业务流程的项目可行性分析业务流程的报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,业务流程,XX管理征询企业,200XX年X月X日,1,目 录（一）,项目开发总体流程 4,项目可行性分析流程阐明 5,项目可行性分析流程 6,项目规划设计流程阐明 7,项目规划设计流程 8,勘察、设计招标流程阐明 12,勘察、设计招标流程 13,项目动工办理流程 15,工程招标流程阐明 16,工程招标流程 17,监理招标流程阐明 19,监理招标流程 20,材料设备招标流程阐明 22,2,目 录（二）,材料设备招标流程 23,项目建设施工流程阐明 25,项目建设施工流程 26,项目建设质量管理规程 30,项目建设进度管理规程 31,项目建设成本管理规程 32,营销管理流程阐明 33,营销管理流程 34,物业管理流程阐明 36,物业管理流程 37,3,项目开发总体流程,项目决策,规划设计,全套图纸,机会,研究,项目详细,可行性分析,项目建设,市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息,办理土地使用手续；,到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续,总体规,划方案,初步及扩初设计方案,编制施工图,项目确立,到市计委办理项目、企业审批手续,信息,搜集,项目规划提议书及项目筹划书,报审,图纸,市场营销观念的指导,勘察、设计招投标,项目竣工,到政府主管部门办理手续,市场营销展开,拆迁工作,施工,现场准备,基础施工,主体构造施工,装饰、,专业施工,竣工与交接,工程,招标,项目建设,分包单位招标,材料设备采购,项目销售与租赁,租售与物业管理,土地投标，合作协议签订,专业二次设计,物业管理,4,项目可行性分析流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业进行项目前期立项分析和决策的过程。,流程目的：,体现决策中多方专业意见的参与，以保证企业项目立项的科学性。,关键控制点（CCP）：,项目决策的质量：市场定位和投资分析的精确。,有关部门/人员：,高层领导和开发部、东湾企业、总经办、工程部、预算协议部、材料设备部、计财部的负责人或专业人员。,信息输入：,土地信息、市场信息、行业动态。,信息产出：,项目的初步可行性分析汇报、详细可行性分析汇报。,版本管理：,本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,5,项目可行性分析流程,进行初步可行性研究,高层领导,东湾企业,设备、工程部,机会研究,开发部,预算部,计财部,审批,总经办,根据土地信息、规划要点、合作机会,发起,Y,否决,初步可行性分析汇报,成本估算,投资估算,资金能力,技术可行,进行详细可行性研究,软件估算,提供决策数据和信息,N,审批,Y,详细可行,性分析汇报,进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析,N 修改,审批,N,Y,组织土地,投,标,办理项目,登记事宜,土地招投标方式下,否决,审批,否决,N,参与,参与,参与,参与,Y 报送,办理企业,登记事宜,组织评审,组织合作谈判,6,项目规划设计流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。,流程目的：,保证企业项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目的。,关键控制点（CCP）：,规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。,有关部门/人员：,高层领导和开发部、东湾企业、规划设计评审小组的负责人或专业人员。,信息输入：,项目规划提议书、市场信息、行业动态等。,信息产出：,项目筹划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。,版本管理：,本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,7,项目规划设计流程（一）,规划,设计评审小组,高层领导,东湾企业,开发部,外部活动,编制项目,规划提议书,进行,总体筹划,设计单位,制作规划方案,项目筹划书,总体,规划方案,审批,项目规划提议书,包括总体、单,体、园林筹划,最佳总体,规划方案,征求综合管网的意见,审批,审批,Y 通过,N 修改,N 修改,预算协议部组织,进行设计方案招标,选择多家,设计企业,详见设计勘察招投标流程,Y 报送,Y 报送,Y 通过,Y 报送,Y 通过,N 修改,N 修改,N 修改,注：,规划设计评审小组由专业人员构成，经领导审批确定组员名单。参与由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。,N 修改,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,组织评审,组织评审,组织评审,规划局、规划,院出具审批意见,详见勘察、设计招投标流程,设计单位,制作方案图纸,方案报批,预算协议部组织,进行设计单位招标,8,审批,项目规划设计流程（二）,高层领导,东湾企业,开发部,外部活动,过程管理,初步,设计方案,最佳初步,设计方案,设计院编制初步设计方案,详见勘察、设计招投标流程,人防、消防、交通部门审批；市规委审定,N 修改,N 修改,Y 报送,Y 通过,规划,设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,组织评审,根据规划筹划书及方案,报市规委,审定,获得建设用地规划许可证,办理土地评估土地出让手续,土地出让形式下,配合制作,六图二书,设计单位负责制作六图二书,组织编制,初步设计方案,审查,六图二书,勘察单位,出具初勘汇报,预算协议部组织,进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）,获得,初勘汇报,市政各部门,出具审批意见,东湾企业参与评审,组织完善,规划方案,9,项目规划设计流程（三）,高层领导,东湾企业,开发部,外部活动,工程,施工图送审,建研院进行强制性原则审查,设计单位,正式出施工图,审批通过,进行初审,工程部,接受图纸,施工图纸,管理与发放,规划,设计评审小组,设计院编制,扩初设计方案,组织进行,扩初设计,扩初设计方案,N 修改,Y 通过,规划设计评审小组参与评审,组织评审,根据规划筹划书及方案,有关部门,提供支持,设计院编制,施工图,协调组织,施工图设计,工程施工图,N 修改,Y 通过,组织评审,有关部门,提供支持,勘察单位,出具详勘汇报,按修改意见组织,设计院修改图纸,建研院进行强制性原则审查,进行复审,东湾企业参与评审,获得建设,工程规划许可证,10,项目规划设计流程（四）,高层领导,东湾企业,开发部,外部活动,设计单位规划,园林设计方案,园林设计方案,设计单位制作园林施工图,选定最佳,园林设计方案,详见设计勘察招投标流程,审批,园林局审批,组织园林,施工图设计,园林施工图,审批,设计单位正式,出园林施工图,N 修改,N 修改,Y 报送,Y 通过,Y 通过,工程部,接受图纸,园林施工图纸,管理与发放,N 修改,N 修改,规划,设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,Y 报送,组织评审,组织评审,预算协议部,组织园林设计单位、方案招标,根据规划筹划书及方案,东湾企业参与评审,11,勘察、设计招标流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业运用市场化机制公正、公开、公平地选择勘察设计单位的过程。,流程目的：,保证企业选择出最能符合企业需要和利益的勘察设计单位。,关键控制点（CCP）：,重视招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。,有关部门/人员：,高层 领导和开发部、东湾企业、招标评审小组的负责人或有关专业人员。,信息输入：,勘察、设计单位的信息。,信息产出：,招标文书，勘察、设计委托协议，合格分承包商名册。,版本管理：,本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,12,勘察、设计招标流程（一）,高层领导,开发部,预算协议部,勘察、设计单位,接受,招标邀请,组织成立,招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义,申请现场答疑,招标文献,确定,投标单位,N 修改,发放标书,组织踏勘答疑,参与,答疑和踏勘,搜集勘察、,设计单位信息,勘察、设计单位数据库,资格预审,Y 报送,Y 通过,组织编制,招标文献,N 修改,组织评审,招标评审小组,各有关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：,招标评审小组由专业人员构成，经领导审批确定组员名单。参与由预算协议部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,13,勘察、设计招标流程（二）,高层领导,开发部,预算协议部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作,投标书,接受,投标书,组织,现场开标,初步选定,中标单位,组织,评审投标书,发出,中标告知书,参与,接受中标书,中标单位,参与谈判,组织,协议谈判,协议谈判以开发部为主，预算协议部参与,重大协议谈判必要时高层领导参与,审批,协议文本,递交履约保函,签订协议,签约,审批,Y 通过,唱标,14,项目动工办理流程,工程部,市建委,招标办,市政部门,填写建设工程报建表,工程,动工申请,审查,预算协议部组织工程招投标，确定施工单位，签订协议,监督审查,办理监理招标手续,办理工程质量监督手续,办理记录登记手续,办理工程审计手续,质检站,立案,记录机关,审计机关,缴纳限制使用费,领取工程动工证,其他部门,审查,市政,动工申请,详见工程招投标,流程,申报年度动工计划,市计委,审查,审查,审查,登记,审查,登记,登记,登记,15,工程招标流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业运用市场化机制公正、公开、公平地选择工程总包单位、工程分包单位的过程。,流程目的：,保证企业选择出最能符合企业需要和利益的工程总包单位、工程分包单位。,关键控制点（CCP）：,重视招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。,有关部门/人员：,高层领导和预算协议部、工程部、招标评审小组的负责人或有关专业人员。,信息输入：,工程总包单位、工程分包单位和监理单位的信息,信息产出：,资格预审文献、标书、工程协议、合格承包商名册,版本管理：,本流程由预算协议部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算协议部负责解释和修改。,16,工程招标流程（一）,工程部,高层领导,招标评审小组,确定项目,招标方略,招标办,预算协议部,投标单位,组织编制,资格预审文献,发出招标邀请,接受邀请，,填写预审文献,办理,招标登记,组织编制,招标文献,公布,招标公告,立案,招标方式、,资格立案,审批,招标文献,审查立案,递交投标保函,审批,投标单位,准备应标,Y,Y 通过,N 修改,Y 报送,组织对投标,单位的考察,告知入选,的投标单位,审批,假如认为有必要,确定入选,的投标单位,组织对投标单位的资格评审,成立招标,评审小组,N 修改,组织评审,各有关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：,招标评审小组由专业人员构成，经领导审批确定组员名单。参与由预算协议部组织的评审活动，负责提出专业意见,招标评审小组参与评审,发放标书,接受投标书,提出书面疑问,申请现场答疑,参与编制,17,假如谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,工程招投标流程（二）,初步选定,中标单位,决策,监督,组织,现场踏勘答疑,制作投标书,主持开标,组织,评审投标书,工程部,高层领导,招标办,预算协议部,投标单位,发出,中标告知书,办理中标,手续、缴费,评估,其中23的评审组员从建筑市场,专家库中随机抽取参与,接受中标书,答疑补充,文献立案,参与,答疑和踏勘,接受投标书,中标单位,参与谈判,组织,协议谈判,谈判以工程部为主，预算协议部参与,重大协议谈判必要时高层领导参与,招标评审小组,协议立案,协议文本,签订协议,递交履约保函,参与签订协议,N 修改,Y 通过,审批,18,监理招标流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业运用市场化机制公正、公开、公平地选择监理单位的过程。,流程目的：,保证企业选择出最能符合企业需要和利益的监理单位。,关键控制点（CCP）：,重视招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。,有关部门/人员：,高层领导和预算协议部、工程部、招标评审小组的负责人或有关专业人员。,信息输入：,监理单位的信息、监理市场动态。,信息产出：,招标文献、监理委托协议。,版本管理：,本流程由预算协议部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算协议部负责解释和修改。,19,监理招标流程（一）,高层领导,工程部,预算协议部,勘察、设计单位,接受,招标邀请,组织成立,招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义,申请现场答疑,招标文献,确定,投标单位,N 修改,发放标书,组织踏勘答疑,参与,答疑和踏勘,搜集监理,单位信息,监理单位数据库,资格预审,Y 报送,Y 通过,组织编制,招标文献,N 修改,组织评审,招标评审小组,各有关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注：,招标评审小组由专业人员构成，经领导审批确定组员名单。参与由预算协议部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,20,监理招标流程（二）,高层领导,工程部,预算协议部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作,投标书,接受,投标书,组织,现场开标,初步选定,中标单位,组织,评审投标书,发出,中标告知书,参与,接受中标书,中标单位,参与谈判,组织,协议谈判,协议谈判以工程部为主，预算协议部参与重大协议谈判必要时高层领导参与。,审批,协议文本,递交履约保函,签订协议,签约,审批,Y 通过,唱标,21,材料设备招标流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业运用市场化机制公正、公开、公平地采购设备、材料的过程。,流程目的：,保证企业选择出最能符合企业需要和利益的设备、材料供应商。,关键控制点（CCP）：,重视招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。,有关部门/人员：,高层领导和总经办、设备材料部、预算协议部、财务部和各供应商的负责人或有关专业人员。,信息输入：,材料设备供应商的信息、材料设备的市场动态。,信息产出：,招标文献、采购协议、合格供应商名册。,版本管理：,本流程由预算协议部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算协议部负责解释和修改。,22,材料设备招标流程（一）,编制项目总体的采购计划,招标评审小组,高层领导,材料设备部,预算协议部,供应商,工程部根据项目进度预先提出采购计划,接受,招标邀请,搜集,厂商信息,启动单项,采购程序,供应商,数据库,资格预审,组织成立,招标评审小组,组织编制,招标文献,递交投标保函,制作,投标书和样品,领取招标文书,提出书面疑义,申请现场答疑,招标文献,确定,投标单位,发放标书,组织踏勘答疑,接受投标,书和样品,参与,答疑和踏勘,N 修改,审批,Y 报送,Y 通过,N 修改,组织评审,注：,招标评审小组由专业人员构成，经领导审批确定人员名单。参与由预算协议部组织的评审活动，负责提出专业意见，,招标评审小组参与评审,各有关部门参与编制,参与编制,注：,进口设备价值超过50万元时，需在招标办监督下进行。,23,材料设备招标流程（二）,高层领导,材料设备部,预算协议部,供应商,组织,现场开标,初步选定,中标单位,组织,评审投标书,发出,中标告知书,评估,假如谈判失败，依次选择排名,其后的几家谈判,接受中标书,中标单位,参与谈判,组织,协议谈判,协议谈判以材料设备部为主，预算协议部参与,重大协议谈判必要时高层领导参与,审批,协议文本,递交履约保函,签订协议,签约,审批,Y 通过,招标评审小组,必要时外聘专家参与,唱标,Y 通过,24,项目建设施工流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业组织、监督、控制项目建设的全过程。,流程目的：,保证企业的项目建设到达预定的管理目的。,关键控制点（CCP）：,明确的管理目的；严格的过程管理和协议约束；严格的建设成果验收。,有关部门/人员：,高层领导和企业各业务部门的负责人或专业人员。,信息输入：,项目建设总体筹划、各协议单位的协议、项目管理制度。,信息产出：,项目综合报表、阶段性和专业验收证明、工程竣工立案书、竣工资料及竣工图。,版本管理：,本流程由工程部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，工程部负责解释和修改。,25,项目建设施工流程（一）,工程部,企业职能部门,领导,监理单位,设计单位,确定项目经理部,人员，明确职责,制定,施工组织设计,项目建设总体,方案,核算,审批,确认,确定项目组员，明确职责,审定承认,现场临建施工和施工准备,组织分包,单位进场,总包单位,建立监理责任体系，编制监理大纲,项目目的,与规定,总经办,参与审查指导,监督检查,验证签字,必要时参与指导协调,重大状况汇报,预算协议部组织专业分包单位招标,明确项目管理目的（质量、成本、进度）,建立目的管理体系,审查承认,制定工作,计划和目的,制定工作,计划和目的,组织进行,图纸会审和设计交底,参与,项目管理的,授权分工与职责明确,详见工程招标流程,开发部参与,提供设计服务,编制项目,建设总体方案,审批,Y 通过,Y 报送,N 修改,组织评审,N 修改,各职能部门参与评审,组织,专业分包单位进场,26,项目建设施工流程（二）,工程部,企业职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,巡查、协调关系,贯彻施工条件,主体构造工施工,监督确认,组织材料设备进场,工程款拨付,市场营销穿插,装饰、专业,安装施工,监督确认,组织材料设备进场,工程款拨付,市场营销穿插,巡查、协调关系,贯彻施工条件,重大状况汇报,重大状况汇报,提供,设计服务,提供,设计服务,各有关部门配合,基础工程施工,监督确认,组织供图,甲供材料设备进场,工程款拨付,市场营销穿插,提供,设计服务,重大状况汇报,组织,基础工程验收,参与验收,巡查、协调关系,贯彻施工条件,包括：四方验收；规划、,人防验收；质检站监督,组织,主体构造验收,参与验收,包括：四方验收；,质检站监督,组织,单位工程验收,参与验收,包括：四方验收；规划、,消防、电梯、人防等验收；质检站立案,交接准备,开发部组织测绘,配合完毕,组织编制竣工图、质量保证书和顾客使用手册；,组织工程保修、设备培训；组建保修机构；,办理市政各项供排开通手续,27,项目建设施工流程（三）,工程部,企业职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,退场，留驻现场保修队伍,物业企业,全面接管,结清移交手续,退场,物业企业参与,构成交接机构，会商确定交接程序,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和规定,协调,参与,28,项目建设质量控制规程,工程部,企业职能部门,领导,监理单位,总包单位,建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；,制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。,项目协议质量目的,组织实行各分项、分部工程施工，采用质量预控的措施，对人、机、料、法、环各质量影响原因，实行全面的管理，保证施工质量；,严格履行三检制，严禁不合格工序进入下一道工序的施工。,参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题贯彻整改，保证工程实体和资料通过验收，完毕竣工立案。,审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计,。,制定监理的质量验收制度和管理程序。,对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查立案，作为未来检查控制的根据。,对各施工单位进行事前、事中的全面监督；,严格事后的验收把关，拥有质量否决权；,参与对质量事故的调查和监督处理；,向业主提交质量分析月报。,组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督贯彻整改；,参与单位工程的最终验收，监督各单位贯彻整改。,为配合质量目的的实现，制定部门的工作计划。,汇报,检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；,组织对工程质量事故的调查；,保证甲供材料设备和分承包商的质量；,获得质量分析月报,理解施工进度状况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事,汇报,联络政府各有关部门和企业职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。,项目最终质量目的的实现实状况况,对比预定的目的和实际完毕状况，对各协议单位严格按协议进行奖罚。,保证甲供材料的质量；,选择优秀的甲方指定的分承包商。,审批,29,项目建设进度控制规程,工程部,企业职能部门,领导,监理单位,总包单位,制定项目建设总体进度计划和网络图，提出贯彻总体计划的各项资源和作业安排。,项目建设协议目的,制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；,对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采用纠偏措施，保证项目实际进度到达预定目的。,制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；,对实际进度与计划进度进行对比、分析，采用纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目的的实现。,对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。,对总包和监理单位制定的进度计划进行审查立案，作为未来检查控制的根据；,制定部门的工作计划。,审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析汇报；,对计划和实际的进度状况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的贯彻，向业主提交进度纠偏汇报。,审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度状况，向业主提供进度汇报；,对施工单位的实际进度进行对比分析，合适的采用纠偏措施，调整施工组织方案。,为配合进度的实现，制定部门的工作计划。,审查,监控工程施工的工作进度状况；,对工程阶段性里程碑时间进行控制；,对计划与实际进度的偏差进行质询，规定监理提交进度分析汇报和进度纠偏汇报。,组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联络图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展发明条件。,理解施工进度状况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事,汇报,理解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展发明条件。,项目最终进度目的的实现实状况况,对比预定的目的的和实际完毕状况，对各协议单位严格按协议进行奖罚。,组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的规定。,审批,30,项目建设成本控制规程,项,目,建,设,成,本,目,标,对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算协议部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。,规划设计阶段根据项目投资成本目的进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。,在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目的。,根据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的根据。,会商确定合理的项目建设成本目的，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目的。,项,目,施,工,成,本,预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先通过先经监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算协议部审核套量，合计进入竣工决算中。,采用有效措施防止工程索赔和反索赔。,工程决算时，由财务部组织预算协议部、工程部和施工、监理单位进行核算、合议确定结算款项。,确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需通过有效的的审批确认；汇总计入工程结算。,变更洽商和设计质量有关,甲供材料设备采购需在项目投资成本目的和施工预算指导下进行，波及重大资金的材料设备统一企业采购，预算协议部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须阐明理由通过领导审批。,项,目,最,终,成,本,目,标,的,实,现,情,况,对比预定的目的和实际完毕状况，对各协议单位严格按照协议进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核成果和员工的薪酬挂钩。,采,购,成,本,31,营销管理流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业在配合项目开发各阶段所进行营销管理的过程。,流程目的：,保证企业项目能到达预定的销售目的。,关键控制点（CCP）：,项目市场定位的精确性、营销组合规划和运用的有效性、客户服务的满意度。,有关部门/人员：,高层领导和东湾企业、工程部、开发部、银达企业、财务部的负责人或专业人员。,信息输入：,项目筹划书、项目营销方案。,信息产出：,多种楼书及广告文案、销售资料、商品房销售协议、产权证书。,版本管理：,本流程由东湾企业负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，东湾企业负责解释和修改。,32,销售管理流程（一）,东湾企业,计财部,领导,开发部,外部活动,制作项目营销方案,工程部,根据工程进度进行营销配合,广告企业及,媒体配合,Y 通过,审批,执行销售推广计划,广告宣传,参与房展会,公关活动,人员推销,售楼处建设,提供销售数据和图纸,N 修改,项目筹划书,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,设计单位,制作规划方案,（上接规划设计流程）,总经办,进行,CI管理,33,销售管理流程（二）,东湾企业,计财部,开发部,工程部,项目建设到达预售条件,办理项目,销售许可证,和银行谈判按揭业务,客户,银行,进驻项目进行,贷款按揭业务,签订销售协议和物业管理协议,交付,小额诚意金,银行资信审查,销售协议抵押,律师出具意见书,交付大额定金,交付首期房款,看房到达,购置意向,在规定期限内,保留房号,银达企业,推销、简介楼盘,收取诚意金,收取定金,收取房款,到房地局,办理预售登记,签订贷款协议和保险协议,协助客户,申请贷款,申请,住房贷款,组织、监督项目施工建设,销售阶段,售后服务阶段,销售协议以东湾企业为主制定，预算协议部组织评审，委托东湾企业签订；,物业管理协议以银达企业为主制定，预算协议部组织评审；委托东湾企业签订,34,销售管理流程（三）,东湾企业,计财部,开发部,工程部,客户,银行,组织物业企业,陪伴客户验收,银达企业,陪伴客户验收，办理业主入住手续,进行小产权的分批整顿报送,到房地局办理客户的小产权,验明产权证,银行抵押,产权证,竣工验收通过，完毕竣工立案,物业移交,接管工作完毕,客户入住,提供物业服务,组织制作房屋使用阐明书和质量保证书,将两书发放给客户,受委托发放,入住告知书,组织进行,测绘工作,到房地局,办理大产权,配合小,产权的办理,客户产权证的分发、管理,假如所有房款未缴清,假如所有房款已缴清,待房款缴清后将产权证返还给客户,获得产权证,售后服务阶段,35,物业管理流程阐明,流程简述：,本流程描述XXXX企业物业管理前期介入、移交接管、后期服务的全过程。,流程目的：,保证企业项目的物业服务质量到达企业预定的和顾客预期的目的。,关键控制点（CCP）：,前期介入时能将后来的管理问题提前反馈；移交接管过程中能明确界定责任；后期服务追求顾客满意。,有关部门/人员：,高层领导和银达物业企业、东湾企业、企业各职能部门的负责人或专业人员。,信息输入：,物业管理提议、物业管理规划。,信息产出：,物业管理协议、项目交接资料、物业管理制度。,版本管理：,本流程由银达物业企业负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，银达物业企业负责解释和修改。,36,物业管理流程（一）,东湾企业,领导,物业企业,企业各职能部门,物业顾问对项目规划提议书提出物业管理提议,物业顾问参与对项目筹划书和规划设计方案的评审,组织、监督项目施工建设,项目的,销售工作,预算协议部组织进行物业招标,前,期,介,入,从物业管理角度提出工程建设意见,配合销售工作,签订物业委托协议,构成交接机构，会商确定交接程序,组织交接班子，明确交接内容与原则,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和规定,总包单位、监理单位参与,项目竣工,验收、市政开通手续办完,物业企业接受资料，派员接受维管培训与交底,物业企业,全面接管与进驻,移,交,接,管,37,物业管理流程（二）,东湾企业,客户,物业企业,开发部,后,期,服,务,对物业管理区域,实行正常的管理服务,协调业主与发展商、施工单位的关系,保修期满，代表,业主对物业全面检查,办理客户产权,配合,办理客户产权,组织选举业主委员会,业主委员会重新,组织物业企业招标后，,终止与发展商的对应协议,新的物业企业全面接管,发入住告知，配合办理客户入住手续,办理客户的入住手续,当入住率到达50,以上，要组织业主召开,客户,入住,工程部,联络施工单位进行保修,配合办理客户产权,进行客户满意度调查,38,