组织行为学-激励和激励过程.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章 激励和激励过程,第一节 激励的概念和作用,所谓激励，就是激发、鼓动的意思，就是激发人的动机，使人有内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。实际上就是调动积极性的过程。,1,一、激励的特点：,1,、具有对象，即被激励的人或集体。（具有主客体）,2,、被激励的人有某种动机，而激励就是激发这种动机。,3,、激发的这种动机是由需要引起的，没有此方面的需要，就没有动机。,4,、激励出来的极积性是无法用量和观察出来的，只能通过其工作的积极性和责任感表现出来。,2,二、激励是管理最关键和最困难的职能。,激励所受重视的原因很多，我们课本上介绍了三种：,1,、,企业为了生存就要不断提高自身的竞争实力。所以这要求不断压缩成本、不断进行技术改造，而这一切主要来源于对人力资源的合理利用，因为人力资源，人力成本是成本中最大压缩潜力的因素，技术进步和改造是企业职工积极性和创造性的具体表现。,2,、,组织中的人员表现有好中差之分，而运用激励手段和方法就是使好的更好，把表现中、差的职工，逐步通过其本人的特征，进行合理的激励，逐步使其主动、积极地为组织服务。,3,、,激励的对象要求是多方面的，而且各对象的要求侧重点有所差异，要调动积极性，就要求基本满足这种合理要求，要求采用合理的激励方法。,3,三、激励对于企业组织的重要作用,。,（,1,）,通过激励可以把有才能的，组织所需要的人吸引过来，并长期为该组织服务，在此方面美国的国家做得很好。同时一些大的企业也做得很好，当我国由于激励措施比较单一，在引进人才方面，往往只采用住房、解决分居、子女上学和工资收入方面，如物探局职工大学。,（,2,）,通过激励，可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而提高工作效率。,4,美国哈佛大学心理学家威廉姆斯在对职工的激励研究中发现，采用按时计酬的职工反能发挥其能力的,20,30,，而受到充分激励的职工，其能力可以发挥,80,90,，也比以前增长,3,4,倍，这就是目前国有企业和中外合资企业现状的反映。,通过激励，可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效：,如：日本丰田汽车公司，采用合理化建议奖的方法鼓励职工提高建议，不管建议的质量如何，均受到奖励和尊重，如果建议被采用，则奖更重。,1983,年提出了,165,万建议，平均每人,31,条，它所带来了,900,亿日元，相当于该公司年利润的,18,。,国内哈尔滨轴承厂开展合理化建议大奖赛的效果也很好，仅一个缩短切口的建议，每年节约钢材价值达,70,多万元。,5,第二节 需要,工作动机的前提,一、,定义,所谓需要是个体对其生存和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心态；它是职工工作动机的前提。,人的需要可以分为两个层次。,1,低级层次（生理层次），这些需要主要包括求食、防御、性等需要，这是人和动物共性的需要。,2,高级层级，人区别于其它动物的根本是人是社会的成员，在考虑好自身生存的时候，要考虑他所在群体的生活与社会发展的要求，如要求进行社会分工，要求学习知识和技能，要求消除落后和腐朽的东西，要求环境保护等。,6,二、需要的特征,1,、需要是具有对象的,如：人渴了就有要喝水的需要，其对象是水，当大学毕业到工作岗位后，由于所学的知识面宽、实用性低，具体工作一般是局限于某一方面如财务、销售等。这样你发现你在此方面的知识相当缺乏，就产生学习的需要，其对象就是知识（课本）。,需要是与个体发展相联系的，也就是说，在不同时期，不同阶段你的需要不同，现在大家是以学习为主，而工作岗位以后可能是成就为主了。,儿童以生理需要为主，,少年：学习需要、求知欲望；,成年：工作、成就。,7,2,、共同性和差异性,人的需求是一个组合，也就是说需要是多方面的，有些是相同的，如：生理需要，也有些是不同的，如：不同岗位、地位的人需求侧重点不同。不同阶层的人需要也不同。,3,、制约性,主要是指社会和经济发展水平的制约，如古代无法要求看电视,4,、动力性,需要是一切行动的动力，没有需要就无法谈及行动、动机。但有的需要满足后，动力减少。如食欲，有的满足后，又有更为强烈的需要，如年青人由于工作成就大被评为科长后，就有更强烈的权力欲和要求继续上升的欲望。,8,第三节 动机工作行为的动力,一、,动机的概念,动机是在心理强化之下，给需要的方向定位，并推动有机体朝着预期的目标运动。不仅起激发作用，还影响着行为的持续时间。,动机是一个复杂的系统，一种行为可能包含若干个动机，而不同的动机又可能表现出同种行为。,一种行为包括若干动机，如现在油田采用的项目管理、项目经理可能有三种动机。,1,、是自己的工作得到领导的认可，表现自我才能。,2,、项目经理满足了自己的权力欲望。,3,、获得较高的报酬。,9,一种动机产生几种行为,，再如：为了使企业的成本下降这一动机，可能会有两个不同的行为。,1,、裁降人员，降低人工成本。,2,、改进设备，降低能降。,3,、鼓励、激励、提高劳动生产率等。,不同的动机表现相同的行为：,如两工人，一个权力欲望较强，为了实现权力控制，而努力工作，为领导干很多活。,另一个可能是为了挣更多的钱而努力工作。,10,二、动机的来源。,1,、,内存原因,满足自己心理和生理的需要而产生的动机。,2,、,外在原因,在外界刺激下，引起人的动机（为广告、衣服等）。,11,三、诱发积极的工作动机,1,、,提供充分的理由,。,提供充分的理由，有利于动机的形成，如同一建议，由高层领导提出就比一般人提出去做的力量大。因为人们有信祟权威的心理，且下属有成绩得到上级人员肯定和承认的需要。所以在管理中，一些建设往往是由下级设想，最后由领导提出。,2,、指向鲜明的目标。,工作目标越具体，越能满足人们需要，越有利于形成积极动机，如一个饥饿的人，如果答应人他做完某件事后就给他两个镘头，他做此事的效率就高。日常生活中的寻物启事（必有重奖，奖励,1000,元）。,12,3,、,得到行为的强化,一种动机，使其在行动过程中，使人越来越到达目标这样行为不断强化，其动机就有利于形成，骆驼祥子的钱罐子。,4,、有利于改进自我形象的动机易于形成。,如叫某人去讨乞，每天可能给许多钱，但此人很可能不去。,5,、良好的人际关系有利于良好动机的形成。,运用良好参照者的影响，有利于良好动机的形成。,13,第四节 激励的过程,根据管理基本原理，管理学家们在广泛研究的基础上认为，人们的工作绩效主要取决于工作人员的能力及其被激励的水平。,基本公式为 工作绩效,f,（能力,激励）,也就是说，能力很强的人不一定能做的很大的贡献，只有得到激励后才能充分发挥其能力。,如,三国演义,中，诸葛亮和周瑜火烧曹操战船时，为了取得更大的胜利，需将曹操战船联接在一起，通过庞统向曹操假献计。而这一切并被当时在曹操手下作谋士的徐庶所看破，徐庶是因为母亲被曹操扣押而留在曹营的。徐庶没有向曹操献一计一策，徐庶也是当时颇有能力的谋士。,14,需要,动机,行为,未达目标,得到满足,达到目标,积极行为,消极行为,新的需要,15,第九章 内容激励理论,内容型激励理论是研究需要的基础理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究，主要从人的需要这个方面来展开研究的，所以实质上内容型激励理论又叫需要理论。,本章我们主要介绍四个理论，即：马斯洛的需要层次理论，奥德弗的,E.R.G,理论，麦克利兰的成熟需要理论和赫茨伯格的又因素理论。,16,第一节 需要层次理论,马斯洛是一个比较经济学家，通过对动物和人的比较，在了解动心理的基础上了解人的心理特征，他做了如本章的例子，得出这样一个结论，即需要是一切动物的本能。,、,自我实现,尊重,社交,安全,生理,17,一、,生理需要（,Physiological needs,）,这是人类最原始、低级、最迫切、最基本的需要，主 要指衣、食、住、行、空气、睡眠。马斯洛认为一个人如果同时缺乏食物、安全、爱情与价值观，则其最强烈的需求是对食物的需求。如果这些需求不能得到满足，人类就难以生存下去，这种需求在人和动物之间是基本相同的。,二、安全需要 （,Safety needs,）,当人的生理需要得到满足后，在以后一段时期内可能以安全需要为主。如希望解决除对生病、失业、职业危害、意外事故、养老等经济生活担心。要求需要是可以表现在多方面的。如：心理上、劳动上的、职业的、环境的、经济的、社会的等各个方面。,三、社交需要（,social needs,）,（归属与爱的需要）,一个人在基本满足前两种需要后，社会需要开始成为强烈的动机。它包括社交的欲望，希望能得到别人的安慰和支持，希望伴伴之间、同事之间关系融洽，希望得到信任和爱护，同也还有一种社会归属感，因为人是生活在社会中的动物，每个人都有归属于一种团体或群体的感情，希望成为其中一员并能得到相应的关心和照顾。,社会需要比前两种需要细致、难以捉摸，同时它们和个人的性格、经历、文化教育程度、宗教、民族、信仰等都有紧密的关系。,18,四、尊重的需要 （,Ego needs,）,这是对自尊、自重和受别人尊重的需要，这是自尊和受人尊重，对名誉、地位的欲望等需要。,这种需要主要包括三类：,（,1,）,与自尊有关的要求，为自尊心、自信心、自我表现等，对已有知识、能力的自豪、对独立从事工作的信心，都是表现成熟的自我安慰。,（,2,）,与他人（社会）有关的需求，如威望、荣誉。威望是社会授予个人的一种无形力量。人总是希望别人看得起他、受到重视。,（,3,）,地位权力欲，地位欲望是指一个人想当领导的欲望。社会地位是影响力的标志，地位欲包括优越感和权力欲。,19,五、,自我实现的需要（,self,actualization,）,这是最高层次的需要，要求最充分地发挥一个人的潜力，实现个人的理想抱负。,这种需要可分两个方面：,1,是胜任感；,2,是成就感。,胜任感，表现为出色完成任务的欲望，喜欢承担挑战性的工作，能废寝忘食的工作。成就感，表现为进行创造性活动，并取利成功。,按照马斯洛的观点，以上五种需要由低级到高级，逐次上升，不能跃进的发展，实际情况并非如此，实际情况是，不同的人、不同的时期有不同的需求。,20,需要满足方式,自我实现需要,尊重需要,社交,(,归属,),需要,安全需要,生理需要,需要层次,满足方式,挑战性项目,创新与,创造机会,培训,重要项目,赏识,显赫的办公位置,朋友,权贵,上级,顾客,工作保证,;,医疗人寿保险,;,安全规则,基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐,MG2-28,21,按照马斯洛的观点，以上五种需要由低级到高级，逐次上升，不能跃进的发展，实际情况并非如此，实际情况是，不同的人、不同的时期有不同的需求。,马斯洛的需要层次理论中所说的层次是很严格的，但实际情况也远非如此，人们可以跳级需求，甚至在特定情况下，进行反向需求。,马斯洛认为：,1,、人的五种需要是与生俱来是内在的、下意识的。,2,、人的需要是严格按由低到高级上升的，如果越级上升，那就是精神非常的人,3,、五种需要只存在由低到高，还有在由高到低后退的问题,22,第二节,“,ERG,”,理论和,麦克莱兰,成就需求理论,一、,“,ERG,”,理论：,C.Alderfer,奥德弗通过对工人的大量调研，认为人的需要可归纳为三种：即生存需要（,E,），相互关系需要（,R,），成长发展需要（,G,）。理论要点有：,需要分为三种：,生存需要,生理和安全需要；,相互关系需要,社交和尊重需要；,成长需要,自我实现需要。,三种需要不都是与生俱来的，有些是后天培养的。,三种需要之间的关系复杂,23,ERG,理论与需要层次理论的关系与区别,A .ERG,理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势,B .ERG,理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象,C .ERG,理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势,24,成就需要,权力需要,社交需要,激励需求理论,二、麦克莱兰,成就需求理论,激励需求理论是,20,世纪,50,年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要：,25,成就需要,:,指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容,.,个人责任,+,反馈,+,中等程度的风险,权力需要,:,指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素,.,承担责任,+,竞争性、地位取向的工作,社交需要,:,指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望,合作环境,+,友谊,+,被喜爱和接纳,该理论实际上关心的是人的成就动机，对发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。,26,第一,，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明。高成就需要者在创造性活动中更容易获得成功，如经营自己的公司，在大组织中管理一个独立的部门和担任销售员。,第二，,高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中，高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就需要的销售人员不一定是优秀的销售经理，大型组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。,27,第三,，,社交和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。当然，二者之间的前因后果关系还有待确定。有人曾提出，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。结果是，有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素。,最后,，,已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可通过成就培训来开发原有的下属。,28,第三节 赫兹伯格的,“,双因素论,”,“,双因素论,”,是心理学家赫兹伯格提出来的，所谓双因素：就是保健因素和激励因素。原来双因素理论实际叫做激励因素,保健因素理论。,一、,保健因素。,这一理论就是赫茨伯格在匹兹保地区对,11,个企业的,203,名工程师、会计师调查访问后，于,1959,年提出来的。赫兹伯格府为，人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两种不同的因素，它们是独立的，且能以不同的方式影响人们的行为，这两类因素一类叫保健因素，一类叫激励因素。,29,30,31,保健因素是医学上的类比，他认为，这类因素处理不当，或者说这类需要得不到基本满足，会导致职工的不满，甚至严重挫伤职工的积极性；反之，这一类因素处理得当时，能防止职工产生不满情绪，但不能使职工有更多的积极性。他认为这些因素对满足员工的需要效果颇与生理卫生对人体的效果相类似，比如一个人不慎跌了一跤，皮肤被磨破，及时用点药水清毒，可以防止发炎，恢复原状，它可使伤口复原，但不能增加人的健康。,这些实际上都是人的外在因素，这些外在因素没有激励人的效果，带有预防性，它只保持人的积极性，维持工作现状的作用。不能消除职工的不满，不能使职工变得非常满意，不能真正激发职工的积极性。,激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素。激励因素主要包括：工作的成就感，工作成绩得到承认、工作本身富有挑战性，工作岗位上的责任感，个人得以发展提升。,32,保健因素，,影响工作不满意,激励因素,，影响工作满意度,管理水平 提升机会,薪水待遇 个人成长机会,公司政策物理工作条件 赞誉,人际关系 责任,工作保证 成就,高,工作不满意,0,工作满意,高,33,自我实现,尊重或地位,归属或赞许,安全或安定,生理需要,激励因素,保健因素,富有挑战性的工作,成就,工作中成长,责任,晋升,赏识,地位,人际关系,监督的质量,公司政策和行政管理,工作条件,职业安全,薪金,自我实现,尊重或地位,归属或赞许,安全或安定,生理需要,激励因素,保健因素,富有挑战性的工作,成就,工作中成长,责任,晋升,赏识,地位,人际关系,监督的质量,公司政策和行政管理,工作条件,职业安全,薪金,需要层次理论,激励,保健因素理论,赫茨伯格所的双因素理论和马斯洛的需要层次论的比较,34,激励,-,保健因素理论同样受到质疑，批评意见有这样一些：,(1),赫兹伯格所运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于把功劳记在自已身上；相反，则把失败归于外部环境因素。,(2),赫兹伯格研究方法的信度值得怀疑，既然评价者必须对回答结果作出解释，那么，他们有可能用一种方法来解释这个回答，而用不同的方法来解释另一个相似的回答，这就可能使调查结果失真。,(3),这个理论在一定范围内是有效的；它可以解释工作满意度，但它不是一个真正的激励理论。,(4),没有对满意度进行整体的测量，也就是说，一个人可能讨厌他的工作的一部分，但仍认为工作是可以接受的。,(5),这个理论与以前的研究结论不一致。激励,-,保健理论忽视了环境变量。,(6),赫兹伯格假设工作满意度和生产率之间有一定关系，但是他所用的研究方法只考察了工作满意度，没有考察生产率,。,35,双因素理论对我们的启示：,1,充分了解员工的爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工岗位上。,2,在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加越味性和挑战性，减少传统工作的单调、平淡和乏味。,3,正确地发放工资和奖金。工资和奖金必须与员工的绩效挂钩。,36,第十章：行为改造型激励理论,一、,主要特征,1,、,目标导致行为，其中目标作为外界刺激，行为完成后，通过评定绩效，采用不同的报酬，报酬分为：奖、惩以及既不奖、也不惩；奖：鼓励行为、加强刺激；惩：弱化行为；不奖不惩：慢性弱化。,2,、,只考虑行为与客观条件的关系，而不注重人的心理活动，注意行为本身，因为行为便于测量和观察。,3,、,操作条件是通过行为结果和取得报酬（奖惩）来决定以后行为的保持、增加或消失，而内容型激励理论中行为的保持、增加或消失是根据人的心理需要。,37,4,、,操作条件反向理论中的激励主要通过控制刺激人的外部环境中的两个条件：,（,1,）既定的目标。,（,2,）据工作绩效而给于的报酬，而内容型是如何激发人的内在需要和动机,38,二、操作条件反射理论的核心强化论,（一）,强化类型选择,操作条件反射理论的目标就是改变员工的消极行为为积极行为，就是强化积极行为、弱化消极行为，对企业管理者来说，至少有如下四类型可供采用。,1.,积极性强化，,在行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使个体感到对他有利，从而增强以后的行为反应的频率，这就叫积极性强化。,2.,惩罚，,在消极行为发生之后，给于某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少消极行为，或消除积极行为。,39,3.,消极强化或叫逃避性学习,管理者使用这一强化方法，是为了加强他们所希望的行为，当一个特定的强化能够防止他人或大家产生所不希望的刺激时，就叫做消极强化。,（,1,）书中例子：杀鸡儆猴，杀一儆百。,（,2,）法国出口战斗机给台湾，中国把法国驻中国的大使馆关闭，驱使使馆人员，给当时和台湾有军火生意来往的其它国家以警告，表明中国不会手软，这种其他国家来说就是消极强化。,4.,衰减，是指撤消对原来可接受的行为的强化，由于一定时期内连续不受强化，这种行为将会逐步降低反应频率，以至消失。,40,（二）,强化方式的选择,强化方式是指根据职工行为的情况而采用的各种奖酬方式，它主要分为连续和间歇两种。,连续强化就是指每次发生的行为都受到强化。如：每装配一个袖珍计算器的工人，每当元件通过质量检查时，就得知他的行为是正确的。,提升工资间歇强化就是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。这种间歇的强化一般有四种形式。,间,隔,强,化,间隔,比例,固定,可变,固定,可变,工资,提升,计件工资，佣金,奖金，承认,41,（三）,强化的原则,1,、,要设立一个目标体系，,2,、,要及时反馈和及时强化。反馈应包括事前、事中、事后。,3,、,奖酬成为真正的强化因素。,4.,、,多用不定期奖酬。,5,、因人制宜采取不同的强化因素。,6,、奖惩结合，以奖为主。,“,上课点名、以惩为主,”,42,三、,应用步骤与效果,1,、,步骤主要有三步,确定并说明行为的目标和其它有利的外部环境。,事先确定在人的行为达到目标后所给予的报酬和奖励,通过改变目标或改变工作结果来控制人的行为,2,、,应用效果,行为改造理论管理工作上的应用效果也很显著，书中的一个大例子。,43,第二节 挫折理论,在实际生活中，人的动机是十分复杂的，同时，同一时期，人是具有多种动机的。而人的一生过程中的所有动机都能得以满足的情况基本是不可能的。所以研究挫折是极为必要的。其原因主要体现在如下两个方面。,1,、挫折与冲突在人类日常生活里随时都会遇到，对人们影响极大。,2,、挫折与冲突对个人身体健康，甚至心理疾病有密切关系。,44,一、挫折的概念,所谓挫折是指个体从事有目的的活动过程中，遇到障碍或干扰致使其动机不能获利满足的情绪状态。,挫折的产生一般来说有下列四种情况：,1,、,动机能立即获利满足，不满要经过特别的努力，就可以达到目标。,2,、,动机可能受到阻碍或延迟，但这种过程能给个体提供许多解决问题能力的锻炼机会，最后达到目标。,3,、,在动机进行的过程中，然后出现另一个较大的动机，使个体只能首先采取满足后一动机和行动，而放弃前一动机。,4,、动机的结局完全受干扰或阻扰，个体无法达到目标而感到挫折、沮丧和失意。,45,二、引起挫折的因素：,对实现目标的行为受到干扰或阻碍而导致需要无法得以满足的因素从总体上讲可分为外在因素、内存因素两大类。,（一）,外在因素,1,、,自然环境因素，主要指个人能力无法克服的自然或物理因素的限制。如：生、老、死、病、天空、时空变化等。,2,、,社会环境因素，主要指个人在社会生活中的遭受到的人为因素的限制，其中其中包括：政治、经济、种族、家庭的因素，以及一切道德、风格与习惯的影响。,46,（二）,内在因素,1,、,人的生理条件，主要指个人的能力、智力、容貌、身材以及生理上的陷缺与疾病所带来的限制。实际上也就是由于个人自身的某些条件限制而在学生、事业、爱情、婚姻等方面导致失败时，个人的因素成为挫折的来源。在这种情况下，往往导致人过于自卑，对自己的前途失去应有的信心。,2,、,动机冲突,个体在日常生活中，一个时期并非只有一个动机，一般情况下是每个动机的结合，假如在两个动机之间无法得到同时满足，,“,顾此失彼，鱼和熊掌不可兼得,”,的局面，其中一个动机的满足，就会使其他动机受到阻碍，这时就会产生难以作出选择的心理状态，即所谓动机冲突。企业管理中挫折产生的因素,47,以上两个因素实际上是对挫折引起因素的概括，针对企业管理中的因素主要有以下几点。,1,、,组织的管理方式引起的冲突。在,x,理论下的企业管理，把人理解为,“,活动的机器,”,企业管理主要通过权威控制、惩罚的方式进行，从而使组织的目标与个人的动机脱节，从而产生职工满足才能得到满足。,2,、,组织间的人际关系所引起的冲突。在组织中上下级的沟通过去通常是单向式的，即上下级的形式，职工没有机会向上级反映自己意愿的权力，从而影响组织间人际关系的健全发展，缺乏各自信赖的环境，从而形成仇视态度。,48,3,、,工作性质,。工作对于某具体的人心理来讲，具有两个意义，是发挥自己的才能，获得自我实现的满足。表现自我，提高社会地位，满足一定的权力欲望。但如果工作性质不合于某人的兴趣和能力，就会使某人产生心理负担。从而产生职工的挫折心理。,4,、,工作环境。,工作环境不理想，不但会影响职工的身体健康，也会影响其情绪，工作环境不良，使人产生烦燥的感觉，无法专心于事业，容易引起挫折。,5,、其它因素。,其它因素主要包括企业的规章制度，加班时间的长短、工资待遇的高低、提升情况等。,49,三、挫折后的反应,（一）,挫折容忍力,所谓挫折容忍力是指个人在遭受挫折进负于行为失常的能力，也就是某个人经得起打击和经得起挫折的能力；,一个人挫折容忍力的大小，主要受以下五种因素影响：,1,、个人的生理条件：,2,、过去的生活经历,3,、人们对挫折的主观判断,4,、,个人的理想、信念、世界观、人生观,5,、个人的地位和知识水平,50,（二）,挫折后的立即反应,挫折后的立即反应主要有以下三种：,1,、,愤怒攻击,（,1,）,直接攻击,（,2,）,转向攻击，转向攻击通常在下列三种情况下表现出来：,迁怒,挫折,对自己缺乏自信心或悲观者，经常将攻击对象转向自己责备自己。这常常引起人进一步随落或轻率。,51,2,、,冷漠,冷漠的反应多出现在以下三种情况。,长期遭受挫折,情况显示无助无望,心理恐惧与生理痛苦,3,、,幻想,4,、,退化,5,、固执,52,（三）挫折后的久远影响,无论是个体外在的或内在的所构成的挫折，都会对个体构成一种情绪上的打击或威胁，因而使个体表现出一种不愉快的甚至痛苦的反应，可能包括自尊心与自信心的丧失，失败感与罪疚感的增加，终而构成一种紧张、不安、兼有恐惧性的情绪状态。,1,、个体在遭受挫折后能产生的间接性攻击，虽然可以暂时，部分的消除引起的情绪紧张，但阻碍个体产生的情绪仍然存在。对个人的威胁仍然存在。,2,、日常生活中的失败引起，失败使人对自己的自信心丧失，自卑感增加，形成了长久此方面的心理负担。,53,三、挫折的防卫方式,1.,合理化作用（个人好恶、怨天尤人、事实需要、援例）,2.,表同作用,个人在现实中不能成功，将自己比拟幻想中的成功人，籍以分享别人成功后的欢乐，以减轻个人因挫折而产生的焦虑，并维护个人尊严。,3.,代替作用（升华作用与补偿作用）,4.,投射作用,自己不愿承认的坏品质强加给别人的潜意识倾向。,5.,压抑作用,6.,反向作用,7.,逃避作用（逃向另一现实、幻想世界、生理疾病）,54,四、挫折理论在管理中的应用。,（一）分析挫折产生的原因，尽量减少或预防挫折的发生。,（二）加强思想教育，引导职工正确对待挫折挫折容忍力，有挫折，就不断成熟,（三）对受挫者采用宽容的态度,（四）创造条件，改变受挫者的环境,（五）倾听受挫者的意见，让其释放不良情绪,55,第十一章 过程型激励理论,第一节 期望理论,一、理论概述,期望理论也叫,“,效价,工具,期望理论,”,，是美国心理学家佛隆直批评伯格的双因素理论的基础上，,1964,年提出来的，其理论的基本思想集中体现在下面的公式中：,激发力量效价,期望值 即：,M=,1.,效价又叫目标效价,效价是指某人所从事的工作或要达到的目标对他的效用价值。也就是激发对目标的价值看得有多么重要。,2.,期望值实验叫期望概率,是指一个人对某目标能够实现的概率估计，实际也就是目标实现可能性的大小。,56,3.,激励力量,从,的公式中可以看出，一个目标式激励措施的激励力，等于同绩效相联系的所有结果的效价与被激励者对实现目标的期望值的乘积，目标价值大，实现的可能性大，激励力量就大。,4,希望模式,为了使激励力量达到最佳值，佛隆提出了如下的希望模式：,个人努力工作成绩组织奖励个人需要,佛隆认为，根据人的期望模式，为了有效地激发职工的工作动机应正确处理好以下三个关系。,57,(,),努力与成绩的关系,付出努力没有绩效原因分析：,技术缺陷、成绩评价体系偏离、上级不喜欢,(,),成绩与奖励的关系,影响因素：成绩与奖励的对应关系十分微弱，并不按成绩奖励，或成绩奖励不够重！,(,),奖励与满足需要的关系,58,E,高,V,高,=M,高,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,低,=M,低,E,高,V,低,=M,低,E,低,V,高,=M,低,59,三、运用期望理论，增强激励力,根据期望理论的原理，增强管理工作中的激励力量，主人应处理好期望模式中四个因素的关系，（个人努力,个人成绩）个人成绩与组织奖励的关系，组织奖励与个人需要的关系，而处理好这几种关系的之一是要正确引导职工对目标效价意义的认识，之二是提高职工对目标的期望值。,领导者注意：一方面应当明确员工的个体需要，设法了解某项报酬对员工到底有多大的吸引力，并尽可能的加大这种吸引力；另一方面要根据员工能力合理的指派和设定目标，使其形成通过个人努力达到预定结果的高期望值。第三，管理者应确保每个员工都有能力和条件得到这些结果，尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求方面的对称性。,60,第二节公平理论,一、理论概述,所谓公平理论，又叫社会化理论，是美国心理学家亚当斯年提出来的。其实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值，即：个人所做的投入（或贡献）与他所取得的结果（或报酬）之间的平衡。,亚当斯认为，职工的工作动机不仅受自己的绝对报酬影响，而且还会受相对报酬（即与他人相比较相对收入）的影响。,只有在自己认为自己的投入与产出是合理的基础上，员工的心理平衡、心情舒畅、工作努力。如不平衡可能导致职工满腔怨气、发泄情绪，中伤他人，造成人阶关系紧张，改变工作态度和质量等消极行为。,61,不公平何时会发生？,投入,1,投入,2,投入,1,投入,2,结果,1,结果,2,结果,1,结果,2,（吃亏感）（负,/,愧疚感）,62,二、公平的比较,（一）纵和比较（和自己比较）,(1),组织内自我比较。在同一组织中，把自己现在和过去的工作、待遇进行比较，如果现在你付出更大的努力，取得更大的成绩，但没有得到更大的回报，你会觉得不公平。,(,),组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在组织中付出比同事组织中更大的努力，但没有得到更大的回报，你会觉得不公平。,（二）横向比较（同一时间内和他人比较）,（）组织内他比，与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同时花的努力一样多，绩效一样好，但你的报酬比别人少，你会觉得不公平。,（）组织外他比，与其他组织的人相比较。如果另一个在另一组织中的你同样能干，成绩相当，但你在本组织中报酬却较少，你认为不公平。,63,可能消除不公平感的几种方式,改变自己的投入,改变对他人的看法,改变自己的产出,选择另一个不同的参照对象,改变自我认知,离开工作场所,结果公平与程序公平孰重？,长期以来，人们一直注重报酬数量分上的公平，有证据表明：分配公平比程序公平对员工满意感有更大的影响，但程序公平更倾向于影响员工的组织承诺、对上级的信任和离职意向。因此程序公开化，即使数量不公平，也能以积极的态度看待上司与组织。所以，程序公平也尤为重要。,64,适用公平理论，维护职工积极性,A.,积极引导职工正确判断,“,公平,”,正确对待,“,不公平,”,调换工作；加强思想教育；培养职工宽广的胸怀，引导他们有正确的,B.,管理者对职工的奖惩要公平合理，一视同仁，尽量避免人为产生的不公平现象。,保密,“,发红包,”,是一种消极做法。,公开差距，解释差别，拉开差距的意图，使人心悦诚服。,65,针对不公平获酬，公平理论提出四种假设,：,（）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们是高产量和质量，使自己多付出一些。,（）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人可以从数量和质量上补偿，但由于是计件制，提高数反会更加拉大差距，故此选择提高质量）。,（）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产或质量。,（）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。,激励理论总结,66,67,第十二章 理,论应用,一、目标管理,使用目标激励而不是控制,理论基础：,具体明确的目标比模糊的目标更能提高激励的有效性。,较为困难的目标比容易的目标能够带来更高的绩效。,反馈比无反馈带来更高的绩效。,成功的四个要素：,目标的确定性；参与管理；明确的时间期限；绩效反馈,68,（一）目标管理的基本步骤,第一步：确定企业整体目标，并进行分解,第二步：组织目标的具体实施,第三步：考核、奖惩兑现,69,（二）目标的制定,1.,制定目标的原则,短期目标长期目标相结合,目标要系统和全面,先进性与可行性相结合,目标要明确,目标要具有可考核性,目标一旦制定，就要相对稳定,解决的办法：,采用内部计划价格,第一，,使内部计划价格,尽可能接近市场价格,第二，,对采购和销售部门,进行严格控制,第三，,推行,“,双增双节,”,计划,跳起来摘苹果,70,2.,目标制定的程序,（,邯钢的具体做法,）,1,每年八月份，由计划处提出下一年度生产经营计划大纲，九月一日前分发到有关职能处室和各分厂单位进行酝酿讨论，征求意见。,2,九月份，各职能处室和各分厂单位根据计划大纲编制本单位、部门下一年度计划草案，并对公司下达的计划大纲提出修改意见。,3,在各单位编制的年度计划和各单位和部门对公司计划大纲所提意见的基础上，对计划大纲进行修订、补充、完善，形成正式计划，经公司领导审查批准后，于十月底以前正式下达。,4,各单位和部门在公司正式计划的基础，分解落实本单位的各项目标。,71,（三）目标的分解,目标分解的要细,区分可控与不可控,权责要对等,邯钢的经验是：,横向到边，,纵向到底。,72,73,（四）目标的落实,责任目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，否则便违背了目标管理本身所包含的分权思想，不能获得良好的效果。但并不是说，上级在确定了成本目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。另外，上级管理人员对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的目的是督促下级部门对自身的成本情况进行动态监控，及时发现问题、分析问题，进而采取措施解决问题。,74,（五）目标的考核兑现,严,考核,硬,兑现,75,（六）目标管理的配套措施,建立完善的,MIS,统一班组台账，完善原始记录,加强计量工作,“,走群众路线,”,76,二、员工认可方案,佛罗里达州彭萨科拉市的劳拉,申代尔,(Laura Schendell),在快餐店里工作，每小时只挣,7,5,美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是劳拉却十分热情地谈到她的工作、她的老板以及雇用她的这家公司；,“,实际上我喜欢的是，老板对我所做出的努力的认可。他常常会在大家面前赞扬我：在最近半年里，我已经两度被选为,月度工作明星,。你看到我们墙上贴的我的荣奖章的照片了吗,?,”,组织越来越认识到劳拉,申代尔所说的内容：对员工的认可。可以成为一种强有力的激励物。,与员工认可方案相一致的行为有：对员工个人的注意；表明你时他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢。这可以有各种表现形式：例如尼科尔斯食品有限公司,(Nichols Foods Ltd,),是英国的一家软饮料和果汁的罐装企业，它有一套全面的员工认可方案。公司在生产区的主要走廊里挂了一排,“,光荣榜,”,，定期更新个体和群体的成就。那些因为工作出色而被同伴提名的个体，会得到月度奖励。在年末的员工大会上，月度获奖者还可能得到更进一步的认可与奖励。不过，绝大多数的管理者更多采用非正式做法：例如某饭店的总裁朱利叶,斯图尔特,(Julia Stewart),常常在所有员工回家后给员工的椅子上留下一封信，信中谈到她认为该员工的工作有多重以及他对该员工的最近工作表现有多感谢。斯图尔特还在办公时间结束后通过电子邮件的方式告诉员工她对他们的工作深表谢意。,77,三、员工卷入方案,1.,参与管理,2.,代表参与,效果较差,3.,质量小组,4.,员工持股计划,78,四、浮动工资方案,计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。与传统的区别在于，不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是把工资的一部分由个人或组织的绩效水平来决定。,由于有了浮动工资，奖酬随着绩效水平上下波动。正是由于浮动工资的波动，才使其对管理人员有吸引力。它把一个组织固定劳动成本的一部分转变为可变成本。这样在效益降低的情况下可以减少费用。另外，把工资与绩效联系起来，使得收入只依赖于贡献的多少