人力资源PPT.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,建立人力资源科学考核薪酬激励机制的策略,李泽尧,2002,年,11,月,13829780178;,Lizeyao,建立人力资源,科学考核（,目标考核,）,薪酬,激励机制（）,的策略（,战略与战术,）,学习要点,学习内容,第一篇为什么要谈激励机制？,（战略）,第二篇薪酬系统的构成（,战略,原理,）,第三篇激励理论（,战略,原理,）,第四篇绩效评估,第五篇目标责任制考核原理,第六篇目标责任制考核实施策略,乌合之众,群体,团队,讨论,什么叫乌合之众？,什么叫,黑社会性质,的组织,？,第一篇 为什么要谈激励机制？,团队,乌合之众,五十步笑百步！,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,问题：,XX,公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理,XX,厂长,那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。,企业的两条腿,制度管理,文化管理,1,问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。,2,利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意,不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。,3,在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。,4,当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。,5,、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁,要把主持人的权威和判断力拿出来,即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”,-,挨一顿臭骂）。,缰绳的作用,-,游戏规则为什么建立不起来？,很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是,（,1,）制度变成一堆纸,（,2,）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”,（,3,）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。,（,4,）,“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍,（,5,）,利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。,（,6,）,这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。所有的“游戏规则”就会到位。,设备,技术,系统,制度,材料,人,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,人 才,人才机制,企业观念,企业人才政策,操纵柄,企业的竞争不是人才的竞争，而是,待处理事项,处理到什么程度呢？,A,B,处理问题的层次性,人力资源管理是战略问题！,要否做？,如何做？,德,才,愿做,能做,站在管理的角度是愿与能，,站在被管理的角度是德与才,愿,（德）,能（才）,责任分明,奖罚分明,有压力去做,不得不去做,不做不行,做了有赏,愿做与能做,明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！,管理者的烦恼,管理案例,品管经理的故事,-,一线调查报告,四通电子公司的故事,一竿子插到底,机制,上月发奖金,800,元，这个月该发多少？,你凭什么？,天无绝人之路,利益共同体,企业生物体：,一线崩溃就是全军覆没,利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？,动态平衡中的人才战略：区别对待,骨干人员，钢筋立起来,民营企业已经动起来,顾问案例,讨论,剩余价值与企业经营者,所有者,经营者,资本,高层人力,剩余价值,爱多？,红塔山集团？,第二篇,薪酬系统的构成,奖,罚,责任薪,基本薪,浮动薪,讨论：,管理跨度指数,跨度指数,用人类型,评述,2-4,“,放手用人”型,放手用人、准合作型、合伙型,4-8,“,尝试用人”型,参与型,8-16,“,不敢放手”型,16-32,“,老子最行”型,32-,“,目中无人”型,雇用型,管理跨度,Y,企业组织,图例：企业组织中的管理幅度,X,与管理跨度,Y,管理幅度,X,Y1,Y2,X1,X2,浮动工资,个人立场,公司立场,底薪,底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。,底薪和浮动工资构成上的两种立场,报酬,经济的,非经济的,直接的,(现金形式,),工资,佣金,奖金,间接的,(,福利),保险计划,社会援助福利,缺勤支付,培训？,工作,有趣的工作,挑战性,责任感,成就的机会,褒奖的机会,工作环境,合理的政策,称职的管理,意气相投的同事,舒适的工作条件,弹性工作时间,员工报酬的类型,JOB,PRICING,The Job,岗位价值,The,Employee,员工工作实效,The,Labor Market,劳动力市场,The,Organization,组织政策,影响直接经济性报酬的因素,这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术都在待价而沽,；,这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动,；,这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主,。,市场经济环境在雇员报酬中有什么意义?,-,-,自然工资体系,（根据劳动者的潜在劳动能力支付工资的薪酬制度）,年功工资,学历工资,能力工资制,（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制）,技术等级工资制,岗位（职务）等级工资制,效益工资制,计件工资,佣金（提成）,我国企业的薪酬制度,工资体系,基本工资,奖励工资,工作津贴,地区性津贴,最低工资,职务工资,技能工资,年功工资,经常性工作奖,年终奖,劳动分红,特殊贡献奖,特殊岗位津贴,特殊职务津贴,特殊劳动时间津贴,艰苦边远地区津贴,地区生活津贴,定额劳动量,超额劳动量,特殊劳动量,额外开支,劳动结构,岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。,主要特点是对岗不对人。,实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。,岗位工资制（岗薪制）,薪酬政策：如何支付,薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付,工作分析,岗位评价,级别结构,工资体系,支付,报酬,体系,薪酬系统的构成,1,、多少个级别？,2,、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？,3,、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？,4,、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同,的薪酬吗？,5,、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和,调整的？（根据绩效，或市场价位？）,6,、级别如何与福利和补贴相关？,薪酬政策事宜,第三篇,激励理论,Unsatisfied,Need,未满足,的需求,Tension,紧张,Drive,驱动,Search,Behavior,采取行动,satisfied,Need,需求,满足,Reduction,Of,Tension,紧张感,减退,个体行为的基本模式,特点：,对引发动机的因素进行研究,。,理论：,需求层次论,双因素理论,成就激励理论,内容型激励理论,成就型激励理论,高成就者的特点：,个人责任,反馈,适度的冒险,Higher Order Growth Needs,高层次需要,Self Actualization,自我实现,Esteem,自尊,Social,社交,Lower Order Deficiency Needs,低层次需要,Safety,安全,Physiological,生理,Maslows Hierarchy of Needs,需求层次论,奥德佛的,ERG,理论,1,）生存需要（,Existence needs,即,E,）,2,）关系需要（,Relatedness needs,即,R,）,3,）成长需要（,Growth needs,即,G,）。,麦克里兰的成就动机理论,成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。,李泽尧的人生三度空间理论：名,利,观念,故事：,乾隆下江南,“,一帆为名、一帆为利”,动机,Hygiene Factors,保健因素,Motivator Factors,激励因素,1,.,Salary,薪酬,2.Job security,工作安全,3.Working conditions,工作条件,4.,Relationship with peers,与下属的关系,1.Achievement,成就,2.Recognition,认可,3.Responsibility,责任,4.Advancement,晋升,5.The work itself,工作本身,6.The possibility of growth,成长的可能,Two-Factor Theory,双因素理论,讨论：,1,。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？,2,。危机管理,奖不如罚！？,投入,10%,获得,50%,干部职务代理人制度,不行者走人,稽核队伍建设,留下优秀人员,储备干部的聘用,淘汰落后者、优化队伍,部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）,生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点,你投入,10%,的储备干部,你得到每个人,1,。,5,倍的尽心尽力,合计：,10%,的投入,合计：,50%,的回报,干部危,机意识,10%,50%,奖不如罚？,危机管理,特点：,对动机形成和行为目标选择的过程进行研究,。,理论：,期望理论,公平理论,过程型激励理论,个人,努力,个人,绩效,组织,奖励,个人,目标,期望理论的简单模型,基本观点,（,组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。）,公平的概念,（,公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）,对公平的感受,外部公平,内部公平,员工公平,公平理论,保密工资？,公开工资信息？,辩 论,激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励,对企业经营者进行有效的激励和约束,企业经营管理者的特征：,权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性,激励约束方式：,年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制,从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计,激励理论发展的新趋势,群体是介于组织与个人之间的人群结合体。,一个人的行为是个体行为与环境作用的结果。,群体会对个体行为产生影响。,影响群体行为的因素：,规模,规范,群体压力和从众,群体凝聚力,群体动力论,讨论：,企业文化的力量！,善用表扬,奖是罚的准备？,第四篇,绩效评估,Capacity to,Perform,能力,Opportunity,to perform,机会,Willingness,to perform,愿望,Job performance,工作绩效,Motivation,激励,Determinants of Job Performance,决定工作绩效的因素,强化理论：海豚如何会跳竿？,Effort-,Performance,Expectancy,期望值,Performance-,Reward,Expectancy,期望值,Valence of,Rewards,效价,Motivation,激励力量,绩效评估的理论依据,期望理论,绩效评估（,Performance Appraisal),是依据一定的评估程序，运用相应的评估办法，按照岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。,要使激励水平最大化，就要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。,绩效评估,功能,用途,鉴别,帮助,验证,激励,进行正确的雇佣决策,改进工作绩效,反馈和沟通,培训需求的依据,绩效评估的功能和用途,评估中的主要困境,：,如何确立绩效评估指标,如何确立绩效评估的数量,如何进行绩效评估结果的沟通,如何避免走过场,如何在操作中不断积累经验和改进评估结果,绩效评估实践中的问题,判断导向,行政措施,奖励,提升、调配、降职,解雇,-,发展措施,确定长处和差距,开发能克服绩效障碍的方法,确定培训和发展的计划,指导和确立职业方向,员工发展导向,绩效评估目的,Comparative,比较法,ranking,（排序法）,forced distribution,（强制分布法）,Attribute(Traits),特征法,graphic rating scales,（量表法或图尺度法）,Behavioral,行为法,critical incidents,（关键事件法）,Results,结果法,MBO,（目标管理）,绩效评估的方法,Job-related Criteria,与工作相关的标准,Performance Expectations,业绩期望,Standardization,标准化,Trained Appraisers,合格的评价者,Open Communication,公开交流,Employee Access to Results,让员工了解评价结果,有效评估体系的特征,特,征,法,费用不高,使用有意义的衡量标准,使用方便,很可能产生等级错误,不适合员工咨询,不适用与报酬分配,不适用于提升决策,行为法,使用特定的工作标准,容易被上司和员工所接受,适合提供反馈,对报酬和提升决策较公平,费时,成本大,结果法,很少有主观偏见,容易被上司和员工所接受,将员工工作与企业工作相连,鼓励共同制定目标,费时,有可能鼓励短期行为,可能使用被污染的标准,可能使用有缺陷的标准,不同绩效评估方法的总结,晕轮效应,近因误差,集中趋势,暗示效应,考核者的偏见,绩效评估的误区,Main Type of Interviews,评估面谈的类型,:,令人满意：可以提升,令人满意：不能提升,不令人满意：可以改善,不令人满意：无需改善,The Appraisal Interview,评估面谈,第五篇,目标责任制考核原理,年薪制,目标考核,上,中,中,下,下,钟点工,经理,主管,运转的投入,目标考核,利益共同体,利润回馈,奖金,决策,（创造性）,管理,（部分创造性）,（任务式工作）,执行层,执行副总,做多少事,拿多少钱,拿多少钱,做多少事,李泽尧企业激励模型,定位,出发点,过程,结果,出发点,过程,结果（绩效）,实例,个人的素质、学历,个人的责任心,个人的工作态度,个人的工作能力,上进心,自我完善、学习提高,如何做？,是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行,犯错次数,产量的多少,合格品率,效率,单位时间产量,业务量、销售金额,特点,千里之行，刚刚在足下,进行过程中,结果面，效果面,完成后的情形,柔性、主观性强,过程监控、稽核,一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见,与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样,过程是结果的保证,是必要条件，但未必是充分条件,结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准,出发点、过程与结果,序号,过程与结果的关系,考核重点,说明,过程,结果,1,有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程,只考核结果即可,2,有好的过程未必有好的结果,重点是对过程的考核,过程与结果的关系决定了考核的重点,序号,过程可监控的程度,要否固定工资,举例,要,不要,1,100%,可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”,办公室文员,2,100%,的不可监控,兼职业务员,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,序号,过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）,浮动工资的比例,说明,1,高,高,2,低,低,过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度,创造性程度决定了浮动工资的比例,讨论：,创造型人才、创造性岗位的考核问题？,创新,创意策划,老板、创业者第二项修炼,独辟蹊径，行动力强、,MBA,、做正确的事，创造性发挥，把能力转换为成就的学问,现实,锐气,独到见解，融汇贯通，把事做正确，思想力思考力强，见招出招；,管理者第二项修炼,把素质转换为能力的学问,理想,阅历渊博,阅历丰富，实践经验多，书生气较重、把素质转换为悟性的学问,人生第二项修炼,好大喜功好为人师,基本功,聪明伶俐有一定学历，血气方刚，初生牛犊,经验,创新,锐气,阅历,基本功,经验,创新,锐气,阅历,基本功,经验,人才属性金字塔,人才属性金字塔,素质测评,人事考核,绩效考核,考核内容,知识构成及知识水平,心理承受能力,掌握的工作技能,智力水平、应变能力,了解其品行；（义、信、勇、谋）,掌握其业绩；（高效率,+,高效果）,清楚其能力；能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）,明白其态度；（能力,+,态度,+,内外条件,=,业绩）,工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用,适用时机,用人之前：新人上岗之前，,升迁新岗位之前,人事任免、升迁,奖励、奖金,区分几个概念,主要目的,避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工,充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划,为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行薪资和人员变动管理；,适用情形,用人之前：新人上岗之前，,升迁新岗位之前,关键岗位、高级干部的任免,运作层面人员的月度、季度考核和奖罚,举例,1,招聘笔试,2,招聘面试,1,共产党的组织考察,2,美国通用新的,CEO,花了十几年进行考察,月度考核奖金,周期,半年、一年以上,月度、季度、年度均可,项目目标,部门目标,个人目标,部门绩效,图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系,什么叫业绩或绩效,目标分解,企业、组织,图例：工作链条,上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,纵向与横向,绩效是工作流程中各个环节的输出值,组织是一张由工作链条组成的网,一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，,工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,输入,x,岗位,输出,Y,输入,a,输入,b,输入,c,输出,C,输出,B,输出,A,图例,岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。,角色,1,：输出,A,是输入,a,的函数,A=F,1,（,a,）；函数关系,F,1,代表角色,1,的功能,角色,2,：输出,B,是输入,b,的函数,B=F,2,（,b,）；函数关系,F,2,代表角色,2,的功能,角色,3,：输出,C,是输入,c,的函数,C=F,3,（,c,）；函数关系,F,3,代表角色,3,的功能,岗位是一个或多个角色的组合,讨论,企业目标分解还有哪些？,风险分解,压力分解,利益分解,财务数据考核,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,组合考核模型,特别提醒：,1,克服过分追求考核的绝对公正：,2,体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）,3,以公司为坐标而不是以个人为坐标：,4,注意文化和心态建设的补充,比如：,（,1,）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”,（,2,）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕,（,3,）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿,正确看待绩效考核的“公正”,企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：,（,1,）,既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”,-,被作为独立单元进行考核,（,2,）,同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持,当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,目标考核里的利益捆绑,讨论,只看结果不看过程,成败论英雄？,能力测评,人事考核,绩效考核,敲门砖,半年或一年一次,每月考核,入职前,晋升调任之时,运作过程的保证,晋升调任之时,每月目标的达成,（,1,）公司运作是一个过程：采用月考核而不是半年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。,（,2,）绩效考核是相对于人事考核和能力测评而言的：,（,3,）绩效考核的目的是建立动力机制。,所谈的目标考核是月考核,目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。某贸易公司总经理请作者为他公司的绩效考核把脉时，告诉我，我们这考核制度里面有很多“送分项”,-,有很多分是拿来送他的，原因是你不能叫别人没有工资拿！因此，目标考核针对的应该是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。见下表：,能力测评决定基本薪资：因为市场行情决定能力与底薪的关系。有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平。,能力测评,人事考核,绩效考核,基本薪资,任职晋升,浮动工资,所谈的目标考核针对的是浮动工资,特别提醒,目标考核应排除所谓的“能力考核,”,目标考核应排除所谓的“态度考核”,什么叫“态度”？,什么叫“能力”？,每个月可以考核吗？,职能部门如何打分？,制度转换为检查表,检查使制度有效,打分方法？,以目标为准的考核办法,把“给分法”改为“扣分法”,管理的量化问题讨论,第六篇 目标责任制考核 实施策略,实施策略,（,1,）,抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区别对待。,（,2,）,终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。,（,3,）,完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属下主管间工作，有权设定其部下主管的考核指标。,实施目标责任制的几个环节,（,1,）,部门职责划分，并借此机会规范管理流程；,（,2,）,撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目；,（,3,）,以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标；,（,4,）,规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。,对非定量考核项目的处理：如,ISO9002,品质系统的执行度，可采用点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。,目标责任制考核项目设计要点,（,1,）自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。,（,2,）上级是下级客户：由主管“组阁”向下属下“订单”下级（“供应商”）对上级（“客户”）负责。,（,3,）规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员的考核项目和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这些厂长经理协助抓取。,（,4,）各厂长、经理（主管）抓取部属考核项目和指标的原则：,a,、,完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标可以反映你的工作职责；,b,、,可考核、易量化；,c,、,增扣分计算方式：要能拉开跟离，不能每个月好坏也都是那么七八十分，不得难见高下；,d,、,重要项目除比重加大外，还可采用否决制计算方法，如：,其它各项得分为,A,，该项主要项目得分为,B,，则采用否决制下的总分为,X=A,B,，此种情况下，如当该重要项目得分为,0,时其总分便可为,0,。这样便可突显该重要项目的“致命”性。,目标责任制考核项目设计要点,e,、,抓重要和主要，不求完美，逐步到位；,f,、,从结果和终端上去抓它：例如品管部，,IPQC,、,PQC,我可以不管，而重点抓它的客户退货率；又如：仓管员，可以不抓它的入库数准确率，而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的帐物卡准确率；,g,、,各指标的独立性、代表性，避免指标间的重复和重合；,h,、,立足你的需求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分忧解难”；应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；,j,、,“软指标”通过点检表将之“硬化”；,k,、,层层负责原则：“官大一级压死人”准军事化管理才能保证工作的效率和质量，按“组阁”的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。,这里介绍几种浮动工资的确定方法：,（,1,）,补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：,300,元），公司另设浮动工资若干（如：,200,元），作为考核工资。,（,2,）,加分法：总分按大于,100,分（如：,130,分）考核，,100,分对应原来的工资，少于,100,分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”,（,3,）,另加法：原工资不动，另外设立浮动工资,考核工资或浮动工资的确定方法,目标责任制考核容易出现的问题,1,铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层，核心干部部分，没有体现出“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水平（体现为具体的指标数据）的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利润金额）老板承诺分配方式（如四六开或三七开或二八开）。,因此可考虑重点抓好中高层干部，核心干部。,2,现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较谈漠，难以达到调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”“利益共享”的原则，即比原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人。这才能保证目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。,制定目标考核标准应考虑的其他因素,1,考虑公司的整体目标及其分解,2,考虑岗位之间的衔接,3,考虑该企业的管理风格和企业文化,4,考虑总经理个人的管理重点,5,考虑公司管理的发展阶段和水平,6,考虑员工的接受能力,7,考虑该公司管理的缺陷和不足及其待加强部分,8,考虑上级对下级的纵向考核、部门之间的横向考核（“下工序是上工序的客户”，其构成互相自发监控的机制）、职能部门的监控考核、财务指标考核的综合效应,在职务分析拟定中应注意以下几点：,1,注意组织架构的合理性,2,对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见,3,强调组织的“粘结性”,4,注意部门之间工作衔接的流程性,5,加强表格化管理,6,注重“管理控制点”的运用,职务分析（格式见下页）,姓名,XXX,岗位（职务）名称,付总经理,部门,直接上级总经理,直接下级,XXXXX,序号,责任事项（做些什么）,（依据工作的任务）,相关工作记录,(,单据、报表,),及设备,工作结果标准及绩效指标描述,（依据工作的目标）,前工序及相关人（含公司外）,后工序及相关人（含公司外）,时间百分比,频率（次数日、周、月）,1,协调各部门之间的关系、解决各部门之间的衔接工作,会议记录,做到各部门之间协调工作、相互支持,各部门负责人及成员,各部门成员,15,不定,项次,责任目标项目,考核单位,目标值,增扣分方式（按单位项,100,分计）,比重合计,100,分,1,干部业绩合格率,行政部,90%,每少,1%,扣,20,分,25%,2,干部考试合格率,常年顾问,80%,每少,1%,扣,5,分,10%,3,ISO9002,评审,行政部,顺利通过,年度评审未通过时全年度此项分数为,0,10%,4,安全生产,行政部,零残废,有一人工伤致残时扣,50,分,10%,5,电器标准化,行政部,顺利通过,年度有未通过者一项产品扣,50,分,10%,案例：执行副总考核指标,案例：执行副总考核指标（续）,6,交期达成率,业务部,98%,每少,0.2%,扣,10,分,10%,7,生产成本,财务部,85%,每增,1%,扣,10,分,7%,8,新品比例,财务部,20%,每少,1%,扣,20,分,5%,9,客户退货率,业务部,1%,每增,0.1%,扣,10,分,5%,10,顾客满意度,行政部,60,分以上,每降低,1,分增扣,10%,5%,11,外部奖罚金额,行政部,0,每增加,500,元扣,20,分,3%,结束语,人的问题是企业管理的永恒主题，犹如爱情是文学的永恒主题一样！,人的进化意味着人的故事的进化，于是文学永远有写不完的内容，管理也便没有止境,谢谢！谢谢大家！,李泽尧,2002,年,11,月,13829780178,Lizeyao,