解读中国式绩效重点笔记.doc

《中国式绩效——突破绩效困境》陈镭著
人力资源管理中，如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，就是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容，因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理各模块中最复杂最难的模块。
人力资源管理理论将人力资源管理系统分为九大独立的模块：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。绩效管理是中枢和关键，离开它，整个价值链就断了。
按照美国著名管理专家波特的竞争战略理论，在企业经营活动中，一般存在三种潜在的、有助于确立竞争优势的一般性战略：一是成本领先战略。即努力使总成本降到行业最低水平，作为战胜对手的基石。二是差别化或别具一格战略。主要依托于产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等，使企业具有明显的独到之处。三是重点集中或“聚焦”战略。
企业要想确立竞争优势，就必须提供比其他竞争对手质量更好的产品或服务。
无论是泰勒的科学管理方式，将过程和细节控制到底，还是TQM全面质量管理，将5S进行到底，都是在不停地将各项管理要求进行尽可能的标准化。进入20世纪90年代，新推出的KPI关键绩效指标和BSC平衡记分卡，更是将管理技术运用到精确的数字化时代，各项考核尽可能地全部以量化指标来体现。希望得出比较精确的评价，不断追求各种指标如何量化，大目标分解成小目标，并以金字塔形式不断分解各项指标。
绩效管理最终为了实现对人才进行有效甄别。通过绩效产出和文化认同两个维度的绩效评价，甄别出5种类型的人：明日之星、危险人物、害群之马、金牛员工和迷途羔羊。
KPI：关键绩效指标，适用业务部门财务指标设定
KPA：关键绩效事件，适用非业务部门绩效指标细化，KPA通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略，目标绩效考核同样可以进行。解决非业务部门在绩效考核中，指标很难量化的绩效困境。
绩效考核分步走，第一步，文化认同考核可以先行考试，第二步，对业务部门导入KPI指标，第三步对 非业务部门导入KPA。

绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
绩效考核面临的误区：
1、 一叶障目，不见森林
2、 照抄照搬，盲目模仿
3、 重绩效考核，轻绩效管理
4、 重员工个人绩效管理，忽视企业整理绩效管理
5、 把绩效考核简单化
6、 片面追求考核指标量化
7、 绩效系统建立后一劳永逸
8、 忽略绩效反馈（员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好，只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成）及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。
9、 追求目标设定的魔方
10、 追求考核指标的穷尽
一些企管管理者希望考核面面俱到，凡是员工做的工作都要考核，否则员工会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标选取一定要慎重，可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不眉毛胡子一把抓。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力。
11、 工具力求最新颖
12、 绩效管理是人力资源部的工作（三分之一）
正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
13、 考核过于频繁
不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实不管绩效管理还是绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。时间是最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式、走过场，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。

KPI主要来源于两个方面：一方面来源于企业的战略目标；另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施。
【如果公司管理层和各部门经理尚未在自己的专业领域内、本职工作范畴内搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实是非常困难的。
业务科室的量化指标往往容易制定和选取，但非业务科室如综合管理科属于行政管理科室，提供的是服务、指导、监督、管理等职能，绩效产出，并不直接影响公司财务指标，也不是直接可以量化的。另外很多工作开展，并不受本科室的职能所掌控。同时具备管理和服务的双重职能，需要摆正正确的位置。其关键绩效指标的量化相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。绩效考核最终是对个人的评价，因此在选择具体考核指标时，只有个人起到主导角色，不一定是整个流程的主导角色，可以是某个环节的主导角色，并能够对最终结果负责，才能进行有效评价。

生产、销售等业务部门，具有非常明确的业绩导向，并与财务指标体系有着非常密切的内在联系，因此KPI作为指标，是一个具体的数值，反映的是最终结果，比较容易确定。KPI作为以结果为导向的指标，很难反映出非业务部门的职能特征。对于非业务部门，通过KPI指标设定，会产生同质化现象严重，不同企业都可以采用同类指标，只是具体指标值各有所不同而已。这样，即使做了绩效考核往往很难区分出来各非业务部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做的都差不多。而且还会出现工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多错的多。究其原因，一是非业务部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务科室有硬性考核指标，这是职能部门所行驶的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的。二是各非业务科室工作差异较大，考核得分的可比性较差。三是非业务部门过程性工作较多，而能够直接对经营结果产生影响的工作较少，这些工作监控起来较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定难度。
绩效考核最终是对个人的评价，因此在选择具体考核指标时，只有个人起到主导角色，不一定是整个流程的主导角色，可以是某个环节的主导角色，并能够对最终结果负责，才能进行有效评价。
非业务部门很多时候处于候命等待的状态，也就是说经常会有临时性的、突发性的任务发生，而这些任务，由都是上级领导临时安排或追加的，并不在部门的考核指标中具体反映。这些任务特点：时间紧、优先级高、要求高、没有明确的衡量标准。临时性任务，因为不在计划中，常用“完成公司领导交办的其他任务”一句话概括，因为不可控，预留的权重分数不会高，但实际临时性任务，占非业务部门正常工作的比重往往是2:8，甚至更高，为了完成临时性任务，非业务部门往往正常工作节奏会被打乱，有些任务会被拖后，反而影响了KPI指标的完成。
绩效考核分步走：
第一步，文化认同考核：企业价值观和能力模型要素。提炼包括符合企业价值观的评价要素，外部招聘对象素养、内部先进员工特质，形成文化认同考核。——工作表现评价表
第二步，对业务部门导入KPI指标，将财务指标分解到相应的业务部门。——工作绩效考核表
第三步，对非业务部门导入KPA。KPA事件来源：经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务。对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。
同样适用业务部门中从事助理、统计岗位的非业务工作人员。
【绩效管理、绩效考核】
绩效考核是绩效管理中的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
绩效管理的一般定义是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异成绩的管理过程。
【绩效等级】
绩效等级在很多企业，是按分数来划分的，通过多年的绩效实践，发现这样划分存在较大弊端。如，90分以上为优秀，80分以上为良好，70分以上为称职，60分以上为需努力，60分以下末位。这样一来，主管在评分时就会事先知道被评价者的绩效会在哪个等级中，会造成人为干扰因素。而通过比例划分，则必须是部门内所有员工分数全部结束后，再按比例划分，这样主管对被评价者的绩效等级，事先不能进行控制，从而会体现更多的绩效公平性。另外，以分数划分绩效等级，还会出现大部分都在同一个分值区间，不能有效拉开绩效差距。
软性激励方法：
1、 不断认可
杰克.韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数的清。”上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。只在特殊场合和少有的成就时使用，价值会增加。如发一封邮件、打一个私人电话祝贺或公众前握手并表达对他的赏识。
2、
3、 真诚赞美
4、 荣誉和头衔
5、 给予一对一的指导
6、 领导角色和授权