员工教育培训及发展-PPT课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工教育培训及发展,培训就是,:,提供和开发,(),、,(),和,(),以满足要求的过程。,知识,技能,行为方式,培训应该由哪几个环节组成？,2,、制定培训计划,3,、提 供 培 训,1,、培训需求分析,4,、培训效果评估,监 控,这个闭环式的培训全过程不断地循环往复是推动企业员工培训不断进步的强大动力。,培训的四个环节,培训需求分析,制定培训计划,提供培训,培训效果评估,业务问题,/,结果,表现,可能的众多因素,可培训因素,重点因素,针对性的培训,发 散,收 敛,培训和业务问题,/,结果的关系,在规划与设计每一项培训活动之前，由,培训部门,、,主管人员,、,工作人员,等采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的,目标,、,知识,、,技能,等方面进行系统的,鉴别与分析,，以确定,是否需要培训及培训内容,的一种活动或过程。,培训需求分析的定义,为什么要做培训需求分析？,它是确定培训目标、制定培训计划的,前提,，是进行培训评估的,基础,，是搞好培训工作的,关键,。,培训需求分析的重要性,1,、什么业务问题需要改善？,2,、根本原因是什么？,3,、培训能否起到作用？,（区分培训需求和非培训需求）,4,、哪些急需解决？,（确定培训需求的轻重缓急）,5,、你想到达的目标是什么？,确定培训终极目标,把培训终极目标分解从属目标,明确学习要点,培训需求分析需要重点关注的问题,培训需求从三个层次考虑,1,、公司生产经营目标与远景规划的要求（）,2,、单位,/,部门对员工能力,/,技能的要求（）,3,、员工个人发展的需求（,）,战略层次,组织层次,个体层次,培训需求分析的方法与步骤,在需求调查与分析中需要完成的活动：,1,、明确公司的要求,2,、明确对员工能力的要求,3,、员工现有能力,4,、找出差距,5,、识别培训需求,6,、形成文字资料，填写,培训需求申报表,培训需求分析的方法与步骤,培训需求分析的方法与步骤,培训需求分析包括：需求调查、分析两个阶段。,需求调查阶段：应全面、客观、公正地收集培训需求信息；,需求分析阶段：在培训需求调查的基础上采用,全面分析,与,绩效差距分析,等多种分析方法和技术，对企业及其成员在,知识、技能、行为、目标,等方面进行系统分析。,调查与分析有时候是同时进行的，没有严格的区别。,需求调查六步法,1,、培训发起人,(,提出培训的部门或领导,),2,、个别学员的直接上级,/,下级,3,、多数学员的直接上级,/,下级,4,、学员,5,、培训发起人,(,提出培训的部门或领导,),6,、学员直接上级或学员,1,2,3,4,5,6,需求调查阶段,对象,1,、培训发起者,2,、个别学员的直接上级,/,下级,输入,业务需要,培训目的和结果,问题,有什么问题,?,问题为什么变得紧迫起来了？,影响到了什么？,被影响到的问题用什么,KPI,衡量？,受影响的范围有多大？,问题是如何产生的？问题跟谁的哪些行为因素有关？,这些方面有没有人做得好？做得好是能力问题还是态度问题？,其中，哪些行为因素是目标对象能控制的？,输出,KPI,、对象范围、目的,因果关系；行为清单；模范,注意 事项,简短：目的明确,在未明确因果关系前，提早收集事例；宜广泛、不宜深入,需求调查六步法,需求调研阶段,对象,3,、多数学员的直接上级,/,下级,4,、学员,输入,行为因素清单,重点行为因素清单,问题,哪些行为因素是培训重点？,当出现什么表现时，您会认为培训有效？,要求理解还是会操作？,针对这些行为因素，你怎么看？这些问题存在吗？,这些行为缺陷对你产生了什么影响？,这些方面有哪些好的做法？,输出,重点行为因素；事例；最佳做法,学员的角度；获得改变的理由；最佳方法,注意 事项,可采用问卷节省时间,不要忽视学员的看法；忌发散，从头调查。,需求调查六步法,需求调研阶段,对象,5,、培训发起者,6,、直接上级和学员,输入,培训目标,初步事例,问题,经分析的因果关系,培训结束后的状态（终极目标）,为达到目的需要的其他支持,事例的背景？,当时做了什么？,本来应该怎么做？,为什么这么做？,类似事情可以这么做吗？,输出,各自应承担的责任和合理的期望；批准,详细做法；课程开发的素材,注意 事项,清除不切实际的期望,既重视方法也关心理由,需求调查六步法,绩效差距分析法的方法与步骤,一、基本框架,1,、查找绩效差距,只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。,2,、寻找差距原因,有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工,不是因为难以克服的个性特征原因,而存在,知识、技能和行为方式等方面的不足,的情况时，培训才是必要的。,3,、确定解决方案,根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。,二、方法和工具,1,、查找绩效差距的方法和工具,从,主管,那里获取信息,从,员工,那里获取信息,2,、寻找绩效差距原因的方法与工具,绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类。,环境原因,个人原因,1,、生产技术设备落后；,2,、工作设计有缺陷；,3,、奖酬制度缺少激励性；,4,、沟通不足；,5,、上级指导不够；,1,、能力不足；,2,、难以改变的个性特征；,绩效差距分析法的方法与步骤,3,、制定解决方案,如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。,如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于,设备、沟通、激励,等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。,注意：当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为公司期望达到的绩效标准变了。,绩效差距分析法的方法与步骤,制定培训计划,培训需求分析,提供培训,培训效果评估,以培训需求分析的结果为依据，制定培训计划。,培训计划的主要内容,1,、课程名称,2,、学习目标（由培训目标分解而来）,3,）学员情况（包括当前或预计的职业身份,/,岗位，参加者的最大数量等）,4,）培训方式和课程内容概要,5,）日程安排（持续时间、日期和重要的阶段）,年度培训计划表,培训计划的变更,培训计划会随下列情况的变化而变更：,制造流程,生产经营计划,培训评估报告,培训需求,整合培训,提供培训,培训需求分析,制定培训计划,培训效果评估,培训前的活动,包括：,向培训师简要介绍有关的信息；,向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；,使培训双方能够初步接触。,培训中的活动,包括：,为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿等；,为学员提供恰当的和充分的机会将所学的能力应用到工作中；,应培训师和（或）学员双方要求就工作业绩给予反馈。,培训后的活动,包括：,从学员中收集反馈信息；,从培训师处收集反馈信息；,向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。,培训效果评估,培训需求分析,提供培训,制定培训计划,培训效果评估,三级评估,一级评估：评估培训活动是否达到预期的学习目标，培训师的表现、培训教材的有效性及学习环境的好坏。单位办学在四至十二学时、专题讲座在半天至二天的都必须做一级评估。,一级评估表格,二级评估：评估参训人员是否将所学运用到工作中。单位办学在十三至六十学时（含六十学时）的都必须做二级评估；对要求掌握实际操作技能的专业（工种）培训必须做二级评估。,三级评估：评估培训效果是否积极改善,CPS,的衡量指标、制造流程和生产经营指标（包括安全、环境和质量等）。单位办学在六十学时以上的必须做三级评估。,单位办学,单位办学相关表格,新进大学生的入职培训,新进大学生的培训流程,新进大学生培训相关表格,一专多能,表示实习,表示能够在监督指导下工作,表示能够独挡一面,能够培养带动其他人,一专多能表,企业的培训工作的核心工作,二、培训体系,一、培训网络及组织结构,一、建立培训网络及组织结构,三级培训网络：,一级网络（公司级培训）：由公司人力资源部组织。,二级网络（工厂,/,部门级培训）：由各二级单位所属人力资源部门、职能部门组织。,三级网络（车间,/,处级培训）：由工厂各车间、职能部门各处室组织。,人力资源部,二级单位,一级网络,二级网络,三级网络,专职培训员,二级单位专兼职培训员,三级单位专兼职培训员,三级单位,培训制度、相关规定,培训实施流程,制度层面,课程体系、培训师体系,学员体系,资源层面,需求分析,方案制定 培训实施,评估跟踪,运营,层面,二、建立培训体系,完善的培训体系应该包括三个层面的内容：,1,、制度层面：涵盖公司培训制度、,相关 规定、培训实施流程等；,2,、资源层面,：,包括课程体系、培训师,体系、学员体系等；,3,、运营层面,：,涉及需求分析、方案制,定、培训实施、培训评估跟踪等。,1,、培训需求分析,培训处于每年,11,月下发,培训需求申报通知,各单位根据公司规定及要求，,进行培训需求分析，并填写,培训需求申报表,。,培训处汇总各单位的培,训需求，并结合公司发,展战略，进行筛选、修改。,培训处将修改意见反馈给,相关单位，并就最终的培,训需求达成一致建议。,形成,公司年度,培训计划推进表,公司需要制定了一套培训需求分析流程，并将流程传达给了每一位员工。通过对员工的绩效和能力评估，明确能力差距，找出弥补差距的培训需求及相应措施。,二、培训体系,运营层面,2,、分层级、分类别人员培训模式,1,）新员工入职培训模式,高级人才,退伍军人,培训课程：公司概况、组织架构和保密知识；,由人力资源部组织，部级领导授课,培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识，消防知识等；,由人力资源部组织，处级领导、业务骨干授课,8,天理论培训,+1,天团队拓展,+,闭卷考试,1,天理论培训,4,天理论培训,+,闭卷考试,新进大学生,培训课程：企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；,由人力资源部组织，部级和处级领导授课,社会招聘人员,培训课程：企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；,由人力资源部和制造物流部协同开展，部级和处级领导授课,7,天理论培训,+2,天团队拓展,+1,天工厂参观,+,闭卷考试,高职生、劳务工转合同工,培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识、技安知识；,由人力资源部和二级单位组织，处级领导、业务骨干授课,2,天理论培训,+1,天军训,+,闭卷考试,二、长安培训体系,运营层面,拓展训练（,2,天）：通过一系列游戏式活动的启发，加强对团队、沟通、协作的深刻理解和认识。,课堂互动式学习（,4,天）：增强学员的业务知识和管理、领导能力。,了解学员对所学知识在实际中的应用情况，以及培训课程的实用性。,培训形式：问卷调查,+,座谈,考核方法：工作汇报、,业绩考核、综合评议,根据相关标准评选优秀学员,2,）新任中干培训模式,基于领导力素质模型的中干管理发展体系,半年后,一年后,第三阶段,（代理期工作考核）,3,2,第二阶段,（培训效果追踪）,第一阶段,（集中培训）,1,二、长安培训体系,运营层面,各单位填报学习交流,需求申报表,统筹组织实施,学习交流,学习交流后续跟踪,3,）赴中外合资企业学习培训模式,人力资源部审核、,确定学习交流人员,赴中外合资企业学习交流的人员范围是：生产制造、采购、质量、营销、市场、技术等系统的中层管理人员、处级后备中层管理人员及业务骨干。（选送的处级后备中层管理人员当年年度考核须为,B,档及以上，其余人员当年绩效考核须为,C,档及以上。）,每年,2,月底前，各单位根据实际工作需要，拟定本单位的学习交流计划，将,学习交流需求申报表,报送至人力资源部审批。,人力资源部根据各单位上报的,学习交流需求申报表,，结合公司人才培养需求，确定学习交流人员和培训内容，并将名单报公司主管领导审批。目前，已拟定,09,年度学习交流计划,以及,09,年公司中层管理人员学习交流计划表,。,人力资源部对选送人员按区域、人数实行分组管理，每组指派临时负责人负责协调；中外合资企业安排专人对选送人员进行指导；人力资源部明确一名联络员定期与每组临时负责人联系。,选送人员按月作月度学习小结并填入,赴中外合资企业学习交流记录册,，指导教师对学习交流情况给予评价。,学习交流结束后，选送人员须结合自身工作，撰写不低于,2000,字的行动方案，人力资源部对选送人员在学习交流期间的表现情况进行综合评定。,学习交流结束后三个月内，人力资源部对选送人员在工作中改良改善的应用情况进行定期或不定期跟踪考察，考核结果与个人的提、调、任、免相结合,持续改进,二、长安培训体系,运营层面,4,）战略人才培养模式,二、长安培训体系,运营层面,战略性人才培养模式,中干培训和后干培训,3+1,培训模式,1,个月专题培训,+1,个月车间现场实习,+1,个岗位实习,3,、培训效果评估,公司的培训效果评估主要内容包括：评估的方式、评估的方法、评估参与人、评估等级,。,采用,三,级评估层次,：,一级评估（反应层面）、二级评估（学习层面）、三级评估（行为层面）,。,二、长安培训体系,运营层面,评估层次,评估内容,评估方式,评估时间,一级评估（反应层面）,指受训人员对培训课程的反应，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容等方面的看法。,填写,培训效果评估表,（学员填写率,50%,以上）、,填写,培训记载册,小结,培训结束时完成,二级评估,（学习层面）,指受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。,考试、学员写心得体会、结业汇报、问卷调查、考核（总结、小结）,培训结束后一周内完成,三级评估,（行为层面）,指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。,授课、交流会、问卷调查、绩效考核、工作评价,培训结束后,3,12,个月内完成,4,、培训课程体系,1,）针对全体员工建立课程体系,二、长安培训体系,资源层面,2,）针对培训对象建立课程体系,处级后备中层管理人员培训课程体系、新任中层管理人员培训课程体系、新员工入职培训课程体系、班组长能力提升培训课程体系,3,）各二级单位建立的课程体系,二级单位根据生产经营需求也建立了相应的培训课程模块。,5,、内部培训师队伍建设,内部培训师速成,“,四步法,”,内部培训师分级管理法,“,三维度”评价考核机制,持续,改进,创建阶段,成熟阶段,内部培训师培养体系,第一步,培养对象筛选,TTT,培训,（培训师培训）,课程开发,试讲评审,第二步,第三步,第四步,颁发聘书,评价维度,评价内容,A,培训效果评估（,30,分）,学员填写的,培训效果评估表,B,年度授课学时及课程开发数（,40,分）,授课学时,/,年（,20,分）,承担的课程开发数量,/,年（,20,分）,C,培训部门评价（,30,分）,授课技巧（,15,分）,授课态度（,15,分）,1,2,3,二、长安培训体系,资源层面,二、长安培训体系,制度层面,6,、培训管理制度,为规范培训管理，公司建立了各种规章制度以培训体系，确保公司培训工作的有序开展。,单位办学管理办法,培训师管理办法,新员工培训管理办法（试行）,员工送外培训管理办法（试行）,师带徒培训管理办法（试行）,培训评估管理办法,继续教育学分登记管理办法,赴中外合资企业学习交流管理办法（试行）,教育经费管理办法,员工,管理办法,员工在职学历学位培训管理办法,