承办方提出要求，并监督其执行 4) 及时向主管部门、集团汇报重大运营事项的执行情况运营考核 1) 协助集团与子公司签订“年度目标责任书” 2) 拟定子公司运营考核方案 3) 组织实施子公司运营考核工作资源经营资源对接 1) 对接管委会，以获得管委会资产类（非地产及工程建设类）业务，其他类（主要指非代建类管委会业务）业务等 2) 配合子公司在管委会获得前述业务资产发包 1) 对于集团交给本部门管理的资产（非地产及工程建设类）进行发包管理 2) 作为甲方代表集团与子公司签订资产的维护、租用、借用等的合同资产管理 1) 对于集团交给本部门管理的资产（非地产及工程建设类）的完好性进行管理 2) 对于子公司（或其他资产使用单位）提出的集团资产大修项目进行可行性分析，并由集团进行投入 3) 对于本部门管理的资产进行不定期检查，对发现的问题进行处理集团业务管理 1) 对集团获得的业务（主要指非代建类管委会业务）进行过程管理（质量、费用、时间等） 2) 对于集团获得的业务（主要非代建类指管委会业务）的收益进行分配（集团及子公司之间分配） 3) 配合财务审计部，对于集团获得的业务（主要指非代建类管委会业务）的收益在两个核算主体（二级法人主体和二级虚拟法人主体）之间进行归结部门策划服务业务管理 1) 对本部门提供给子公司提供增值服务进行管理，主要指项目策划、概念性规划等服务 2) 服务业务管理主要指服务定价，服务收款等事宜 15. 建设管理部管理职责一级职责二级职责三级职责发展研究地产专项研究 1) 对集团房地产领域进行专项研究 2) 配合外部机构对集团计划进入的房地产领域进行专项研究地产发展策略 1) 拟订集团房地产业务的整体发展策略 2) 拟订集团房地产具体业务的发展策略 3) 为集团房地产相关决策提供支持地产建设计划地产开发建设计划 1) 根据集团资源情况、业务情况，编制地产开发建设计划 2) 监督子公司房地产开发建设计划的实施工作工程建设计划 1) 根据集团资源情况，业务情况，编制工程建设计划 2) 监督子公司工程建设计划的实施工作专项服务规划设计 1) 对管委会业务（代建）进行规划设计服务 2) 对集团产权业务（集团土地、房屋等）进行规划设计服务 3) 协助子公司做好各类项目的规划设计工作 4) 对子公司各项规划设计工作进行监督审核概预算对接 1) 对接合同预算部，拟定对管委会业务进行概预算服务 2) 对接合同预算部，对概预算的执行情况进行监督服务收费及核算 1) 为集团规划设计、概预算、手续办理等专项服务定价 2) 向接受服务的子公司收取费用 3) 根据收益分配方案，指导财务进行子公司核算地产类资源管理资源对接 1) 对接管委会，以获得管委会业务（代建业务、土地等资源） 2) 配合子公司在管委会获得前述业务手续办理 1) 对接管委会相关部门，办管委会业务的相关手续 2) 协助子公司办理管委会业务的相关手续资源发包 1) 对于集团获得的管委会资源（代建类）进行发包管理 2) 对于集团资源（集团产权，无法进行产权转移）进行发包管理 3) 代表集团作为甲方与子公司（或外部公司）签订资源发包合同，以对投入、质量、工期等进行规范开发建设过程管理 1) 对发包管理的各项业务进行过程监控与管理 2) 聘请监理机构对发包业务进行管理资源销售 1) 对于集团获得的资源进行销售 2) 这里主要指集团产权的土地销售、房屋销售 3) 该销售工作可委托子公司，视同发包管理资源收益分配 1) 对集团资源发包的收益进行管理 2) 对集团发包资源根据其采购集团服务，工程进度、质量、预算执行等情况综合计算承包方可获得的收益 3) 建议财务审计部对子公司收益进行调整运营与考核地产企业业务运营 1) 为房地产、建筑类子公司进行日常运营工作提供指导 2) 要求房地产、建筑类子公司定期上报项目运作情况考核支持 1) 协助投资策划部拟定房地产、建筑类子公司的考核指标 2) 协助投资策划部对房地产、建筑类子公司的考核指标进行打分 16. 合同预算部管理职责一级职责二级职责三级职责合同管理合同审核拟定集团标准合同文本对合同内容进行审核监督合同签订流程合同备案管理集团签订合同备案管理合同变更备案管理监督子公司合同备案管理法务管理法律顾问管理对集团聘任的法律顾问进行管理为法律顾问安排各项集团法律工作法律顾问考核及报酬计算合同法务工作由法律顾问对集团/子公司的合同进行法务审核由法律顾问集团/子公司对合同纠纷提供法律服务其他法务工作安排法律顾问对集团各项法律事务提供法律服务由法律顾问为集团进行诉讼辩护概预算管理工程预算编制 1) 了解工程规划、实施的实际情况，收集预算资料 2) 了解工程材料特性及其市场价格信息 3) 编制工程预算预算监督 1) 对工程预算执行情况进行监督 2) 做好监督检查记录，以备查阅 3) 根据实际情况对工程预算进行调整决算管理 1) 为完工工程编制决算 2) 对工程建设中的问题进行总结 3) 配合设计部门进行工程审计招投标管理招投标规范管理 1) 拟定招投标办法 2) 监督子公司招投标工作招投标实施 1) 联系招投标公司 2) 实施集团/子公司大宗物品招投标采购采购监管采购制度监管拟定采购管理制度监督子集团/子公司采购管理制度的执行采购价格监管对集团主要物品采购进行询价抽查集团/子公司各项物品采购价格对采购中出现的价格问题进行处理供应商监管汇总和建立集团采购供应商数据库对供应商资质、信用进行审查四、集团管理模式 17. **集团实施直线职能制的管理模式，集团领导（总经理、副总经理）是集团决策层，**集团各部门是职能部门，是集团领导的重要管理辅助部门。 18. 集团领导将管理权限委托给集团各部门执行，集团各部门代集团领导行使管理权限。 19. 虽然子公司在行政级别上与集团各部门平级，由于集团各部门代集团领导行使管理权限，在管理关系上子公司属于集团各部门的管理下级，应服从集团各部门的管理权威。 20. **集团将根据子公司的行业及自身特点设定不同的管理权限与管理关系，实行差别化管理。 21. **集团将逐步发展成为投资管理型集团公司，其管理重点在于投资管理（投资回报与运营管控）、资源（资产与业务资源）管理。五、子公司管理重点 22. 根据子公司的特点，**集团对子公司的管理重点如下：管理层级主要公司管理重点第一层级置业公司、建设公司、园林公司、运营公司 ² 资产管理，集团、管委会资产的保值管理 ² 业务资源管理，业务资源的发包管理 ² 较强的业务运营过程管理 ² 固定资产投资管理 ² 业绩考核 ² 管理体系建设第二层级物业公司、会展公司、旅游汽车公司、灞柳驿酒店 ² 业务运营过程管理 ² 业绩考核 ² 管理体系建设第三层级参股的公司 ² 投资回报管理 23. 管理层级划分主要是依据子公司的股权关系与核心业务，当子公司股权结构、核心业务发生变化时，管理关系也将进行调整。七、重要管理事项（一）战略管理 24. 战略管理指集团战略的拟定、实施、监控等的管理。集团战略管理的主导部门为投资策划部。 25. 战略管理的基本过程及权限划分：战略管理过程部门及权限子公司战略拟定要求及规范投资策划部确定子公司战略拟定子公司拟定子公司战略实施监督投资策划部监督权、考核权集团战略资料提供及编制配合各子公司及集团各部门配合集团战略拟定投资策划部拟定集团战略实施子公司及集团各部门实施集团战略监控投资策划部集团战略评价集团领导（二）集团资源管理 26. 集团资源指集团拥有的各项资源，主要指资产、业务资源。 27. 资产类资源指产权在集团的资产，或者产权不在集团，但由其他机构委托集团管理的资产。 28. 业务资源指集团获得的业务，也包括集团自身的业务。 29. 集团资源由投资策划部、建设管理部管理，这两个部门管理集团资源的内容主要包括：部门资源明细投资策划部 ² 世博园园区内的资产（产权属于集团或管委会） ² 产权在**集团，并交由子公司经营的非工程类资产 ² 集团获得的各类非工程类业务（如演艺、会展、广告等）建设管理部 ² 集团土地 ² 集团产权的房屋、建筑物（经营性的） ² 集团获得的代建业务（工程建筑类） ² 集团获得的代管、代维护业务（主要指绿化、市政物业） ² 产权在**集团，并交由子公司经营的工程类资产 30. 对于各项资源，投资策划部、建设管理部代集团行使甲方权利，如各项资源的定价、质量、工期、成本、收益、佣金等的管理。 31. 一般情况下，投资策划部、建设管理部将与资源的使用方、开发方、实施方（集团内子公司及集团外部公司）等签署合同。合同约定各项管理要求及回报方式。 32. 作为资源合同的甲方，投资策划部、建设管理部有权决定乙方获利的数额、方式及时间。 33. 对于上述资源，尤其是从浐灞管委会获得的业务，即使是全资子公司与管委会直接签订合同，投资策划部、建设管理部仍有权决定子公司获利的数额、方式。具体将在子公司虚拟法人核算中体现。 34. 集团资源获取主体主要指投资策划部、建设管理部，子公司作为资源的重要相关方，需配合两部门做好相关资源的获得工作，两个部门的资源划分如下：集团资源获取主体获取资源种类投资策划部 ² 经过策划、概念性规划获得的土地等资源（包括从浐灞管委会及市场获得） ² 经过策划、公关获得的业务资源（主要指非工程类业务）建设管理部 ² 管委会代建业务 ² 管委会代管、代维护业务（主要指绿化、市政物业） 35. 投资策划部获得的土地等资源后，如需开发建设，则需转入建设管理部进行管理。 36. 为便于管理，子公司的集团资源管理主体一般按如下方式划分：集团资源管理主体主要涉及的子公司投资策划部 ² 运营公司、物业公司、会展公司、旅游汽车公司、灞柳驿酒店建设管理部 ² 置业公司、建设公司、园林公司 37. 子公司独立获取的资源并不属于集团资源，一般指市场化资源。（三）运营管理 38. 集团运营管理的主导部门是投资策划部。 39. 投资策划部的运营管理职责主要分为两类：运营管理类别运营管理内容子公司运营管理 ² 规范各子公司计划管理 ² 规范各子公司运营信息管理 ² 规范各子公司运营（经营）分析 ² 集团对各子公司重要运营事项督办 ² 各子公司运营决策管理 ² 各子公司业绩考核集团运营管理 ² 集团综合计划管理 ² 集团运营（经营）分析 ² 集团运营决策支持 ² 辅助集团部门运营考核（主要指对投资策划部、建设管理部具有甲方责任的运营考核） 40. 集团投资策划部拟定专项运营管理制度，规范各项运营管理工作。（四）财务核算 41. 财务审计部是集团财务核算的主导部门。 42. 集团财务核算实施集中化管理的原则。也即包括如下两个方面：财务核算类别财务核算内容集团财务核算 ² 集团财务核算体系建设 ² 集团各项会计制度建设 ² 集团日常核算子公司财务核算 ² 子公司财务核算体系建设 ² 子公司财务核算监督 43. 集团为子公司设计财务核算体系，该体系依托子公司独立法人的财务核算体系，并根据集团的管理要求，虚拟出二级法人。子公司经营目标设定，绩效考核等将主要依据二级法人的核算结果。（五）财务分析与责任中心划分 44. 集团财务审计部为集团各项决策提供财务分析支持。 45. 集团财务审计部进一步完善管理会计体系，按照集团母子公司及业务管理需要划分利润中心、成本中心、投资中心、收入中心、费用中心等责任中心进行财务分析。 46. 集团各责任中心划分主要指：子公司/集团部门短期内定位（1-2年）中期定位（3-5年）置业公司 ² 利润中心：重点在于盈利 ² 投资中心：不仅关注利润，也要关注项目投资效益建设公司 ² 成本中心：代建业务为主，重点在成本、质量和工期 ² 利润中心为主 ² 成本中心为辅园林公司 ² 成本中心为主：代建、代维护业务为主 ² 利润中心为辅：市场化业务、集团其他子公司业务 ² 利润中心为主 ² 成本中心为辅运营公司 ² 成本中心：重点在成本节约 ² 成本中心为主 ² 利润中心为辅物业公司 ² 利润中心 ² 利润中心会展公司 ² 利润中心 ² 利润中心灞柳驿酒店 ² 利润中心 ² 利润中心旅游汽车公司 ² 利润中心 ² 利润中心综合管理部 ² 费用中心 ² 费用中心财务审计部 ² 费用中心 ² 费用中心投资策划部 ² 费用中心 ² 费用中心建设管理部 ² 费用中心 ² 利润中心合同预算部 ² 费用中心 ² 费用中心 47. 集团各子公司责任中心划分主要是为了便于管理，可以随着业务环境、业务定位的变化进行调整。 48. 集团各部门责任中心划分在集团部门组织结构、岗位设置不进行大调整的基础上进行设计。（六）固定资产登记管理 49. 固定资产登记管理指对集团产权、子公司产权、管委会产权（委托集团管理）的各项固定资产进行登记及盘点等管理。 50. 对各子公司及集团的固定资产实施登记管理，由集团综合管理部统一制定登记管理办法。至少要登记编号、产权归属、使用部门（人员）等。 51. 固定资产由集团综合管理部和子公司行政类部门进行登记管理。集团产权，并且由集团各部门管理或使用的固定资产由集团综合管理部登记管理。集团产权，并且由子公司长期使用的固定资产由集团综合管理部委托子公司进行登记管理。子公司产权，并由子公司使用的固定资产由子公司行政类部门登记管理。 52. 综合管理部不定期对登记的固定资产进行盘点及抽查，并及时与财务审计部对账，做到账实相符。 53. 子公司也需要不定期对登记的固定资产进行盘点及抽查，并及时与财务部门对账，做到账实相符。 54. 集团各部门对部门使用或监管的固定资产进行抽查或盘点，并及时与财务审计部（或子公司财务）对账，做到账实相符。 55. 各固定资产登记管理主体，对于固定资产损坏、丢失等问题及时进行处理。（七）投资管理 56. 投资管理分为对内投资管理、对外投资管理两类，都由集团投资策划部主导管理。 57. 原则上不允许子公司进行与其主营业务不相关的投资活动。 58. 投资管理主要指投资立项管理，并成立专门的投资立项评估委员会进行投资立项评估工作。 59. 管委会任务一般不进行投资立项，直接进入投资实施阶段。 60. 立项后，投资进入实施阶段，由子公司及集团部门进行投资，如需集中采购则按照集团集中采购的规定进行采购。 61. 集团对外债权、股权投资由投资策划部代集团行使投资人（股东）的权力。（八）融资管理 62. 集团融资管理主要包括权益资本融资和债务资本融资。 63. 集团融资管理的部门为集团财务审计部。 64. 集团融资主体可以是集团，也可以是子公司。 65. 一般子公司提出融资需求，由集团财务审计部进行具体融资操作。 66. 也可以由集团财务审计部根据融资计划进行融资。 67. 子公司提出融资需求，且以子公司为融资主体的融资项目，一般由子公司进行项目包装及分析，由集团财务审计部进行具体融资操作。 68. 以集团为融资主体的融资项目，一般由集团财务审计部提出明确的需求，由集团投资策划部进行项目包装及分析，由集团财务审计部进行具体融资操作。 69. 子公司之间的内部借款由各子公司协商决定，并报集团财务审计部批准。（九）审计管理 70. 集团各子公司的审计工作由集团财务审计部进行。 71. 集团财务审计部可聘请专业审计机构对子公司进行审计，也可以自行组织力量对子公司进行审计。 72. 审计一般不定期举行，并与相关子公司（部门）的绩效评价挂钩。（十）合同管理 73. 集团合同预算部是集团合同管理的主导部门，主要包括合同签订办法、标准合同的制定和审批，合同法务工作、合同备案等。 74. 签约主体无论是集团还是子公司，超过一定标的额的合同都需要法务审核，由法务提出合同审核意见，由签约主体决定是否采纳。 75. 对于需要由集团财务收付的合同，必须在合同预算部备案（原件备案）。（十一）采购管理 76. 对于各子公司和集团超过一定数额的资产购置，需要在集团层面进行统一采购，统一采购由集团合同预算部执行。 77. 合同预算部对集团各部门及子公司的采购工作进行监督，对于采购价格过高，没有按照采购管理要求进行采购的行为进行处罚。（十二）招标管理 78. 集团合同预算部负责组织集团招标工作，为各部门及子公司提供招标服务。 79. 集团合同预算部负责拟定和维护集团招标管理办法，主要进行规范化管理和专业化服务。 80. 集团合同预算部的招标服务主要包括招标机构推荐、招标文件制作指导、招标过程辅导等工作。（十三）人力资源管理 81. 集团人力资源管理的主导部门为综合管理部。 82. 集团人力资源管理和子公司人力资源管理分开，在符合集团要求的情况下，子公司具有人力资源自主决策权。人力资源管理部门人力资源管理的内容集团综合管理部 ² 编制集团人事管理制度 ² 制定集团各项人力资源管理政策 ² 为集团本部提供各项人事管理服务 ² 对子公司管委会直管人员进行管理子公司人事管理（部门或岗位） ² 根据集团的人事管理制度和各项人力资源管理政策，拟定子公司人事管理制度，并报集团综合管理部审批 ² 在子公司人事管理制度的规范下，子公司具有人力资源管理自主决策权 ² 按集团综合管理部的要求，上报相关信息，修改或新增各项人力资源管理制度

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