秋战略管理.pptx

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,#,Click to edit Master title style,第,篇,:,战略规划,第,4,章,:,业务层战略,IRELAND|HOSKISSON|HITT,THE MANAGEMENT OF STRATEGY,CONCEPTS AND CASES 10E,战略管理过程,学习目标,1,、定义业务层战略,2,、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系,3,、解释五种业务层战略之间的区别,4,、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润,5,、描述每种业务层战略运用中存在的风险,星巴克的改变,2008,年金融危机的之后，竞争对手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额，并且顾客也不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用，从而导致了星巴克历史上的第一次销量下滑。,星巴克无法维持数千家店的高质量的咖啡消费体验，它开始失去自己的差异化优势,引导案例,星巴克的改变,CEO,霍华德,舒尔茨在美国关闭了,900,家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上。,到,2011,年,在星巴克成立,40,周年之际，公司使用了新的标语，并进行了一系列改革，如速溶咖啡,VIA,，顾客可以通过,iPhones,购买产品，环保意识，员工健康保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实现了差异化。,引导案例,业务层战略,:,如何在具体的产品市场上进行竞争,在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动,是公司的核心战略,每一个公司都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略,业务层战略选择非常重要，因为长期绩效表现与公司战略是密切相关的,重要定义,公司层战略,单一业,务层战略,多元化,业务层战略,着眼于单一产品市场、和地理区域的,公司会利用单一业务层战略和单一公,司层战略来识别公司应参与什么或哪,一个行业的竞争。,多元化公司会为每一个参与竞争的产品,市场选择一个业务层战略，并且会利用,一个或多个公司层战略来应对产品或地,域的多元化。,核心竞争力与战略,通过在单个产品市场上开发核心竞争力来获取竞争优势并为顾客创造价值,战略,业务层战略,为开发核心竞争力和获取竞争优势所采取的一系列整合和协调行动,核心竞争力,资源和卓越的能力是战胜竞争对手的竞争优势的源泉,顾客：与业务层战略之间的关系,有效的,全球竞争者,擅于跨文化和跨地区识别,顾客的需求,迅速并成功地调整产品,/,服务以满足这些需求,顾客：与业务层战略之间的关系,业务层战略,的关键点,为谁服务？,满足哪些需求？,如何满足这些需求？,业务层战略,普适性,:,可用于任何,行业中的,任何组织,五种竞争力,价值链活动,战略的风险,与战略相适应的有效结构,顾客：与业务层战略之间的关系,满足顾客是业务层战略成功的基础,有效地管理与顾客间的关系,可接触性、丰富性和密切关系,为谁服务,满足哪些需求,如何满足这些需求,顾客：与业务层战略之间的关系,有效的管理与,顾客间的关系,可接触性,与顾客接触并,建立联系,丰富性,公司与顾客间,双向信息传递的,深度和详细程度,密切关系,促进与顾客间,有意义的互动,市场细分：消费品市场,人口统计因素,(,年龄、收入、性别等,),2.,社会经济因素,(,社会阶层、家庭生命周期的阶段,),3.,地理因素,(,文化、地域、国家间的差异,),4.,心理因素,(,生活方式、性格特征,),5.,消费模式,(,用量大、用量适中、用量少的使用者,),6.,感觉因素,(,利益细分、感知定位,),市场细分,把需求相同的顾客聚集成一个单独的、可识别的群体的过程,为谁：决定要服务的顾客,消费品市场,工业品市场,市场细分：工业品市场,终端市场细分,(,根据,SIC,编码进行识别,),2.,产品细分,(,以技术差异或产品经济学为基础,),3.,地理细分,(,根据国家间的界限或地域差异来划分,),4.,共同购买要素细分,(,融合产品细分与地理细分,),5.,顾客规模细分,做什么：决定要满足的顾客需求,顾客需求与产品利益与特性相关,顾客需求没有对错和好坏之分,顾客需求意味着特征与表现能力方面的期望,成功的公司总是不断学习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们,顾客是公司公司的生命线,如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力,公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求,价值意味着产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性,只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望,顾客,:,如何做 做什么,为谁做,做什么,:,满足顾客需求,为谁做,:,目标顾客群,业务层战略的目的,业务层战略,在公司与竞争对手的定位之间形成差异。,为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否,:,与众不同地采取行动,采取与众不同的行动,业务层战略的目的,业务层战略,是一项谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值。,西南航空公司的竞争优势（竞争对手难以模仿）,:,高度集成的业务活动,成本领先战略,独,具特色的文化和顾客服务,业务层战略的目的,图,4.1,西南航空公司的业务活动系统,竞争优势的来源,实现,比竞争对手,更低的成本,实施差异化活动（降低流程成本）,以低成本为顾客提供,可以接受,的产品,拥有以更高的价格提供,差异化,的产品或服务的能力,实施,更具价值,的活动,五种业务层战略,图,4.2,五种业务层战略,公司层战略,宽细分市场,窄细分市场,服务于宽细分市场的公司，会,以整个行业为基础，寻求为顾,客创造价值的能力，并且在多,个顾客细分市场进行竞争。,窄细分市场意味着公司打算满,足窄顾客群体的需求，调整战,略以服务于这个市场，并把其,他公司排除在市场之外,业务层战略的有效性,在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必然的或普遍的优于其他战略的,每种战略的有效性都取决于：,外部环境的机会与威胁,内部组织的优势与劣势,在选择业务层战略时，能否与外部环境中的机会与威胁，以及核心竞争力为代表的内部环境中的优势相匹配是至关重要的,成本领先战略,成本领先战略（,cost leadership strategy,）是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。,相对标准化的产品,多数顾客可接受的特征,最具竞争性的低价格,1.,成本领先战略的适用情况,在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业。,2.,成本领先战略的理论基础,（,1,）规模经济效益,（,2,）学习曲线效应,成本领先战略：价值链活动,公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节。,在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值,内部物流,：原材料处理、仓储、库存控制,外部物流,：收集、存储、分配,成本领先战略：降低成本的措施,进行流程创新，采取高效的生产和分销方法,建立规模经济,严格控制生产成本,使销售、研发和服务成本最小化,利用高效的生产设备,控制外部供应商的成本,简化生产流程,成本领先战略：价值链活动,图,4.3,与成本领先战略相关的增值活动,具有成本效益的管理信息系统,减少管理层级,简化计划,一贯的政策,有效的培训,便于利用的生产技术,技术投资,寻找低成本原材料,成本领先战略的价值创造活动,控制供应商的绩效,将供应商的产品与生产流程相连接,规模经济,高效的设备,有效的交货时间表,低成本的运输,训练有素的销售队伍,适当的价格,为获得成本优势而进行价值链重构,为获得成本优势而进行价值链重构,成本领先战略的价值创造活动,调整生产流程,自动化方面的变革,新的分销渠道,新的广告媒介,以直销取代代销,新的原材料,前向一体化,后向一体化,改变供应商和顾客的相对位置,成本领先战略,:,战略聚焦,沃尔玛、,Dollar Store,和亚马逊：谁买谁的午餐？,沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而,引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。,意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了,40,家便捷购物店,沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？,成本领先战略,:,竞争者,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,与现有竞争对手的竞争,由于成本领先者的优势地位：,竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决,缺少价格竞争而导致更大的利润,竞争多集中在规模、资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的相互作用等方面,成本领先战略：买方（顾客）,买方的议价能力,降低买方的议价能力：,使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司,强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平。,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,成本领先战略：供应商,供应商的议价能力,降低供应商的议价能力：,通过更低的成本来消化供应商的提价,进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力,当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,成本领先战略：新进入者,潜在进入者的威胁,对潜在进入者设置壁垒：,实现规模经济以获得成本优势,在学习曲线上的移动需要花费更多的时间,有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,成本领先战略：替代品,替代品的威胁,成本领先者的地位更有利：,首先进行投资来制造替代品,购买潜在替代品的专利,降低价格以维持竞争地位,比竞争对手更灵活,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,1,、,大批量生产的企业,2,、,较高的市场占有率,3,、,必须使用先进的生产设备,4,、,要严格控制一切费用开支,成本领先战略的条件,成本领先战略的优势,1,、形成进入障碍,2,、增强企业的讨价还价能力,3,、降低替代品的威胁,4,、保持价格领先的竞争地位,成本领先战略：风险,竞争性风险,过时：,成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时,降低成本：,过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知。,模仿：,通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。,差异化战略,差异化战略（,differentiation strategy,）是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。,聚焦于非标准化产品,当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略,公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。,实施产品差异化战略的条件,1.,企业要有很强的研究开发能力,2.,企业在产品或服务上要具有领先的声望,3.,企业要具有很强的市场营销能力,差异化战略,:,差异化措施,公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化,不同寻常的特点,反应迅速的顾客服务,快速的产品创新,领先的技术,能够感知的声望与地位,与众不同的口味,工程设计与性能,差异化战略：价值链活动,图,4.4,与差异化战略相关的增值活动,高度发达的管理信息系统,强调质量,向具有创造力和生产力的员工提供补偿,利用主观业绩评价方法,基础研究能力,技术,高质量的原材料,产品交付,为实现差异化而进行价值链重构,差异化战略的价值创造活动,高质量的替换零件,更好地对输入原材料进行处理,具有吸引力的产品,对顾客特殊需求的快速反应,订单处理程序,顾客信用,个人关系,差异化战略的价值创造活动,为实现差异化而进行价值链重构,成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品,/,服务来创造价值,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征,要实现可持续发展：,顾客感知的独特性,顾客不愿意转而购买非差异化产品,差异化战略：竞争者,品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。,声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势,与现有竞争对手的竞争,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,差异化战略：买方（顾客）,由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此可以降低买方的影响力,只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。,买方的议价能力,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,差异化战略,:,：供应商,降低供应商议价能力的措施：,公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨。,由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。,供应商的议价能力,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,差异化战略：新进入者,潜在进入者的主要障碍：,顾客的忠诚和不同产品的独特性,新产品必须超越已经认可的产品,新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低,新进入者的威胁,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,差异化战略：替代品,向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置,对差异化产品的品牌忠诚可以减少,:,顾客对新产品的尝试,品牌转换,替代品,新进入者的,威胁,供应商的议价能力,与现有竞争,对手的竞争,买方的议价,能力,替代品的,威胁,差异化战略的优势,1,、设置进入的障碍,2,、降低替代品的威胁,3,、增强讨价还价的能力,4,、保持领先的地位,差异化战略：风险,竞争性风险,价格差异：,实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大,价值下降：,公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值,体验：,不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。,伪造,:,伪造公司产品的差异化特征,聚焦战略,也叫集中化战略（,focus strategy,）是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。,目标市场包括：,某个特定的购买群体（如年轻人或老年人）,某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或自主用户使用的产品）,某一特定地理区域的市场（如意大利的北部或南部）,实施集中化战略的条件,1.,在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。,2.,没有其他竞争对手试图在上述细分市场中采取集中战略。,3.,企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。,4.,产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。,聚焦战略,聚焦战略的类型：,聚焦成本领先战略,聚焦差异化战略,为了实施聚焦战略公司必须能够：,以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润,聚焦战略的动因,大公司经常忽略小的利基市场,公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源,能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场,聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势,聚焦成本领先战略,公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值,竞争优势：低成本,竞争范围：窄行业细分市场,聚焦差异化战略,价值链分析用来决定公司是否能够利用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起,竞争优势：差异化,竞争范围：窄行业细分市场,1,、,经营目标集中，管理简单方便。,2,、,有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。,3,、,可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。,集中化战略的优点,聚焦战略风险,竞争性风险,“,不再聚焦”：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”,竞争：,在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争,偏好改变：,随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致,整体成本领先,/,差异化战略,高效率地生产具有差异化特征的产品：,效率：低成本的源泉,差异化：独特价值的源泉,能够对外部环境的变化做出快速调整,同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化,在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性,整体成本领先,/,差异化战略,柔性的三个来源：,柔性制造系统,(FMS),信息网络（,CRM ERP,）,全面质量管理,(TQM),柔性制造系统,是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下，生产各种数量适中而又具有灵活性的产品,目标是要消除传统制造技术固有的“低成本与产品多样化”之间的矛盾。,使公司能够以相对较低的成本生产各种产品,信息网络,利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一起,帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望,改善员工与供应商和分销商间的工作流程,客户关系管理,(CRM),全面质量管理（,TQM,）,强调组织对顾客的承诺，并且承诺在对员工授权的基础上利用问题解决方法来持续不断地改进所有流程,目的,提高顾客满意度,削减成本,减少创新产品引入市场的时间,TQM,系统可以帮助所有的公司保持竞争力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获得竞争优势的,“,两难境地,”,这一战略越来越流行,但是，它是有风险的,产品无法在低成本或差异化方面提供足够的价值,整体成本领先,/,差异化战略：风险,“,两难境地,”,公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。,结果,：无法获得超额利润,整体成本领先,/,差异化战略：风险,