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第一章 人力资源规划

一、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
二、人力资源管理的发展阶段：1、经验管理阶段；2、科学管理时期；3、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期。（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统“现代人事管理之父”泰勒
作与时间研究理论“科学管理之父”梅奥人际关系学说“霍桑实验”马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论
三、战略性人力资源管理的基本特征
1、使人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身 （五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要特点：a组织性质转变b管理角色转变。管理作业程序与短期战略看，是行政管理专家、构建人力资源基础、员工薪酬与绩效评估；短期战略与管理对象看，员工的领跑者；长期战略与员工看，变革的代理、组织的变革、培训与开发；长期战略与管理作业程序看，是战略伙伴、战略结合、战略实施
c管理职能转变d管理模式转变
战略性人力资源管理的衡量标准
1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度。
企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性和风险性
人力资源战略规划的特点1）是他的精神性2）是他的可变性、可调性。
人力资源规划的重要意义（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定企业人力资源的生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能并合理定位相关政策（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，增强信心，努力工作。
人力资源战略的构成
1、从企业战略管理范畴内分为①总体战略②业务战略③职能战略
2、长期战略规划：5年以上；中短期战略规划：3-5年也称为人力资源战略；
3、从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略
4、按企业战略学的观点，企业战略分为外部导向战略和内部导向战略
5、促进企业发展创新的战略：技术开发型的长期发展战略和人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新；是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式；以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；形成有形资产的积累。后者强调人力资源的开发；是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式；以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者；鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
企业竞争策略的分类：（1）廉价型竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用（2）独特型竞争策略 ：a.创新竞争策略。力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势b.优质竞争策略。生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎
人力资源管理策略（1）吸引策略。特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。（2）投资策略 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（3）参与策略 特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
人力资源战略规划的影响因素
1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；
2、企业内部环境和条件：（1）企业文化：a家族式b发展式c 市场式d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力
竞争策略
企业文化
人力资源策略
廉价型
官僚式+市场式
吸引策略
优质
家族式+市场式
参与策略
创新
发展式+市场式
投资策略
企业人力资源内外部环境分析
1、外部环境分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。
2、内部能力分析内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析
企业人力资源战略的决策
机会
扭转型 进攻型
劣势 内部优势
防御型 多样型
威胁
企业人力资源战略规划的实施1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
企业人力资源战略规划的评价与控制1、确定评价的内容。①企业战略使命与战略目标的执行情况②在战略实施过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况③影响战略实施的主要因素及其变化情况④各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。康采恩是现代企业集团的雏形
企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构
企业集团在国民经济发展中的主要作用1、推动国家产业结构调整，是促进产业升级的主导力量2、是国家技术创新体系的支撑主体3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够形成在国际市场竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用
企业集团的独特优势1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势
企业集团的产权结构分为两个层次（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。
产权结构设计目的1、为了对公司进行控制2、为了选择公司的治理结构
企业法人的治理结构（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式
企业集团的治理结构1、股东大会。是最高的权力机构2、董事会。是公司治理结构的中枢和管理权力中心，决定公司的一切重大问题3、经理班子4、监事会
企业集团管理体制的特点1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性
企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则
国外企业集团管理体制的类型：
1、欧美型：母公司（集团本部）—子公司(事业部)—工厂
2、日本型：经理会—公司—工厂
韩国：集团会长—营运委员会—子公司—工厂
企业集团内部集权与分权的关系
1、母子公司型企业内部集权与分权
首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。
其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动
再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。
2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权
首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。措施：1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制
其次，事业部具有较大的自主权。
企业集团组织结构的层次
（1）核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款
(2)控股子公司：核心企业与其子公司、协作企业的关系：垂直/水平/混合；3）协作企业
控股子公司被核心企业控股的程度可以是1%—100%，在美国财团中的银行对财团成员企业只要拥有1%以上股份就可以进行控股，在日本和法国，企业集团的核心企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%的股份。
企业集团组织结构的联结方式1）层层控股型2）环状持股型3）资金借贷型
组织结构的影响因素
1、 外在因素 ：1）市场竞争2）产业组织政策3）反垄断法
2、内在因素：1）共同投资2）经营范围3）股权拥有
企业集团组织结构模式1、横向结合型企业集团2、纵向结合型企业集团，又可以分为企业系列和控股系列
企业集团职能机构的形式1、依托型的职能机构。优点:①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点①集团公司的总经理与各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误②容易忽视其他其成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题2、独立型的职能机构优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统3、智囊机构及专业公司和专业中心
控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是只投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股只指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%
企业集团组织机构有效运行：
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评定
3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
人力资本的基本特征1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增性
4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性
在界定企业人力资本的概念时应强调以下几点：1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”
人力资本管理与人力资源管理的不同1、人力资源管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。2、人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同3、人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合作关系4、人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。
企业集团人力资本管理的内容1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制
特点1）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构
实施企业集团人力资本战略的基本原则1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则
制定人力资本战略的基本方法
1、双向规划过程2、并列关联过程
3、单独制定过程
企业集团人力资本战略的实施步骤1、统一认识阶段2、战略的计划阶段 3、战略的实施阶段 4、控制与评估阶段
人力资本战略实施的模式
1、指令型 2、变革型 3、合作型
4、文化型 5、增长型
1、3P管理模式：岗位、绩效和报酬
2、现代人力资源管理能够不断演进其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
3、战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，他更加突出了：①管理的开放性和适应性②管理的系统性和动态性③管理的针对性和灵活性。
4、内部导向发展战略的特点：①建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上②建立在不确定性资源的基础上
5、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
6、劳动力市场支持系统包括就业与失业保险体系、劳动力培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系。
7、企业核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业。
8、企业系列企业集团的优点：①管理层次少，工作效率高②主体企业对成员企业的协调较为容易
9、组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种关系①直线主管与参谋人员的关系②组织集权与分权的关系③主管与下属的授权关系
10、狭义的人力资本包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
11、人力资本常规管理费用：办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等。
12、资源分配的主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。

第二章 招聘与配置

胜任特征模型之父戴维·麦克利兰
一、胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
含义1、胜任特征含有对个体和组织的基本要求。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较性。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。
胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
含义：1、胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；2、胜任特征模型经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。
二、岗位特征的分类
1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。
2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。
3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征（低任务、非公司、非行业具体性）、行业通用胜任特征（低任务、低公司、高行业具体性）、组织内部胜任特征（低任务、高公司、高行业具体性）、标准技术胜任特征（高任务、低公司、低行业具体性）、行业技术胜任特征（高任务、非公司、高行业具体性）、特殊技术胜任特征（高任务、高公司、高行业具体性）六种类型。
4、按区分的标准不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
岗位胜任特征模型的分类
1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。
2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。
研究岗位胜任特征的意义和作用1、人员规划2、人员招聘3、培训开发4、绩效管理
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1、定义绩效标准（采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定）2、选取效标分析样本3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料（行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法）4、建立岗位胜任特征模型5、验证岗位胜任特征模型
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法（一）、属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法（德尔菲法）、频次选拔法（二）、进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
一、 沙盘的起源
1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗
2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一
3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔
4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力
二、沙盘推演测评的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力
四、沙盘推演测评法的操作过程
1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段
第二单元 公文筐测试法
一、 公文筐测试
考管通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。
二、公文筐的测试特点1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员
2、公文筐测试从技能角度和业务角度对管理人员进行测查，要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力。3、公文筐对评分者的要求较高。4、考察内容范围十分广泛5、情境性强
三、公文筐测试的不足1、评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大
四、试题的设计程序1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准
五、公文筐测试的具体步骤分为八条
个性的基本特征1、独特性2、一致性3、稳定性4、特征性
个性差异取决于：遗传因素、重大生活经历和环境因素
二、心理测试的特点1、代表性2、间接性3、相对性
三、职业心理测试的种类
1、学业成就测试2、职业兴趣测试
SCII:斯特朗-坎贝尔兴趣调查
COPS:加利福尼亚职业爱好系统问卷KPRV：库德职业爱好调查表
3、职业能力测试4、职业人格测试
16PF：卡特尔16种人格因素问卷
MBTI：梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表SDS：职业自我探索量表
5、投射测试
四、心理测试的设计标准和要求
（一、）标准化1、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、解释的标准化
（二）、信度1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高
（三）、效度。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度、效标关联效度
（四）、常模。包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。
五、选择测试方法时应考虑的因素
1、时间。2、费用。3、实施。4、表面效度。5、测试结果
六、投射测试应用分为五种具体方法1、联想法2、构造法3、绘画法
4、完成法5、逆境对话法
七、应用心理测试应注意的问题
1、要对心理测试的使用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传
一、 制订招聘规划的原则
1、充分考虑内外部环境的变化
2、确保企业员工的合理使用
3、组织和员工共同长期受益
二、招聘规划的分工与协作
（一）、高层管理者
高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。具体任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准
（二）、部门经理
作为空缺岗位的部门经理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甑选工作。
（三）、人力资源经理
人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，同相关部门负责人一起研究员工需求情况，分析内外不因素对招聘的影响和制约，制订具体招聘策略和程序，负责招聘的初选工作，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
三、企业人员招聘的环境分析
（一）、人员招聘的外部环境分析
1、技术的变化2、产品、服务市场状况分析。1）市场状况对用工量的影响2）市场预期对劳动力供给的影响3）市场状况对工资的影响
3、劳动力市场。1）劳动力市场供求关系2）市场的地域环境
4、竞争对手的分析
（二）、人员招聘的内部环境分析
1、组织战略2、岗位性质。1）岗位的挑战性和职责2）岗位的发展和晋升机会3、组织内部的政策与实践。1）人力资源规划2）内部晋升政策
四、企业吸引人才的因素分析
1、良好的组织形象和企业文化2、增强员工工作岗位的成就感3、赋予更多、更大的责任和权限4、提高岗位的稳定性和安全感5、保持工作、学习与生活的平衡
五、企业吸引人才的其他途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的“广告”机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息
六、人才选拔的程序
1、 筛选申请材料
注意问题：a.学历、经验和技能水平b.职业生涯发展趋势c.履历的真实可信度d.自我评价的适度性e.推荐人的资格审定及评价内容的事实依据f.书写格式的规范化g.求职者联系方式的自由度
2、 预备性面试
关注问题：a对简历内容进行简要核对b注意求职者是否符合岗位要求c通过谈话考察求职者概括化的思维水平d注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些信息e与岗位要求的符合性3、职业心理测试。从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程4、公文筐测试5、结构化面试6、评价中心测试7、背景调查。应遵循的原则：a只调查与工作有关的情况b重点调查核实客观内容c慎重选择第三者d评估调查材料的可靠程度e利用结构化表格，确保不会遗漏重点问题
一、 人力资源流动的种类
1、人力资源流动可以分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之间的流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。企业层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。
2、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动。（1）水平流动是没有直接发生社会地位变化的流动，可以是企业之间、部门之间、行业之间、国家之间
（2）垂直流动是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，员工可能向上运动，所处地位上升即企业员工晋升；也可能向下运动，所处地位下降即企业员工的降职。
3、人力资源流动还表现为：
（1）、国家之间的人力资源流动，（2）、国家内部的人力资源流动， 4、从人力资源市场用人单和劳动者的角度分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。
（2）、企业员工流动的种类
按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：1）自愿流出
2）非自愿流出3）自然流出
二、晋升的作用1、由企业现有老员工接替高级别岗位的工作，能节约一定时间和管理成本。2、企业可以构建完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。3、科学合理的企业内部晋升制，可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定。4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性
员工晋升策略的选择1、以员工实际绩效为依据的晋升策略2、以员工竞争能力为依据的晋升策略3、以员工综合实力为依据的晋升策略
五、实施晋升策略应采取的措施
1、管理者应该强调企业内部晋升政策2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度4、企业定期公布内部岗位空缺情况5、采取有效措施克服并防止员工晋升的歧视行为6、企业员工晋升过程的正规化
员工晋升的基本程序1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法5）批准和任命6）对晋升结果进行评估（面谈法、评价法）
选择晋升候选人的方法1、配对比较法2、主管评定法3、评价中心法4、升等考试法5、综合选拔法
员工调动的目的（1）可以满足企业调整组织结构的需要（2）可以使晋升渠道保持畅通（3）可以满足员工的需要（4）是处理劳动关系冲突的有效方法（5）是获得不同经验的重要途径
工作轮换的益处（1）可以避免员工士气低落，效率下降，能唤起员工的工作热情。（2）作为学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。（3）可以增加员工就业的安全性。（4）可以促使员工寻找适合自己的工作岗位，使员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。（5）可以改善团队小环境的组织氛围（6）对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。
处罚措施1、谈话，即批评2、警告3、惩戒性调动和降职4、暂时停职
企业员工流动率统计调查的基本内容1、企业工作条件和环境方面的因素2、员工家庭生活方面的影响因素3、员工个人发展方面的影响因素4、其他影响员工流动的因素
员工变动率主要变量1、对员工工作满意度的测量与分析评价2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价
4、非工作影响因素及其对工作行为的影响5、员工流动的行为倾向
员工流动率的其他分析方法1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法3、成本收益分析法4、员工流动后果分析

公文筐测试常见的测评维度有个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等

第三章 培训与开发

企业员工培训开发系统包括1、员工培训开发需求分析系统2、员工培训开发规划系统3、员工培训开发实施管理系统---员工培训开发评估反馈系统
1、 培训开发需求分析与预测
a. 需求动议b.确认需求
2.、制定企业员工培训开发规划
开发步骤：a.设计培训开发课程b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选定师资教材课程e.确定组织机构主管
3、 实施员工培训开发规划
内容：a.落实地点b.核定培训经费c.保障资源配置d.组织运行监控
4、 员工培训开发效果评估
评估a.实施过程评估b.教师教材评估c.组织管理评估d.成果应用评估
一、企业培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用；2、加强智力资本的储存和运用；3、加强与外界的合作；4、新型培训方式的实施与开发；
二、企业培训开发智能部门的组建模式1、学院模式：企业组建部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点：a,培训师是素偶负责领域内的专家，b.培训部门设计容易拟定，内容和进度主要根据受训者的闲暇时间和专业水平而定。
劣势：建立专业水准的职能部门可能不符合组织需要。培训可能没有意识到实际经营中的问题。
2、客户模式：企业组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
劣势：a.在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当长的时间来研究经营部门业务职能。b.大量的专题培训项目是由客户开发的，项目的有效性可能存在差异。
3、矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具有培训专家和职能专家两方面职责。
优点：a.有助于将培训与经营联系起来；培训师可以通过某一特定经营职能活的专门的知识；由于培训师还要培训部门的主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善。
劣势：向两方面回报会遇到更多指令和矛盾冲突。
4、企业办学模式：适用于方位更广的培训项目与课程。
优点：企业中一些重要的文化和价值观将在企业大学的课程中得到重视，他保证了企业某部门内部开展有价值的培训活动能在整个企业进行传播，通过开发统一培训实践与培训政策来控制成本
5、虚拟培训组织模式：（VTO）培训师不仅具有专业能力还有提供完善的服务。运作遵循原则：a.员工对学习负有主要责任；b.在工作中而不是课堂上进行最有效的学习c.经理与员工的关系对培训成果转换为工作绩效起着重要的作用。
制定企业员工培训开发规划的前提
1、经营战略与培训需求
a.集中战略的培训重点：团队建设、交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训；
b.内部成长战略的培训重点：企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面培训；冲突调和技巧培训；
c.外部成长战略的培训重点：判断被兼并公司员工能力；联合培训体系；合并公司的方法和程序；团队建设；
d.紧缩投资战略的培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；领导技能培训、人际沟通培训；向外配置的辅助培训；寻找工作进技能的培训。
2、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系
a.对企业期望高、对自己期望高：将实现员工和企业双赢；b.对企业期望高、对自己期望低：只能在一定范围和程度上促进企业发展；c.对企业期望低、对自己期望高：导致员工离职；
d.对企业期望低、对自己期望低：将影响企业和个人的发展，于双方都不利
3．企业人力资源的质量分析
发展型、限制型、衰退型
年度培训计划的内容：1.培训组织机构的建设2.培训项目的运作计划3.资源管理计划4.年度培训预算5.培训开发机制建设。
制定培训计划的注意事项：1.高度重视培训规划的制度2.培训开发规划应落实到部门3.清晰界定培训开发的目标和内容：培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式：内容讲解、实地培训、是滴模拟；培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略；培训评估方式和指标；奖励措施。
4,重视培训方法的选择；5.重视学员的选择；6.重视培训师的选择；
一、培训文化的三个阶段1、萌芽阶段2、发展阶段3、成熟阶段
从萌芽到进入成熟的标志：a.企业是否真正理解和认识现代培训b.企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划c.企业时候真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
学习型组织的特征1、愿景驱动型组织2、组织由多个创造型团队组成
3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导者扮演新的角色7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习8、具有创造能量的组织
四、学习型组织的构建（五项修炼）1、自我超越2、改善心智模型； 3、建立共同远景；4、团队学习；5、系统思考；
彼得·圣吉 《第五项修炼》
影响学习力的因素1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度、掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；4、对变化的调整能力，应变是否及时
常见思维障碍1、习惯性思维障碍2、直线型思维障碍3、权威型思维障4、从众型思维障碍5、书本型思维障碍
6、自我中心型思维障碍7.自卑型思维障碍8、麻木型思维障碍
发散思维和收敛思维
1、发散思维类型
a.逆向思维b.横向思维c.颠倒思维
想象思维和联想思维
1、想象思维：a. .无意想象b有意想象：再造型想象；创造型想象；幻想型想象
2、联想思维：a.接近联想b.相似联想c.对比联想d.因果联想
逻辑思维在创新中的积极作用
a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.评价成果e,推广作用f,总结提高
逻辑思维在创新中的局限性：常规性、严密性、稳定性
辩证思维在创新中的作用
a.统帅作用b.突破作用c.提升作用
智力激励法的基本原则：1、自由畅想原则2、延迟批评原则3、以量求质原则4、综合改善原则5、限时限人原则
5W1H法：why、what、who、when、where、how
组合技法：1、主体附加法具体步骤：①有目的地选定一个主体②运用缺点列举法，全面分析主体的缺点③运用希望点列举法，对主题提出种种希望④考虑能够不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用
2、二元坐标法具体步骤：①列出联想元素②进行联想和判断③从联想中才出有意义的联想④对有意义的联想进行可行性分析
3、焦点法4、形态分析法具体步骤：①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合和选择
智力激励法的阶段：1、准备阶段2、热身活动3、明确问题4、自由畅谈5、加工整理
培训成果转化的四个层面：第一个层面：依样画瓢式；第二个层面：举一反三；第三个层面：融会贯通；第四个层面：自我管理
培训转化理论1、同因素理论2、激励推广理论3、认知转换理论
培训成果转化化机制
1、环境支持机制：a管理者支持b.同事支持c受训者的配合d应用所学技能的机会e技术支持
2、激励机制：a.双因素理论b.强化理论c.公平理论d.目标理论
培训成果转化方法1、建立学习小组2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境
促进培训成果转化的技巧1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制
组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长久发展
组织职业生涯管理原则1、利益整合原则2、机会均等原则3、协作进行原则4、时间梯度原则5、发展创新原则6、全面评价原则
组织职业生涯管理的任务1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2、确定组织发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4、职业生涯发展评估5、工作与职业生涯的调试6、职业生涯发展
组织职业生涯管理中的角色1、组织最高领导者2、人力资源管理部门3、职业生涯委员会（由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成）4、职业生涯指导顾问5、直接上级6、直接下级7、同级
组织职业生涯发展规划制定应注意的问题
1、为员工考虑新的或非传统的职业通道；2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；
3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；4、注重员工个人发展需要的满足；5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6、确定培训和发展需要的方法
职业生涯路径1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；3、横向职业路径；4、双重职业路径；
1和2是基于晋升而设计的职业路径，3可以增加员工的职业生活多样性，4可以保证员工在适合自己的岗位上发展。
组织职业生涯管理的制度与措施1、建立职业记录及职业公告制度2、帮助员工设计职业生涯规划方案3、开展职业生涯年度评审4、建立组织职业信息系统
职业生涯年度评审的具体方法：自我评价、直线经理评估、全员评估
职业生涯年度评审的具体方式：谈话
组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景2、明晰组织职业生涯发展路径3、注重工作与职业的弹性化
职业生涯早期相互接纳的表示：
1、新员工接纳组织有信号发出a.决定留在组织b.发挥高水平的内激励和承诺c.关注组织发展，具有团队意识和参与意识d.接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级
2、组织对新员工的接纳：a.正面的实