全面企业战略管理研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全方面企业战略管理,全面企业战略管理研究报告,第1页,企业战略评价,第一节影响企业战略制订和评价基本原因,一、影响企业战略制订基本原因,（一）企业对外部环境依赖性影响,任何企业都存在于它外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、用户、政府、小区影响。企业生存对这些原因信赖程度，影响着战略选择过程。,1,、信赖程度越高，企业选择战略灵活性越小。,2,、企业经营面正确市场易变程度，影响着战略选择。假如市场面中情况改变程度较大，则企业战略需要含有较大灵活性。,全面企业战略管理研究报告,第2页,（二）管理者对待风险影响,（三）企业过去战略影响,（四）企业中权力关系,（五）中层管理人员和职能人员影响,全面企业战略管理研究报告,第3页,二、影响战略评价基本原因,（一）战略评价者价值观与行为偏好,（二）战略评价者所采取工具与方法,（三）战略评价者掌握信息与资料,（四）战略评价时效限制,全面企业战略管理研究报告,第4页,第二节投资组合分析法,一、市场增加率拥有率评价法,二、行业吸引力竞争能力分析法,三、产品市场演变矩阵,全面企业战略管理研究报告,第5页,高相对市场份额低,高市场增加率低,明星,金牛,问题,瘦狗,全面企业战略管理研究报告,第6页,对于多元化经营企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵各个象限。它们经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。,全面企业战略管理研究报告,第7页,行业吸引力,高中低,竞争地位,强中弱,全面企业战略管理研究报告,第8页,竞争地位和行业吸引力,1.,该单位实力,(,即竞争地位,),。能够经过市场份额、单位,(,销售,),增加率、产品线宽度、营销策略有效性、生产能力和生产率、相正确产品质量、研究开发优势、总体形象等原因综合,2.,该单位所处行业吸引力。能够经过行业规模、市场增加率、竞争结构、盈利性、技术环境影响、经济周期影响、政治原因影响等原因综合判断。,全面企业战略管理研究报告,第9页,战略选择,扩张型战略。列入矩阵左上角,1,、,2,、,4,三个象限中单位，普通可采取追加投资扩张型战略,紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角,6,、,8,、,9,三个象限中经营单位普通可采取紧缩型战略或放弃战略。,稳定或抽资战略。列入,3,象限单位宜于采取维持现实状况、抽走利润、支持其它单位战略。,选择型投资战略。列入,5,、,7,两个象限单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。,全面企业战略管理研究报告,第10页,竞争地位,强中弱,开发,增加,扩张,成熟,衰退,产品、市场演变阶段,全面企业战略管理研究报告,第11页,产品,-,市场演变矩阵利用,产品寿命,周期阶段,竞争地位强,竞争地位弱,开发,建立市场份额,建立市场份额,成长,发展,(,成长,),市场集中,扩张,增加市场份额,市场集中或抽资、清算,成熟,维持现实状况或抽资,抽资或清算、放弃,衰退,市场集中、抽资或削减资产,转向、清算或放弃,全面企业战略管理研究报告,第12页,三种矩阵选择,（一）假如考虑测定其总体投资组合,企业假如考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需数据也较少。,（二）假如需要着重分析某项或一些经营业务,企业假如要着重分析某项或一些经营业务，应该依据企业类型和经营业务集中程度来决定是选择,GE,矩阵还是产品市场演变矩阵。选择详细原因以下：,全面企业战略管理研究报告,第13页,1.,企业类型,小型多元化经营企业普通多采取产品市场演变矩阵，大型多元化经营则多利用,GE,矩阵。,大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用条件不一样。普通地讲，在特大型多元化经营企业中，,GE,矩阵用来说明企业内各个战略经营单位经营情况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品细分市场经营情况。,全面企业战略管理研究报告,第14页,2.,经营业务集中程度,企业经营业务之间假如处于涣散状态，则应该利用,GE,矩阵确定企业经营情况。,假如企业大部分经营业务集中在少数几个亲密相关产品细分市场上，则应该选取产品市场演变矩阵。,当战略经营单位产品处于寿命周期早期发展阶段时，更应该利用产品市场演变矩阵。,全面企业战略管理研究报告,第15页,第三节,PIMS,分析,Profit Impact of Market Strategiesr,市场战略对利润影响。,PIMS,分析主要目标是现决定业务战略一些“市场法则”，研究影响投资收益率,(ROI),、现金及利润变动情况战略原因以及特定业务能够采取战略类型,全面企业战略管理研究报告,第16页,PIMS,分析战略要素影响,1,、投资强度。投资强度以投资额对销售额比率或对附加价值比率来表示。普通说来，较高投资强度会带来较低投资收益率和现多流量。,2,、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高经营单位较劳动生产率低经营单位有较高经营业绩。,全面企业战略管理研究报告,第17页,3,、市场竞争地位。它能够用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。,4,、市场增加率。普通说来，较高市场增加率会带来较多利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利影响。,5,、产品,(,服务,),质量。产品质量与经营业绩亲密相关。出售高质量产品,(,服务,),单位较出售低质量产品,(,服务,),单位含有很好经营业绩。对集中市场或一体化程度较低业务来说，高质量产品格外主要。另外，产品质量与市场拥有率含有显著正相关关系，二者起相互加强作用。,全面企业战略管理研究报告,第18页,6,、创新或差异化。当一个经营单位已经含有了较强市场竞争地位时，经过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提升经营业绩。反之，当经营单位市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。,7,、纵向一体。普通而言，处于成熟期或稳定市场中经营单位提升纵向一体化程度会带来很好经营业绩。而在快速增加或处于衰退期市场条件下，纵向一体化程度提升对经营业绩有不利影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高产品质量。,全面企业战略管理研究报告,第19页,8,、成本原因。工资增加、原材料涨价等生产成本上升对经营业绩影响程度及方向是比较复杂。这取决于经营单位怎样在内部吸收成本上升部分或怎样将增加成本转嫁给客户。,9,、现时战略努力方向。企业或经营单位不一样时期战略目标、战略态势以及战略类型不一样，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。,全面企业战略管理研究报告,第20页,制订成功战略,13,条戒律,1.,对于那些能够提升企业久远竞争地位战略行动要给予最高重视,2.,要制订清楚一致战略，不要为一时利益而随意变动战略方向,3.,防止“中庸之道”式战略。,4.,投资建立持久竞争优势。要想取得平均水平之上盈利，这是最可靠贡献原因。,5.,主动地进攻以建立竞争优势，主动地防卫以保护所建立起来竞争优势。,6.,防止那种只能在乐观环境下取得胜利战略。,全面企业战略管理研究报告,第21页,7.,追求那种僵硬或者说是不灵活战略时要慎重，因为这种战略从久远看来会将企业“锁”起来。,8.,不要低估竞争对手反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手利益受到威胁时，它们是最危险。,9.,防止在没有强大竞争优势和充分财务强势情况下对实力雄厚、资源丰富竞争对用发起进攻。,10.,攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能取得利益更多一些，所冒风险更小一些。,全面企业战略管理研究报告,第22页,11.,在没有既定成本优势情况下降低价格要慎重明智。只有低成本生产商才能经过采取降价伎俩赢得长久利益。,12.,时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取进攻性行动经常会激起以下形式报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业利润都会造成伤害。为提升市场份额而采取进攻性行动会激起殊死竞争，假如一个市场存货很高，生产能力过剩话，其情况尤其如此。,13.,在追求差异化战略时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。,全面企业战略管理研究报告,第23页,战略实施计划与组织,第一节 制订职能战略,市场营销战略 研发战略,财务战略 人力资源战略,第二节 战略实施计划,滚动计划 目标管理 网络计划技术,权变计划,第三节 战略组织管理,组织结构追随战略,全面企业战略管理研究报告,第24页,一、市场营销战略,市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求一系列活动。,市场营销计划分为两个层次：,战略营销计划是在分析当前市场环境和机会基础上，描绘范围较广市场营销目标和战略，即选择目标市场；,战术营销计划则描绘一个特定时期营销战术，包含促销、商品、定价、渠道、服务等等。,全面企业战略管理研究报告,第25页,市场细分与目标市场选择,假如依据用户或用户需求及购置行为差异性，就能够把含有异质性需求整体市场划分为若干含有共同特征细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场过程称为市场细分。,市场细分是制订营销策略关键步骤，它是选择目标市场和决定适当营销组合基础。,全面企业战略管理研究报告,第26页,市场细分程序和有效细分市场条件,市场细分程序：,调查阶段,分析阶段；,细分阶段,有效市场细分条件：,可衡量性；,实质性；,易靠近性和可行动性,全面企业战略管理研究报告,第27页,目标市场选择,选择标准：,细分市场规模和发展；,细分市场结构吸引力；,该细分市场应有利于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应含有在此细分市场获胜资源。,选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择专门化；完全市场覆盖,全面企业战略管理研究报告,第28页,产品定位,明确在该细分市场中应树立企业产品形象，方便使用户发觉和了解企业产品与竞争者产品差异。,必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区分差异化；,必须利用若干准则去选择最主要差异化。,必须有效地向目标市场显示它是怎样与竞争者不一样。,全面企业战略管理研究报告,第29页,市场营销组合,产品,(Product),用户需要与欲望,(Customer needs and wants),价格,(Price),对用户成本,(Cost to the customer),渠道,(Place),便利,(Convenience),促销,(Promotion),沟通,(Communication),全面企业战略管理研究报告,第30页,二、研究开发战略,必须回答好以下三个问题,开发何种技术,是否要在那些技术中寻求技术领先地位,是否需要进行技术转让,全面企业战略管理研究报告,第31页,产品和工艺技术与普通竞争战略,成本事先,差异化,产品,技术,变革,产品开发：经过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、降低产品成本。,产品开发：提升产品质量、增加特色、降低转换成本等。,工艺技术变革,改进学习曲线；降低原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。,工艺开发：支持更严格质量控制、更可靠进度设计、加紧响应定货时间及提升买方价值,全面企业战略管理研究报告,第32页,技术领先或技术追随,竞争优势,技术领先者,技术追随者,成本事先,率先设计出成本最低产品；优先取得经验曲线效应；创造出完成价值链活动低成本方式。,率先设计出成本最低产品；优先取得经验曲线效应；创造出完成价值链活动低成本方式。,差异化,率先设计出成本最低产品；优先取得经验曲线效应；创造出完成价值链活动低成本方式。,率先设计出成本最低产品；优先取得经验曲线效应；创造出完成价值链活动低成本方式。,全面企业战略管理研究报告,第33页,技术转让,技术转让时间,缺乏技术利用能力,挖掘其它市场潜力,技术快速标准化,行业结构欠合理,良好竞争者假设,相互间转让,技术转让对象,技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。,转让方一方面必须考查其所服务现有市场或细分市场，同时还必须考查其将来可能要进入市场；其次要制定好转让条款。,全面企业战略管理研究报告,第34页,三、资本与财务战略,企业财务战略主要任务，就是依据企业宗旨确定财务战略总体目标，依据总体战略、经营战略及其它职能战略要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，确保企业经营活动对资金需要，提升资产管理能力，以最正确资金利用效果来促进企业战略目标实现,。,全面企业战略管理研究报告,第35页,财务战略目标,利润最大化,价值最大化,在股份有限企业中，企业总价值能够用股票市价总额来代表，当企业股票市价最高时企业也就实现了价值最大化。,企业收入增加、提升股东红利、扩大利润率、提升已经有投资资本回报率、提升现金流量、取得有吸引力经济附加价值,(EVA),和市场附加值,(MVA),，提升企业收入多元化程度，以及在经济萧条期间管理企业收益等。,全面企业战略管理研究报告,第36页,经济附加值,经济附加值,(EVA),是指企业加权平均资本成本之上利润，即：,EVA=,营业利润所得税债务成本权益成本提留,www.ZQZL.cn,中国最大资料库下载,全面企业战略管理研究报告,第37页,财务战略层次结构,资本筹集战略,融资战略方案选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种原因基础上进行，最常风融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种,资金利用战略,利润分配战略：确定企业税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在企业进行再投资。,全面企业战略管理研究报告,第38页,人力资源战略,环 境,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,确定和选聘,有能力员工,定向,培训,能适应组织和不停更新,技能与知识能干员工,绩效,考评,职业,发展,满 意,劳资关系,能长久保持高绩效,水平能干员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,全面企业战略管理研究报告,第39页,滚动计划,这是一个把长短期计划结合起来，并伴随时间推移，逐步将计划期向前延伸计划方式。,详细做法是用近细远粗方法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略规划；近期计划安排详尽详细，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。,在计划期第一阶段结束时，要依据该阶段计划实际执行情况和内外部环境改变情况，对原战略和计划进行调整修正，并依据一样标准逐期滚动。,全面企业战略管理研究报告,第40页,目标管理,Management by objectives,MBO,（一）目标管理法基本思想,企业任务必须转化为目标，企业管理人员必须经过这些目标对下级进行领导并以此来确保企业总目标实现。,目标管理是一个程序，使一个组织中上下各级管理人员共同来制订共同目标，确定彼此结果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献准则。,形成以企业总目标为中心、上下左右衔接和协调一致目标体系。,管理人员和员工主要靠目标来管理,企业管理人员对下级进行考评和奖惩也是依据这些分目标。,全面企业战略管理研究报告,第41页,目标层级结构,组织整体目标,事业部目标,事业部目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,全面企业战略管理研究报告,第42页,MBO,要素与操作步骤,要素,明确目标 参加决议 要求期限 反馈绩效,操作,8,大步骤,制订目标战略,分配目标,设定详细目标,组员参加,约定行动计划,实施计划,定时检验,反馈,奖励,全面企业战略管理研究报告,第43页,网络计划技术,网络计划技术是一个项目规划计划，它将待进行计划项目看作一个系统，利用网络图统筹规划和反应出组成系统各项活动之间相互关系，并表示出计划任务时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不停改进网络计划，从很多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本满意方案；在计划执行过程中，经过信息反馈，一直保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以确保预定计划目标实现。,全面企业战略管理研究报告,第44页,权变计划,权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生情况下采取变通战略。,1.,确认可能使现行战略失效有利和不利事件。,2.,确定这些事件可能发生环境条件及触发点。,3.,评价各种突发事件影响，估算这些事件会带来益处或坏处。,4.,制订权变计划。,5.,评价各权变计划对事件作用,6.,确定各关键突发事件早期征兆并监视这些征兆。,7.,对于那些确实已显现征兆即将发生事件，预先制订行动计划以获取时间优势。,全面企业战略管理研究报告,第45页,第三节 战略组织管理,美国学者钱德勒,(A.D.Chandler),在,1962,年出版,战略与结构：美国工业企业历史篇章,一书中指出：,战略与结构关系基本标准是组织结构要服从于组织战略，即,结构跟随战略,。,战略前导性,结构滞后性,全面企业战略管理研究报告,第46页,组织结构基本概念,组织结构三要素,:,正规化、集权化和复杂性,机械式组织,有机式组织,1.严格层次关系,2.固定职责,3.高度正规化,4.正式沟通渠道,5.集权决议,1.合作(纵向、横向),2.有断调整职责,3.低度正规化,4.非正式沟通渠道,5.分权决议,全面企业战略管理研究报告,第47页,组织结构调整内容,正确分析企业当前组织结构优势与劣势，设计开发出能适应战略需求组织结构模式。,确定详细组织结构。这项工作主要是决定三个结构：,纵向结构，确定管理层次和管理幅度；,横向结构，确定部门设置；,职权结构，确定在部门和层次中怎样分配职权,为企业组织结构中关键战略岗位选择最适当人才，确保战略顺利实施。,全面企业战略管理研究报告,第48页,业务层次组织结构,总成本事先组织结构,总裁办公室,技术,营销,生产运作,人事,会计,集中化参谋,全面企业战略管理研究报告,第49页,实施差异化战略职能式结构,总裁,与极少助手,研究与开发副总裁,营销副总裁,新产品开发,生产运作,营销,人力资源,财务,全面企业战略管理研究报告,第50页,总成本事先与差异化战略相结合组织结构,将两种战略结合起来通常会非常困难。但伴随柔性制造系统产生，生产制造部分刚性瓶颈问题得到了部分处理，因变换产品品种而引发成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门协调,(,如跨部门团体,),，有些企业已经能够有效地实施成本事先与差异化相结合战略。,建立部门之间横向联络对实施成本事先与差异化双重战略企业非常主要，但更主要是要能创造一个企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差异化两方面优势。,全面企业战略管理研究报告,第51页,集中战略组织结构,集中战略组织结构是较为灵活多样，主要视企业规模和市场覆盖地理范围而定。假如企业规模较小，有机式简单结构是最正确选择；假如企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。,在实施差异化集中战略企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略企业，组织结构趋于机械化,全面企业战略管理研究报告,第52页,企业总战略组织结构,当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略层次考虑采取分部式组织结构以适应多样化战略。其详细组织结构要求仍有很大差异。,（一）相关约束多样化战略组织结构,（二）相关联络多样化战略组织结构,（三）不相关多样化战略组织结构,全面企业战略管理研究报告,第53页,相关约束多样化组织结构,总裁,政府事务,法律事务,研发,战略规划,人力资源,营销,财务,产品分部,产品分部,产品分部,产品分部,全面企业战略管理研究报告,第54页,实施相关联络多样化战略组织结构,总裁,研究与开发,人力资源,战略规划,营销,财务,战略经营单位,战略经营单位,战略经营单位,分,部,分,部,分,部,分,部,分,部,分,部,分,部,分,部,分,部,全面企业战略管理研究报告,第55页,不相关多样化组织结构,总裁,法律事务,法律事务,法律事务,分部,法律事务,分部,分部,分部,分部,分部,全面企业战略管理研究报告,第56页,中间结构与结构变异,中间结构,网络型组织结构,:,指企业保留关键资源，而把非关键业务分包给其它组织完成，从而创造竞争优势。它经过以市场、契约式组合方式替换了传统纵向层级组织，实现了企业内关键优势与市场外资源优势有机结合，因而更具灵敏性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势一个极端例子。,新型组织结构,:,团体结构和无边界组织,全面企业战略管理研究报告,第57页,国际化经营组织结构,国际分部,保留本国企业结构，不论是职能型还是分部型，而海外企业则经过国际分部来进行管理。国际分企业会依赖于国内企业产品，而且从这种技术转移中取得优势。,全面企业战略管理研究报告,第58页,国际子企业,实施国际本土战略企业为了与全球竞争势力隔离，通常会在国家间差异最大行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构特点是：,建立区域性国际子企业，实施业务分权化。,重视当地本国文化造成需求差异。,总部在各独立国际子企业间控制金融财务资源。,该组织类似一个分权化联盟，全球协作程度很低,全面企业战略管理研究报告,第59页,全球产品企业,实施这种全球化战略对应组织结构为产品分区性结构，即全球产品企业,。,特点是,：,1.,企业建立一个个产品企业，这种产品企业是国际范围，在全球范围内管理该产品。,2.,企业部门利用许多内部协调机制来取得全球性规模经济和范围经济。,3.,企业总部以合作方式来分配财务资源。,4.,整个组织形同集权式联邦。,全面企业战略管理研究报告,第60页,跨国企业,实施跨国战略组织结构必须具备集权化和分权化、集合和分化、制度化和非制度化灵活机动。这些看起来相反特征必须由一个整体结构来管理。跨国企业含有以下特点：,1.,每个国家子企业独立经营，但也是整个企业创新思想和能力起源。,2.,为了整个企业利益，每个国家单位经过专业化到达全球规模。,3.,总部首先给每个子企业确定任务来管理全球网络，然后，经过维持原有文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。,全面企业战略管理研究报告,第61页,第四节 建立通畅企业信息系统和流程再造,信息支持系统功效和建立,扫描,子系统,扫描子系统,扫描,子系统,扫描,子系统,扫描,子系统,企业战略,制订和实施,全面企业战略管理研究报告,第62页,信息技术带来改变,1.,信息技术使企业含有了大批量生产定制产品和快速反应能力。,2.,信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。,3.,信息化使企业与用户交易愈加直接，从而向用户提供更高服务水平。,4.,伴随信息基础设施深入完善，企业经营全球化趋势将深入加强。,全面企业战略管理研究报告,第63页,信息技术带来新规则,1.,人们能够在多个地方同时取得同一个信息。,2.,普通职员能够做教授工作。,3.,企业能够同时取得集权与分权好处。,4.,制订决议不但仅是管理人员事，它是每个人工作一部分。,5.,企业人员能够在任何地方发送和接收信息,6.,企业各项计划能够不停地更新以适应现实需要。,全面企业战略管理研究报告,第64页,流程再造,流程再造（,Reengineering,）也称企业再造工程，是指利用当代信息技术伎俩，对业务,流程,进行,根本性,再思索和,关键性,再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面,突破性,进展这么一个企业再造活动。,流程再造特点,:,思维模式改变,用户至上,广泛授权,以流程为中心进行系统改造,创造性地应用信息技术,全面企业战略管理研究报告,第65页,战略实施中领导与控制,第一节 战略实施中领导,一、建立与战略匹配领导班子,二、将业绩与酬劳挂钩,三、克服变革阻力,第二节 战略与企业文化,第三节 战略控制,全面企业战略管理研究报告,第66页,一、建立与战略匹配领导班子,经理人员类型,战略与总经理能力匹配,经理领导集体建设,经理人员起源,内部提升,外部招聘,全面企业战略管理研究报告,第67页,二、将业绩与酬劳挂钩,经理人员激励：,工资 奖金 股票 期股 福利,管理人中和员工激励,利润分享 收益分享 奖金制度 员工持股计划,提升工资、工资外补助、职务提升、业绩确认、表彰、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等,全面企业战略管理研究报告,第68页,（二）克服变革阻力策略,强制变革策略,教育变革策略,理性或自利变革策略,（,1,）邀请员工参加变革和详细转变过程。,（,2,）确认自我利益是一个最主要激励。,（,3,）进行耐心宣传和沟通，使人们了解变革对他好处，或清楚妨碍变革会带来后果。,（,4,）经过谈判，以某种有价值东西来换取阻力减低。,（,5,）发出和接收反馈，每个人都乐于知道事情进展怎样，以及取得了何种进步。,全面企业战略管理研究报告,第69页,第二节 战略与企业文化,企业文化是以企业所信仰价值观体系为基础非正式行为规范，组织组员都自觉地维护它并表达在行动中。,全面企业战略管理研究报告,第70页,常见价值观表现,1,、,风险承受度,2,、注意细节,3,、伎俩,结果傾向性,4,、对人关注,5,、团体主要性,6,、,冲突宽容度,7,、系统开放性,8,、单位一体化,9,、组员同一性,10,、酬劳标准,全面企业战略管理研究报告,第71页,企业高级管理人员,新建企业一位或数位高级管理人员制订并努力实施一个经营思想或经营策略。,企业经营管理行为,落实高级管理人员制订经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。,企业经营结果,企业及其员工经过行为产生业绩,(,成功、不成功,),，经营成功连续相当长一段时间。,企业文化,企业出现企业文化。它包含了企业经营思想和策略，同时也反应了人们实施这些策略经验体会。,企业文化形成普通过程,全面企业战略管理研究报告,第72页,企业文化竞争表现为竞争高级阶段,企业竞争企业关键竞运作资源能力,争力之争创造市场能力,更新经营性知识系统能力,载体,人才竞争,原创性知识系统之争,留住人才企业文企业文化,环境竞争化竞争更新竞争,全面企业战略管理研究报告,第73页,韦尔奇框架,能人,能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。,完人,文化亲合度高，能力又强。是企业离不开骨干。占20%,差人,能力与文化亲合度都低，要经过未位淘汰制激励他们提升。,好人,文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调开工作，二是培训，使之成为专才,全面企业战略管理研究报告,第74页,六、员工是怎样学习企业文化,榜样,仪式,信息传输,物质象征,语言,全面企业战略管理研究报告,第75页,1,、,榜样,价值观是无形，要使价值观为员工所接收并转化为行动，必须经过榜样示范作用,榜样：,(1),创始人,(2),高层管理人员,(3),企业树立榜样,全面企业战略管理研究报告,第76页,2,、仪式,仪式是组织系统地规划好一些通例,这些活动能表示并强化组织关键价值观，什么目标是主要，哪些人是主要，组织提倡什么，反对什么？,工作仪式；会议仪式；表彰仪式,.,全面企业战略管理研究报告,第77页,3,、信息传输,信息是价值观和榜样载体,传输形式：,正式宣传（灌输）非正式信息传输（小道消息）,传输方式：口号、故事、经典事例,从“法轮功”想到,全面企业战略管理研究报告,第78页,优异企业,三洋：以世界第一流高精度而自豪,丹纳：凡人创造生产率,宝洁：用户至上；,不要坐等其成，必须促其而成；,要使职员对企业产生兴趣,国立第一助产学校：杨崇瑞,牺牲精神，造福人群,全面企业战略管理研究报告,第79页,惠普关键价值观,追求卓越贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持老实和正直；靠团体精神到达共同目标；勉励灵活性和创造性。,摩托罗拉关键价值观,光荣地为社会服务，以公平价格提供高质量产品与服务。不停自我更新；开发“我们潜在创造力”；尊重每位雇员个性。,全面企业战略管理研究报告,第80页,4、物质象征,企业总部布局、办公室大小和摆设、高级人员车型、衣着等等，都是物质象征例子。,这些物质象征告诉员工：谁是主要人物、高级管理人员希望平等程度、适当行为类型（如冒险、保守；独裁、参加；个人主义、社会导向等）,全面企业战略管理研究报告,第81页,5,、,语言,许多组织，以及组织内许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化组员标志。,经过学习这些语言，,组织组员能够确认他们已,经接收了这种文化，这么,又有利于员工坚持这种文,化价值观。,全面企业战略管理研究报告,第82页,战略与企业文化关系管理,重新制订战略,以企业使命为,基础,依据文化进行管理,加强协同作用,各种组织要素改变,潜在一致性,全面企业战略管理研究报告,第83页,企业文化变革,一个价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又经常成为牢靠和不易改变。不过，假如某种价值观念已经变得对组织不宜，就必须设法去变革它。,（一）强文化一定会产生好业绩吗？,（二）促进企业文化变革有利条件,（三）实现企业文化变革策略,全面企业战略管理研究报告,第84页,（一）强文化一定会产生好业绩吗？,不一定：假如适应环境，则会,假如不适应环境，则不会,那些强文化而业绩差企业，它文化都曾给它带来成功，而成功愈加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。,那些弱文化绩优企业，都是与资本运作或在市场中垄断地位相关。,成也企业文化败也企业文化,全面企业战略管理研究报告,第85页,（二）,促进企业文化变革有利条件,大规模危机出现,高层领导者换人,企业小而新,组织文化弱,全面企业战略管理研究报告,第86页,（三）实现文化变革策略,1.,组织文化分析,2.,向员工宣传变革组织文化必要性和紧迫性,3.,任命含有新观念新领导者,4.,发动一次组织重组,5.,引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传输新价值观。,全面企业战略管理研究报告,第87页,实现文化变革策略,6.,高管层以身作则,7.,围绕新价值观体系，发觉新经典事例，树立新榜样。,8.,建立确保符合新价值观行为和人不停涌现机制。,变革推进者要有足够耐心，并能坚持不懈。,全面企业战略管理研究报告,第88页,第三节 战略控制,战略控制是衡量和纠正组织组员所进行各项活动，以确保实际进程与战略目标和方案动态相适应管理活动。,特征：,渐进性 交互性 系统性,标准,：,面向未来 保持弹性 战略重点,自我控制 经济合理,全面企业战略管理研究报告,第89页,战略控制类型,回避控制：,高效自动化,管理集中化,风险共担,转移或放弃一些经营活动,详细活动控制：,行为限制,工作责任制,事前审查,绩效控制,人员控制：,培训 沟通 团体,全面企业战略管理研究报告,第90页,战略控制选择原因,控制要求,企业控制重点应放在有战略意义主要行为上，而不应放在那些较轻易控制细节上。,控制量,1.,详细要求每个人工作内容；,2.,预防意外活动，有效地监控各项活动或绩效；,3.,有一定奖惩制度。,控制成本,全面企业战略管理研究报告,第91页,战略控制方式选择,详细活动控制,绩效控制,详细活动控制,绩效控制,人员控制,回避控制,丰富 贫乏,相关详细活动方面知识,高 评价绩效能力 低,全面企业战略管理研究报告,第92页,战略控制过程,企业战略目标,企业战略目标,企业战略目标,企业战略目标,企业战略目标,企业战略目标,全面企业战略管理研究报告,第93页,建立战略控制系统,战略控制系统与业务控制系统基本区分,：,1.,执行主体不一样。战略控制主要由高层管理者执行，包含企业级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。,2.,战略控制含有开放性，业务控制含有封闭性。战略控制既要考虑外部环境原因，又要考虑企业内部原因，而业务控制主要考虑企业内部原因。,3.,战略控制目标比较定性，不确定、不详细；业务控制目标比较定量，确定、详细。,4.,战略控制主要处理企业效能问题，业务控制主要处理企业效率问题。,全面企业战略管理研究报告,第94页,战略控制系统要求,控制标准必须与整个企业久远目标和年度目标相联络,控制要与激励相结合,控制系统需要有“早期预警系统”,全面企业战略管理研究报告,第95页,实施战略控制条件,1.,完整企业经营战略规划。,2.,健全组织结构。,3.,得力领导者。,4.,优良企业文化。,5.,高效信息系统。,全面企业战略管理研究报告,第96页,