宜家家居案例分析v..ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,宜家家居的中国经营战略案例分析,北京科技大学,08MBA,2009,年,2,月,10,日,宜家家居案例分析目标,通过本案例分析，在准确详尽地分析了,IKEA,、,IKEA,中国的“现状和发展史、内外部优势劣势”后，立足中国本土市场需求，建议,IKEA,发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。,北京科技大学,08MBA,2025/8/22 周五,2,Agenda,Q&A,今日宜家中国,洋品牌的中国痛,宜家中国经营问题分析,迈向长远的中国步伐,2025/8/22 周五,3,宜家家居,宜家成立于,1943,年，,top100,全球最有价值品牌中排名第,44,位；,在全世界,24,个国家拥有,253,家商场；,在,30,个国家拥有,41,家贸易服务公司，在,16,个国家拥有,27,家分拨中心和,11,家顾客分拨中心；,顾客年访问量,5.65,亿人次；,在全球,39,个国家和地区共拥有,127,800,名员工；,2008,年，宜家获取了,210,亿欧元收入和超过,30,亿欧元的净利润。,2025/8/22 周五,4,宜家中国，十年历程（一）,第二家北京马甸店开业，,营业面积为,1.5,万平方米,上海和北京商场销售比上一年增长,44%,，,成为全球单店销售增长速度最快商场,宜家创始人英格瓦先生访问宜家中国商场,与世界自然基金会,WWF,合作开展环境保护项目,第一家上海龙华西路店开业，,营业面积为,8000,平方米,1998,年,1999,年,2000,年,2001,年,2002,年,2025/8/22 周五,5,宜家中国，十年历程（二）,推出“一点点改变，生活新呈现“系列广告,全球第二大的,北京四元桥新店开业，营业面积达,4.3,万平方米,宜家成都店开业,第三家店广州天河店开业，营业面积为,1.6,万平方米,推出“睡眠革命”理念，一年中共有两百万消费者参与,在中国的首家标准店上海新店漕溪路店开业,加入全球与联合国儿童基金会的毛绒玩具项目,推出“客厅，多点生活”新客厅理念,宜家深圳欧洲城店、宜家南京店开业，均为,3,万平米,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,2007,年,2008,年,2025/8/22 周五,6,今日宜家，中国现状,产品,采购,销售,规模,客流,约,9500,种家居装饰产品。,全球,16,个采购区,其中有,3,个在中国,。,在中国的采购比例为,30,宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员。,2008,财年宜家目录册,美好家居指南,五期共发行四千四百万册。,与,98,年相比，,08,年宜家中国客流量增长,4000%,。,在中国,2008,财年销售额约,2.63,亿美元，,比,07,财年增长了,25%,，与,10,年前相比增长,4600%,。,在中国建立了上海、北京、广州、成都、深圳、南京六家商场，大连商场即将开业。,总仓储容量超过,10,万立方米。,直接雇员超过,4500,名。,2025/8/22 周五,7,Agenda,Q&A,今日宜家中国,洋品牌的中国痛,宜家中国经营问题分析,迈向长远的中国步伐,2025/8/22 周五,8,宜家年度数据,2025/8/22 周五,9,数据下的尴尬中国经营状况,销售业绩：虽然拥有世界上最大的消费市场之一，但销售额只占全球销售总额的,0.8,；,商品价格：每年下降,10,，,10,年产品降价幅度达,53%,，中国的价格在宜家全球体系中已经是最低的价位；,企业规模：,11,年时间，只发展了,6,家商场，而过去的,10,年，是中国经济发展最快的,10,年。,2025/8/22 周五,10,十字路口的徘徊,坚持标准化还是走向本土化？,坚持中高价格还是持续降价？,坚持设计一致还是推陈出新？,坚持平稳发展还是扩大规模？,降低成本,保持品牌,扩大规模,2025/8/22 周五,11,Agenda,Q&A,今日宜家中国,洋品牌的中国痛,宜家中国经营问题分析,迈向长远的中国步伐,2025/8/22 周五,12,宜家中国经营问题分析,内部因素,分析,营销策略,企业文化,设计,采购,生产,文化差异,市场竞争,管理模式,品牌定位,外部因素,分析,成本控制体系,经营理念：提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。,2025/8/22 周五,13,内部因素管理模式分析,标准化,简单化,人性化,全球形象标准化；,品牌定位标准化；,设计采购标准化；,服务模式标准化。,组织结构简单化；,管理手册简单化。,工作环境人性化；,文化交融人性化；,员工发展人性化。,2025/8/22 周五,14,内部因素成本控制体系分析,先定价后生产,预算,设计,采购,生产,首先预算价格,然后根据价格选材,最后与供应商协调降低成本,平板式包装,降低成本，保持设计品质,设计理念：我们不想花钱运空气,产品重复设计,减少运输成本,产品重复设计,减少仓储成本,提高空间利用率，降低成本,制定,节约手册,旧家具回收服务,垃圾废品按五大类分拣,提高废品利用率，降低成本,内部全员节约,2025/8/22 周五,15,设计、采购、生产模式分析,供应商,C,供应商,A,供应商,B,设计,完成,中央仓库,分拨,中心,中央仓库所在地商场,商场,C,商场,B,商场,A,2025/8/22 周五,16,内部因素企业文化分析,体验,购物,休闲,人性化,舒适,自由,2025/8/22 周五,17,内部因素评价矩阵（IFE）,关键内部因素,权重,评分,加权分数,内部优势,1.,全球知名品牌，优秀的企业文化,0.15,4,0.60,2.,完善的管理体系,0.10,4,0.40,3.,世界级产品研发体系,0.10,3,0.30,4.,规模化采购和制造,0.10,4,0.40,5.,成本控制,0.10,4,0.40,6.,员工忠诚度高,0.05,3,0.15,7.,产品环保,0.05,4,0.20,内部弱点,1.,全球化的本地限制,0.10,1,0.10,2.,缺乏中高端产品,0.10,1,0.10,3.,本地制造商缺乏,0.05,2,0.10,4.,缺少电子商务支持,0.05,2,0.10,5.,本地人才储备的匮乏,0,05,2,0.10,总计,1.00,2,95,2025/8/22 周五,18,外部因素品牌定位分析,低端,中低端,中高端,高端,顶端,低价占领中国家居市场,2025/8/22 周五,19,外部因素营销策略分析,Lenovo,科技圓夢 只要你想,自助营销,Core Value,品牌核心价值,体验营销,目录营销,垂直营销,情景化营销,信息营销,自助营销,所有商品的销售方式采用顾客自选方式,体验营销,不允许直接向顾客推销，由顾客自行体验做决定,信息营销,为每件商品制定“导购信息”,情景化营销,设立了不同风格的样板间,目录营销,全球发行,1.3,亿册产品目录,垂直营销,拒绝批发,拒绝团购让利,2025/8/22 周五,20,外部因素市场竞争分析,品牌,经营模式,连锁网络,品牌历史,品牌影响力,供应商,产品,销售额,达芬奇,独立专卖店，享有国外品牌分销权,含香港在内,7,个城市,8,家店面,14,年,最受千万富豪青睐的家居品牌,全球采购，多为国外知名品牌,代理产品，没有自有品牌商品,9,亿,美克,美家,直营专卖店，不设代理商,22,个一线城市,28,家店面,5,年,中产阶层中影响力较高,部分饰品为全球采购,自有品牌，自行设计制造,10,亿,吉盛,伟邦,集中国内外品牌的家居卖场，承担部分博览会功能,4,个城市,5,家卖场,14,年,在家具厂商中影响力较大,来自国内国外，但层次不一,代理产品，没有自有品牌商品,6.5,亿,居然,之家,集中国内品牌的家居卖场,15,家,10,年,在北方市场影响力较大,来自国内各厂家或代理商,代理产品，没有自有品牌商品,100,亿,红星,美凯龙,集中国内品牌的家居卖场,25,个城市,34,家卖场,22,年,在全国多个城市有较大影响,来自国内各厂家或代理商,代理产品，没有自有品牌商品,130,亿,集美,家居,集中国内品牌的家居、建材卖场,仅北京,3,家卖场,13,年,仅在北京被大众熟知,来自国内各厂家或代理商,代理产品，没有自有品牌商品,10,亿,香河,家具城,厂家直销和大型家具卖场结合,仅此一家，辐射北京及周边区域,10,年,在北方城市的大众消费群体中有较大影响,来自国内各厂家或代理商,有自营产品也有代理产品,60,亿,2025/8/22 周五,21,外部因素文化差异分析,文化碰撞,简约时尚,自由组合,随时变换,稳固耐用,美观大方,物美价廉,宜家理念：我们是家居便利店,国人感受：高档、小资的洋品牌,2025/8/22 周五,22,外部因素分析矩阵（EFE）,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,1.,家居行业缺乏领军企业,0.10,3,0.30,2.,市场容量较大,0.10,3,0.30,3.,经营模式成为标准,0.15,4,0.60,4.,行业资源整合渐成趋势,0.10,3,0.30,5.,本土化采购仍有空间,0.05,3,0.15,威胁,1.,竞争对手众多,0.10,2,0.20,2.,产品设计易被模仿,0.10,1,0.20,3.,竞争对手无序竞争,0.05,2,0.10,4.,品牌定位不够准确,0.15,1,0.15,5.,目标市场仍需大力培育,0.10,1,0.10,总计,1.00,2.40,2025/8/22 周五,23,Agenda,Q&A,今日宜家中国,洋品牌的中国痛,宜家中国经营问题分析,迈向长远的中国步伐,2025/8/22 周五,24,宜家中国的未来SWOT分析,SWOT,矩阵,优势,S,弱点,W,1.规模化采购和制造,2.作为世界知名品牌，优秀的企业文化,3.拥有强有力的管理队伍,4.世界级产品研发体系,5.员工忠诚度高,6.成本控制,7.产品环保,1.,全球化的本地限制,2.,缺乏中高端产品,3.,没有电子商务支持,4.,本地制造商缺乏,5.,本地人才储备匮乏,机会,O,SO,战略,WO,战略,1.市场容量较大,2.经营模式成为标准,3.行业资源整合渐成趋势,4.家居行业缺乏领军企业,5.本土化采购仍有空间,1.,扩张销售网络战略,(S1S2O5),2.,产品研发战略,(S1S4O5),3.,优化供应链战略,(S3O3),4.,行业标准化战略,(S1S4O2),5.,环保战略,(S7O2),1,中高端产品定位战略,(O3O4O5W1W2),威胁,T,ST,战略,WT,战略,1.竞争对手众多,2.产品设计易被模仿,3.竞争对手产品无序竞争,4.品牌定位不够准确,5.目标市场仍需大力培育,1.,低成本战略,(S1S2S6T1T3),2.,研发环保产品,(S4S7T2T3),1.,电子商务战略,(T3T6W3),2.,中高端产品定位战略,(T1T3T4W1W2),3.,知识产权战略,(T2T3W2),2025/8/22 周五,25,定量战略计划矩阵（一）,关键因素,权重,备选战略,销售网络扩张,中高端产品,电子商务,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,外部机会,1.,家居行业缺乏领军企业,0.10,4,0.40,3,0.30,3,0.30,2.,市场容量较大,0.10,3,0.30,3,0.30,2,0.20,3.,经营模式成为标准,0.15,2,0.30,2,0.30,2,0.20,4.,行业资源整合渐成趋势,0.10,3,0.30,2,0.20,2,0.20,5.,本土化采购仍有空间,0.05,2,0.10,3,0.15,1,0.05,外部威胁,1.,竞争对手众多,0.10,3,0.30,4,0.40,3,0.30,2.,产品设计易被模仿,0.10,1,0.10,2,0.20,-,-,3.,竞争对手无序竞争,0.05,3,0.15,4,0.20,3,0.15,4.,品牌定位不够准确,0.15,-,-,3,0.15,-,-,5.,目标市场仍需大力培育,0.10,4,0.40,3,0.30,3,0.30,1.00,2025/8/22 周五,26,定量战略计划矩阵（二）,关键因素,权重,销售网络扩张,中高端产品,电子商务,内部优势,1.,全球知名品牌，优秀的企业文化,0.15,3,0.45,3,0.45,2,0.30,2.,完善的管理体系,0.10,3,0.30,4,0.40,3,0.30,3.,世界级产品研发体系,0.10,2,0.20,3,0.30,2,0.20,4.,规模化采购和制造,0.10,2,0.20,4,0.40,2,0.20,5.,成本控制,0.10,3,0.30,4,0.40,3,0.30,6.,员工忠诚度高,0.05,2,0.10,2,0.10,2,0.10,7.,产品环保,0.05,2,0.10,3,0.15,-,-,内部弱点,1.,全球化的本地限制,0.10,1,0.10,1,0.10,2,0.20,2.,缺乏中高端产品,0.10,2,0.20,4,0.40,2,0.20,3.,本地制造商缺乏,0.05,2,0.10,2,0.10,2,0.10,4.,没有电子商务支持,0.05,2,0.10,2,0.10,4,0.20,5.,本地人才储备匮乏,0.05,1,0.05,2,0.10,2,0.10,总计,1.00,4.55,5.50,3.90,2025/8/22 周五,27,战略制定,一个战略,品牌重新定位战略,三个策略,规模扩张策略,环保与知识产权策略,电子商务策略,“幸存下来的物种既不是最强的，也不是最聪明的，而是对变化反应最快的。”,Charles Darwin,2025/8/22 周五,28,销售手段,联合营销,扩大目录,DM,（直邮）的覆盖范围,引导生活方式,整体家居理念,增加电子商务,产品设计,增加中高档产品的比例,设计更符合中国家庭的产品,采用环保材质，绿色家居理念,采购制造,加大在中国的采购比例,售后服务,增加免费送货,&,安装服务,使用价格补贴等方式鼓励客户上门 自提和自由,DIY,战略实施建议,2025/8/22 周五,29,Q&A,Questions&Answers,北京科技大学,08MBA,电子邮件,：,ustbmba,通讯地址：北京科技大学经管楼,405,2025/8/22 周五,30,谢谢观看！,