GDPU信管ERP复习重点.docx

GDPU信管ERP复习重点
【选择30′ 判定10′ 填空15′ 简答20′ 运算25′】

ERP理论的形成历程(7分)
² ERP概念
² ERP的进展历程
² ERP各时期的定义和特点

ERP的重要概念(8分)
² 打算层次
² 工作中心的定义和作用
² 工艺路线的定义和作用

采购治理(8分)
² 采购治理的差不多概念
² 易飞采购流程

销售治理(8分)
² 销售治理的差不多概念
² 易飞销售流程

存货治理(12分)
² 库存及库存治理的差不多概念
² 成本计价的运算
² 库存现行年月 关账年月 账务冻结日期 的概念和作用
² 易飞库存盘点和库存月结流程

生产治理(10分)
² BOM的相关概念
² 低阶码的概念及作用
² 生产制造流程

主生产打算 (20分)
² 主生产打算的概念和作用
² 提早期
² 三个时区和两个时界
² 主生产打算报表的编制
² 粗能力打算的运算

物料需求打算(15分)
² MRP的差不多概念和作用
² MRP和MPS的关系
² 独立需求和相关需求的概念
² MRP的运算

ERP的实施(12分)
² 实施的概念
² 实施的关键因素
² 实施前期工作的要紧步骤
² 项目实施的要紧步骤

ERP 是Enterprise Resources Planning (企业资源打算)的缩写，由美国的Gartner Group公司在90年代初提出。
ERP能够从治理思想、软件产品、治理系统三个方面来定义：
ü 是由Gartner提出的一整套企业治理系统体系标准，事实上质是在MRP II(Manufacturing Resources Planning)基础上进一步进展而成的面向供应链(Supply Chain)的治理思想;
ü 是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP治理思想为灵魂的软件产品；
ü 是集成了企业治理理念、业务流程、基础数据、人力物力、运算机硬件和软件于一体的企业资源治理系统。

1940s: 经济批量的订货点法
采购和库存与生产还没有直截了当联系。
关于某种物料，由于生产或销售的缘故而逐步减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。
1960s: 物料需求规划〔MRP〕
从生产打算导出物料需求量和时刻；
依照需求时刻和生产周期确定开始生产时刻。
编制物料的采购打算和加工件及产品的生产打算，用以确定各物料在不同时段的需求量和采购订单下达时刻，确定各加工件开工时刻。
MRP 是建立在两个假设的基础上：
一是生产打确实是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产打算的实现；
二是假设采购打确实是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。
1970s：闭环MRP
完整的生产打算与操纵系统；
能力需求打算与现场作业操纵是其重要功能。
闭环MRP认为主生产打算与物料需求打算的可行性，要考虑能力的约束，或者对能力提出需求打算，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求打算的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行操纵，也确实是对企业的能力进行校检、执行和操纵。
1980s: 制造资源打算〔MRPII〕
以运算机为手段，高效处理复杂的打算问题。
在保证交货期的前提下，尽可能减少库存，以降低生产成本。
在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销治理和制造，构成了完整的企业治理流程。
把企业作为有机的整体，从整体最优的角度动身，通过运用科学的方法，并充分对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的打算、组织和操纵，使其和谐进展。
1990s：企业资源打算〔ERP〕
超越MRPII范畴的集成功能；支持混合方式的制造环境；
支持能动的监控能力提高业务绩效；
支持开放的客户机/服务器运算环境。
ERP 是在 MRPⅡ的基础上进展起来的，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进治理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、打算、操纵与经营业绩评估的全方位和系统化的治理平台。
MRP 是 ERP 的核心功能，MRPⅡ是 ERP 的重要组成。从 MRP 到 MRPⅡ再到 ERP，是制造业治理信息集成的不断扩展和深化。

ERP中有五个层次的打算，即企业经营打算〔第1层或最高层〕、生产打算大纲〔第2层〕、主生产打算〔第3层〕、物料需求打算〔第4层〕、车间作业及采购打算〔第5层〕。
每个层次的打算，均要解决下述三个问题： 〔1〕确定生产〔或制造〕目标。
〔2〕确定生产〔或制造〕资源
〔3〕和谐需求和能力之间的差距。
工作中心是生产资源的描述，是能力打算的基础，包括设备和人。它不属于固定资产或设备治理的范畴。
工作中心的作用：
u 作为平稳任务负荷与生产能力的差不多单元
u 作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的差不多单元
u 作为运算加工成本的差不多单元

工艺路线说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，也称为加工路线。工艺路线是打算文件，不是工艺文件，它不说明加工的技术和操作要求，要紧说明加工过程中的工序顺序和生产资源等打算信息。
工艺路线的作用：
u 运算加工件的提早期，提供MRP的运算数据：销售部门可据以洽谈交货期
u 提供能力需求打算〔CRP〕的运算数据：依照工作中心的定额小时及工序的开始完工日期运算工作中心负荷
u 提供运算加工成本的标准工时数据
u 跟踪在制品〔WIP〕

采购治理的概念
采购业务或采购工作，其要紧任务确实是为企业提供生产与治理所需的各种物料；采购治理〔Purchasing Management,PM〕确实是对采购业务〔包括从采购订单产生到物资收到的全过程〕进行组织、实施与操纵。

请购单

采购单

进货单

退货单

退货折让单

采购发票

付款单

各部门物料
需求用品短缺

供应商接单

其他状况调整

采购变更单

实际领用
＋
库存量
库存增加
库存减少
应对账款增加
库存无阻碍
应对账款减少
财务处理-见【财务模块篇】

需求状况修正
修正
∩

销售治理的概念
销售是指把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动，是企业猎取利润、实现其经济和社会价值的重要手段。
销售治理是对企业销售人员及其活动进行打算、组织、领导、和谐、操纵，从而实现企业目标的活动过程。

库存：企业为了支持生产、爱护、操作和客户服务而储备的各种物料。
库存治理：指与库存物料相关的打算和操纵活动。要紧是依据企业的生产经营打算，使物料治理工作标准化和高效化，降低库存成本和提供供货率。

库存现行年月：结算库存成本的年月，期初开账时需手动输入，后续那么交由系统自动结转。单据日期及审核日期一定大于等于现行年月，现行年月在月结后会自动加1。
账务冻结日期：在现行年月内，为幸免某日期内的数据被更动，而执行的临时冻结工作。要紧是关于账务处理年月，要对账务处理当前年月数据进行清算，防止数据的异动，就需要冻结到当前年月的最后一天，要紧用于月底库存盘点。
库存关账年月：幸免人员因疏忽而进行资料修改或重计，以致资料与原先所呈出的报表不同而需设定。一样在会计师查完账后执行。要紧对系统的月档数据进行锁定，关于关账年月之前的数据不能再进行重计，建议以年度的最后一个月为关账年月。

易飞库存盘点流程

盘点打算

生成抽盘料件

库存盘点卡
品号盘点清单

实地盘点

盘点盈亏
明细表

自动生成盘点调整单

盘盈亏单审核

重新给予盘点数量

核对

库存数量已更新为盘
点后数量

录入盘点料件

录入盘点料件
< 取消盘点结算>
数据修正

资料有误
正确

补入实盘数量
<盘点结算(审核) >

易飞库存盘点【操作步骤】
步骤一：自动生成抽盘料件，在实际盘点前，产生要盘点的库存信息。
步骤二：在〝录入盘点料件〞中查看生成的盘点底稿的内容。
步骤三：打印库存盘点卡或品号盘点清单，以作为盘点人员实际盘点的依据。
〔1〕打印盘点卡〔2〕打印盘点清单
步骤四：实地盘点。
步骤五：重新给予盘点数量，运算盘点日当天的账面库存量，重新给予录入盘点料件单身的盘点数量字段。该程序可重复运行。
步骤六：实盘数量输入，将盘点到的实际数量，记录到此作业，以作为盘盈亏及更新库存数量的依据。
(1)方式一：补入实盘数量(2)方式二：录入盘点料件
步骤七：录入盘点料件，将盘点数量补入系统后，可于此作业执行〝汇总〞动作，来确认盘点数据已正确，汇总后的数据才可进行〝盘盈亏比较〞。
步骤八：打印盘点盈亏明细表，查看〝盘盈亏状况〞。
步骤九：自动生成盘点调整单，盘点后，账面数量与实盘数量有差异时，必须产生盘点调整单据〔盘盈亏单〕来调整库存账面量。调整单可利用本作业由系统产生，也可手动输入。
易飞库存月结【操作步骤】
步骤一：修改〝设置进销存参数〞中的账务冻结日期，以防他人再修改当月交易的信息。
步骤二：确认月结当月是否还有未审核的单据。
步骤三：执行〝月底成本计价〞作业，运算物料的成本。
步骤四：执行〝自动调整库存〞作业，调整因小数点引起的金额尾差。

物料清单〔BOM，Bill Of Material〕是产品结构的技术性描述文件，常被称作是产品结构树，或BOM表。物料清单说明了产品的组件、子件、零部件和原材料之间的结构关系，包括每个组装件所需要的各个下属部件的数量。每种型号的产品都有自己唯独的物料清单，它决定了构成一个产品所需的全部零部件及其装配关系。

低阶码〔Low-Level Code，LLC〕
物料的低阶码(LLC)是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码那么为1，依此类推。
一个物品只能有一个MRP低阶码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，那么取处在最低层的层级码作为该物品的低阶码，也既取数字最大的层级码。

低阶码的作用
u 每个物料有且仅有一低阶码，该码的作用在于指出各种物料最早使用的时刻，在MRP运算中，使用低层码能简化运算。
u 在展开MPS进行物料需求运算时，对项目的运算先辨别低阶码，然后只在最低层次上进行最终运算。
u 使可用的库存量优先分配给处于最低层的物料，保证了时刻上最先需求的物料先得到库存分配，幸免了晚需求的物品提早下达打算，并占用库存。因此，低阶码是MRP的运算顺序。

生产制造流程
生产完成
厂内
委外

客户订单

产销和谐会

生成打算〔采购和生产〕

发放采购单

采购流程

发放工单

工单变更单

领料单

退料单

委外进货

退回委外验退件

委外退货

生产入库

打印
清单明细表

主生产打算(Master Production Schedule，MPS) 是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求打算〔MRP〕的基础和前提。
它说明在可用资源条件下，企业3--18月中：
〔1〕生产什么(通常是具体的产品)；
〔2〕生产多少；
〔3〕什么时刻交货。
主生产打算的打算展望期一样为3-18个月，一样按周或月分解。
主生产打算用以和谐生产需求与可用资源之间的差距。

主生产打算的作用
〔1〕把较高层次的生产打算与日常的日程打算衔接在一起。
〔2〕驱动假设干种明细打算，如物料需求、能力需求〔人力与设备〕等。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的打算。
〔3〕驱动财务打算 。
〔4〕为订货生产产品做出客户交货承诺 。

主生产打确实是关于〝将要生产什么〞的一种描述,它起着承上启下、从宏观打算向微观打算过渡的作用。
主生产打确实是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产打算也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。因此,主生产打算又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。

提早期是指某一工作的时刻周期，即从工作开始到工作终止的时刻。提早期是生成MPS、MRP、车间作用打算和采购打算的重要基础数据。在ERP中提早期是在物料主文件中进行爱护的〔直截了当爱护或依照工艺路线生成〕。

三个时区
在主生产打算中，依照打算编制的政策和过程的不同，将打算展望期由近至远依次划分为3个时刻区间：
时刻区间l(需求时区):是产品的总装提早期的时刻跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时刻跨度。
时刻区间2(打算时区):在产品的累计提早期的时刻跨度内，超过时区1以外的时刻跨度为时刻2。
时刻区间3(推测时区):超过时区2以外的时刻跨度为时区3。

两个时界：时刻区间之间的分隔点，称为时界。
需求时界：需求时区和打算时区之间的分隔点称为需求时界。它会警告打算爱护人员，先于该时段的打算产品差不多进入最后的总装时期，整个打算现在已不宜再作变动。
打算时界：打算时区和推测时区之间的分隔点称为打算时界。它会提示打算爱护人员，处在该时界和需求时界之间的打算产品差不多确认，系统也差不多失去了对其进行自动更换的权力，现在的更换过程须由打算人员自行操作完成。

各种制造环境下MPS打算对象与打算方法：

主生产打算〔MPS〕报表
推测量
合同量
毛需求
打算接收量
估量库存量
时 段
当期
5
12
5
5
5
5
5
2
2
7
7
5
5
5
5
6
6
5
13
5
5
5
5
5
1
2
3
4
5
8
6
7
10
9
11
13
12
10
8
13
6
10
6
8
5
12
7
12
7
净需求
打算产出量
打算投入量
7
10
10
10
10
10
10
20
20
10
10
2
5
13
3
8
8
8
5

物　料　号： 100000 打算日期： 2000-01-31
物 料 名称： X 安全库存量: 5 计 划 员： CS
提　前　期： 1周 批 量： 10 需求时界： 3
现有库存量： 8 批量增量： 10 打算时界： 8

MPS逻辑流程

逻辑流程中的相关术语及运算
(1)毛需求量：是在任意给定的打算周期内，项目的总需求量。如何把推测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一样的方法为：
推测时区：毛需求 = 推测量
打算时区：毛需求 = Max〔推测量，订单量〕
需求时区：毛需求 = 订单量
(2)打算接收量：是指正在执行的订单量。在制定MPS 打算时，往往把制定打算日期之前差不多下达的定单、而在本打算期内完成或到达的数量作为打算接收量处理。当前时段期初可提供的库存量和本时段的打算接收量是属于供给面需要考虑的量。
(3)净需求：指任意给定的打算周期内，某项目实际需求数量。毛需求指〝需要多少？〞，而净需求指〝还缺多少？〞。
净需求量=本时段毛需求量+安全库存量-(前一时段末的可用库存量+本时段打算接收量)
假设运算值<=0，那么无净需求
假设运算值>0，净需求=运算值
这种从毛需求到净需求的运算方法称为净需求运算法〔Netting〕。
假如产生了净需求，那么启动了MPS的批量排产。
(4)打算产出量：是为了满足净需求，系统依照设定的批量政策运算得出的供应数量。
打算产出量＝N×批量
满足：打算产出量≥净需求＞〔N-1〕×批量
说明〝什么时刻下达打算〞。打算投入量的所处时段是在对应的打算产出量的基础上往前推相应的提早期。
(5)打算投入量：是系统依照打算产出量、规定的提早期和成品率运算得出的打算投入数量。说明〝什么时刻下达打算〞。打算投入量的所处时段是在对应的打算产出量的基础上往前推相应的提早期。
(6)估量可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，能够用于下一时段净需求运算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。
估量可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段打算接收量+本时段打算产出量)-本时段毛需求量
(7)可用承诺量〔ATP〕：可用承诺量是指在某一期间内，产品的产出数量可能会大于订单数量的差值。那个地点的〝某一期间〞是指连续两次产出该产品的时刻间隔。
可用承诺量=某期间的打算产出量(包括打算接收量)-该期间的订单总和。
时期1：时段1的ATP = 当前库存量 + MPS在时段1的打算接收量 - 时段1的订单量以及在下一个打算产出量显现之前的实际需求量
时期2：随后显现的〝MPS打算产出〞 时段的ATP = 打算接收量 - 本时段发生的订单量和随后几个时段的订单量进行合计，直到显现新的打算接收量的时段为止。
时期3：假如本期的ATP显现负值(时段1除外)，把上一个ATP不为0的时段中的ATP值减去本期的负值的绝对值，同时把本期的ATP置为0。
(8)累计ATP数量：从最早的时区开始,把各个时区的ATP数量累加到所考虑的时区即是那个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产打算的前提下,积存到目前所考虑的时区为止,关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。

批量规那么
目前MPS的常用批量规那么：
直截了当批量法(Lot for Lot)完全依照实际需求量来确定打算量
固定批量法(Fixed Quantity)每次的打算量是相同的或是某常量的倍数
固定周期法(Fixed Time)打算下达间隔周期相同，但打算量不尽相同
经济批量法(Economic Order Quantity)打算量为某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的批量

MPS初步打算编制案例
条件：
提早期：1个时段
时区，其中：
ü 需求时界：3
ü 打算时界：7
安全库存：5
批量规那么：固定批量
批量：10

粗能力需求打算相关术语
(1)关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力打算的运算对象。
关键工作中心一样具有以下特点：
经常加班，满负荷工作；
操作技术要求高，短期内无法自由增加工人；
使用专用设备，而且设备昂贵。
受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。
〔2〕偏置天数
主生产打算的打算对象要紧是产品物料清单BOM结构中0层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对那个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，那个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时刻，称为偏置天数或提早期偏置(days offset 或lead time offset)

编制粗能力需求打算—能力清单法
1、建立关键工作中心的能力清单
能力清单〔Bill Of Capacity，简称BOC〕是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单〔Bill Of Resources，简称BOR〕。BOM列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单那么描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。

粗能力需求打算(RCCP)的编制实例
某产品A对应的主生产打算、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力打算〔RCCP〕。

解：(1)分别运算单件产品A对各工作中心的能力需求。
关于工作中心10来讲，项目E和F都要在此工作中心加工，而生产单件A需1件E和l件F，因此，生产单件A对工作中心10的能力需求分别为：
单件加工时刻 1×0.11十l×0.11＝0.22(定额工时／件)
其中第一个0.11是单件E在工作中心10上的加工时刻
第二个0.11是单件F在工作中心10上的加工时刻
单件预备时刻 1×0.0085十l×0.0106＝0.0191(定额工时／件)
其中0.0085是单件E在工作中心10上的预备时刻
0.0106是单件F在工作中心10上的预备时刻

将产单件产品A对所有工作中心的需求分别运算出来便得到如下表所示的产品A的能力清单。

(2) 依照产品A的能力清单和主生产打算，运算出产品A的粗能力需求〔总工时＝周打算量×单件总时刻〕。

产品A的粗能力分析

物料需求打算(MRP ，Material Requirement Planning)是对主生产打算的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的需求打算。它是依照主生产打算对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平稳。
物料需求打算MRP的差不多作用是：利用有关输入信息，实现各打算时刻段〔即打算周期〕的采购打算〔即采购订单〕和制造打算〔即生产订单〕。
MRP是生产治理的核心，它将主生产打算排产的产品分解成各自制零部件的生产打算和采购件的采购打算。

MPS与MRP的关系
• MRP是MPS的直截了当目的,MPS表达的是净需求,MRP运算出来的作业打算和采购打算的目的确实是完成MPS提出的任务,从而达到企业外部市场需求的目标。
• MPS要紧针对有独立需求打算而言,它是整个打算系统的调剂器,在充分考虑企业粗能力和资源平稳的基础上平稳外部需求和企业供给能力.有些行业能够没有MPS,直截了当通过MRP来满足推测和订单的需要。
• 简单的说：MPS针对的是总装，MRP针对的是总装下的采购及零件。
• MPS要紧是操纵那些对企业来说比较重要专门是那些高价值的半成品，如此在运行MPS后调整后，再运行MRP产生下面相关件的需求。
• 两者的运行原理相同。

独立需求、相关需求
当一个项目的需求不能直截了当从另一个项目的需求打算得到时，这种需求称为独立需求；否那么，为相关需求。
独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，假设生产园珠笔，那么笔的需求是独立需求，其需求数量是由推测 得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项目而言便是相关需求。其需求数量是通过打算 得到的。然而，假设想单独销售笔芯，那么笔芯又是独立需求。
在编制物料需求打算时，必须认真地分析与收集独立需求与相关需求。

MRP的编制简例〔当考虑批量规那么时〕
：某产品的毛需求和到货打算见表1，该产品的已分配量为零，提早期为2周，第2周打算接收量为20件，现在库存量为20。现分别采纳按需订货法和固定批量法〔批量为15〕编制MRP。

某产品的毛需求表
打算周期
1
2
3
4
5
6
7
8
毛需求量
5
10
18
0
10
6
0
14

采纳直截了当批量法确定MRP打算
打算周期
1
2
3
4
5
6
7
8
毛需求 量
5
10
18
0
10
6
0
14
打算接收量

20

现有库存20
15
25
7
7
0
0
0
0
净需求量

3
6

14
打算订单入库

3
6

14
打算订单下达

3
6

14

采纳固定批量法确定MRP打算
打算周期
1
2
3
4
5
6
7
8
毛需求量
5
10
18
0
10
6
0
14
打算接收量

20

现有库存20
15
25
7
7
12
6
6
7
净需求量

3

8
打算订单入库

15

15
打算订单下达

15

15

MRP打算的编制
产品A的BOM如下，请编制项目B、C的物料需求打算〔或为项目B、C编制MRP〕

项目A主生产打算清单
周期
1
2
3
4
5
6
7
8
项目A
10
10
10
10
10
10
10
10

项目C的独立需求
周期
1
2
3
4
5
6
7
8
项目C
5
5
5
5
5
5
5
5

库存信息
项目
打算收到量〔打算周期〕
现有库存
已分配量
提早期
固定批量
1
2
3
4
5
6
7
8
B

40

65
0
2
40
C

30

30
0
3
30

项目B的物料需求打算表
打算周期
1
2
3
4
5
6
7
8
毛需求量
20
20
20
20
20
20
20
20
打算接收量

40

现有库存65
45
25
5
25
5
25
5
25
净需求量

15

15
打算订单入库

40

40
打算订单下达

40

40

项目C的物料需求打算表
打算周期
1
2
3
4
5
6
7
8
毛需求量
15
15
15
15
15
15
15
15
打算接收量

30

现有库存30
15
0
15
0
15
0
15
0
净需求量

15

15

打算订单入库

30

30

打算订单下达

30

30

ERP实施的概念
实施是一项治理改造工程, 它将手工治理模式与手工业务处理流程, 和商品软件提供的治理模式与运算机业务处理流程通过流程梳理与流程标准化相结合,从而产生符合自身业务特点的先进治理模式和人机合一的流程.
ERP成功应用=有预备的企业+合适软件+成功实施
ERP软件提供给企业的是〝ERP产品＋解决方案＋实施服务〞的一套方案，在这套方案中，产品是基础，实施服务是核心。实施顾问通过有效的实施，才能将ERP系统所包含的先进的理论和治理思想运用到企业中去，提升企业的竞争力。
简单的说, 实施内容包括明白得用户需求、提出软件解决方案、个性化应用配置、培训、数据预备等.
ERP系统是一种功能强大、数据关联专门复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时刻的正规化培训才能把握操作。只有通过组织由专门多步骤组成的规范化〝实施〞过程，系统才能真正运行起来。
ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更要紧的是面向治理，在实施过程中应将两者始终结合起来，以期真正改善企业治理绩效。

企业实施ERP的缘故
• 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。
• 企业的治理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。
• 市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP去感爱好，进而去了解与立项。
• 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些治理问题、要提升企业的治理及发挥治理效益，通过认证认为ERP能够提供这些问题的解决方案。

实施前期工作的要紧步骤
1、成立筹备小组
2、ERP知识培训
3、可行性分析与立项
4、需求分析
5、测试数据预备
6、选型或转入开发
6.1 自行开发
6.2 选择国外软件
6.3 选择国内软件

项目实施的要紧步骤
1、成立三级项目组织
项目的实施必须落实责任和权益，ERP的项目实施打算按照对项目的实施作用把项目组织分为3个级别：1)项目领导小组；2)项目实施小组；3)项目应用组。
2、制订项目实施打算
3、调研与咨询
4、预备数据
5、用户化与二次开发
6、建立工作点
7、并行
8、正式运行