雅戈尔营销网络建设-库存及配送中心部分讨论稿.ppt

,雅戈尔营销网络建设,库存及配送中心部分讨论稿2000年9月15日,物流的基本概念周转库存与安全库存库存持有成本物流总成本雅戈尔配送体系的现状和存在的问题目前配送体系运作模式问题及原因解决方法配送中心运营模式选择考虑因素四种运作模式及其利弊分析模型分析,内容,为了确保日常销售和正常生产,企业需要备有周转库存和安全库存,送货量和送货周期,根据销售预测和生产情况对销售地区进行周期性送货,周转库存和安全库存,时间,安全库存,平均周转库存,安全库存的设置可以帮助减小由于供应和需求的非正常波动所带来的负面影响,需求波动,供应延迟,示意图,物流的基本概念,根据分析显示,在雅戈尔分公司/市场部的库存中平均周转库存约为4,100万元,安全库存为67,800万元(不考虑库龄超过2年的呆滞库存)由于宁波地区的送货频率与全国其他市场部有明显差异,故对周转库存采取分开计算的方式,(宁波市区和宁波郊县)雅戈尔产品99年销售额:7000万元99年平均日销售额:19万元平均送货周期(多少天发一次货):3天平均存货金额:5500万元,(全国其他市场部)雅戈尔产品99年销售额:101600万元99年平均日销售额:282万元平均送货周期(多少天发一次货):14天平均存货金额:66000万元,+,全国平均周转库存4060万元,宁波地区平均周转库存60万元,全国其他市场部平均周转库存4000万元,全国平均库存71900万元,-,=,全国平均安全库存67840万元,物流的基本概念,存货的机会成本,风险成本和仓储费用构成了“库存持有成本*”;若雅戈尔能降低其库存,相应降低的库存持有成本可用以下公式推算,物流的基本概念,*库存持有成本是指投资于存货资金的机会成本,以及存货的损失风险和仓储费用,Y/1.17*0.44*(12.35%+10%+1%),集团资产回报率,库存跌价准备,将以含税出厂价计的库存Y转换成库存成本价,若雅戈尔降低的库存为Y相应降低的库存持有成本为,通过提高送货频率可以降低平均周转库存.,送货频率每增加一倍将使平均周转库存降低一半,0,1,2,3,4,5,送货周期,平均周转库存,送货频率增加后平均周转库存,示意图,物流的基本概念,库存,但同时会导致运输成本的上升,运输成本,库存持有成本,送货频率,成本,示意图,物流的基本概念,A,B,当送货频率为A时,库存持有成本大于运输成本当送货频率为B时,运输成本大于库存持有成本,运输成本和库存持有成本构成了物流总成本,对于某个具体企业来说,应该在库存持有成本和运输成本之间寻找到最小总成本点,物流总成本,示意图,物流的基本概念,AD=BD+CD(物流总成本=运输成本+库存持有成本),物流的基本概念周转库存与安全库存库存持有成本物流总成本雅戈尔配送体系的现状和存在的问题目前配送体系运作模式问题及原因解决方法配送中心运营模式选择考虑因素四种运作模式及其利弊分析模型分析,内容,目前雅戈尔配送体系的运营模式:总部-市场部/分公司-渠道客户,总部,分公司/市场部,网点,送货平均为14天/次,送货平均为2天/次(旺季),要货信息,要货信息(主要以订货会方式),货款回收,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,物流信息流资金流,在这种模式下,要货满足率低和库存量高是目前雅戈尔的物流体系面临的一对矛盾,一方面目前雅戈尔对网点客户的要货满足率是80%,具初步估计由于好销的货源跟不上所造成的销售损失达到21%安盛公司通过对商场及其他网点的实地访谈,得到最普遍的反馈是“货源问题”,另一方面雅戈尔的存货周转率较低有大约20-30%的老旧库存市场部估计好销和不好销的存货比例约为1:11999年冲价率为10%,折合10828万元,配送体系的改进将是平衡这对矛盾的方法之一,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,造成这对矛盾的主要原因涉及供应链的各个环节,并非仅仅在现有的配送体系,需求预测不准确销售计划-采购计划-生产计划衔接不好供应链的市场反应迟钝,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,销售计划,采购计划,生产计划,配送计划,送货频次低,周转库存高存货分散,安全库存高滞销货无法及时调剂,需求预测和销售计划将在另一个主题讨论,而配送体系的改进应该以客户服务为导向.目前雅戈尔的渠道客户非常看重货源可得性这项物流服务指标,批发客户,网点平均统计,自营专卖店,特许/联营专卖店,商场,一般高最高,一般高最高,一般高最高,一般高最高,一般高最高,一般,重要,非常重要,一般,满意,非常满意,供货数量准确度,通常情况的送货时间,紧急订单的满足能力,货源,供货的准时性,包装形式,供货频率,最小要货量的限制,要货频率,网点对各项物流服务的重要性评判,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,鉴于目前激烈的市场竞争状态,各分公司为了保障客户服务水平不得不持有高额库存,100%,50%,0,雅戈尔为保持竞争优势所需的客户服务水平,1,?,不同产品的缺货成本(销售丢失)/存货过剩成本,客户服务水平,这一区域存货过剩成本大于缺货成本,需减少库存,这一区域缺货成本大于存货过剩成本,需增加库存,竞争压力使得80%的客户满意度成为最低限度,为了追求潜在的市场份额和销售利润,一些公司愿意持有超常规的库存,80%,示意图,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,但是,增加库存对提升货源可得性的作用是有限的,库存的边际效用递减,订单满足率,基于我们对雅戈尔的分公司存货销售比和客户订单满足率的分析,雅戈尔的库存持有成本和客户服务水平的曲线关系如下,100%,50%,0,库存持有成本,80%,雅戈尔各分公司订单满足率,雅戈尔各分公司平均存货/销售,边际库存的订单满足率在下降,如何在保证销售的情况下降低库存水平呢?,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,数点均为雅戈尔市场部的真实数据,一方面,货源的相对集中可以减小系统对安全库存的需求,从而提升库存的利用效率,1号,2号,3号,4号,5号,6号,7号,8号,9号,10号,11号,12号,12,7,9,6,10,10,8,11,7,5,7,9,8.4,4,9,6,7,8,2,10,7,7,5,9,8,12,7.5,5,0,3,5,4,4,5,6,7,6,6,4,2,4.3,3,13,9,12,8,11,14,8,12,7,10,11,9,10.3,4,34,25,33,26,27,39,29,37,25,30,30,32,30.6,9,平均日销量,超平均值销量,分公司A,分公司B,分公司C,分公司D,四个市场部总量,假设某货号某规格衬衫销售如下,以上例子表明若该规格衬衫的库存分散在四个分公司,整个区域将需要16件的安全库存以防止销售丢失.而库存集中后整个系统的只需9件的安全库存.通过分析表明,雅戈尔产品的销售即便在一个分公司的各网点间峰值销售也存在很大的时间差异.因此设立配送中心将使整个地区的存货得到更高效的运用.,16件,9件,示意图,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,同时另一方面,增加送货频率可以减少周转库存,示意图,现在,周一,周二,周三,周四,周五,周六,固定送货日,配送中心送货提前期,周一,周日,固定送货日,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,但是在现有模式下增加送货频率既会导致运输费用的大幅上升,而且不能完全满足各地客户服务的要求.设立配送中心是解决问题的有效途径,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,现有的配送模式下,在现有的配送模式下,增加送货频率,势必导致运费的提高,运输成本,库存持有成本,送货频率,成本,物流总成本,配送中心模式下,一方面,配送中心靠近销售分公司,可以增加送货频率;同时不会造成运输成本大幅提高另一方面,可以减少分公司的安全库存,从而提升各分公司的库存利用率可以加强调剂,减少冲价,因此配送中心的建立势在必行,演示模型:目前(总公司直接向分公司送货),示意图,设立配送中心有能力延迟或加快送货,使送货更加贴近客户.,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,演示模型:将来(配送中心向分公司送货),示意图,更加便于调剂的及时进行,提高存货的利用率,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,目前的送货,库存,销售,今后配送中心的送货,库存,销售,两种模型的图形比较可更直观的显示,配送中心的设立将可帮助减少库存,提升库存周转率,示意图,1/2周,雅戈尔配送体系的现状和存在的问题,物流的基本概念周转库存与安全库存库存持有成本物流总成本雅戈尔配送体系的现状和存在的问题目前配送体系运作模式问题及原因解决方法配送中心运营模式选择考虑因素四种运作模式及其利弊分析模型分析,内容,上述分析表明分公司仓库的减少,货物集中于配送中心将帮助提升雅戈尔整个物流体系的货品可得性.但配送中心的建立必须考虑客户服务的另一方面的要求,即送货时间和送货频率,配送中心营运模式选择,客户的要求,合理的送货时间,合理的送货频率,配送中心的规模和覆盖方式?,配送中心的运行模式?,市场部/分公司/专卖店的关系?,雅戈尔配送中心的设立应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求,对于一般要(送)货,配货中心应当有2天内到货的能力,而没有必要当天,100%,当天,1天,2天,3-4天,5-7天,8-10天,10天,不影响销售的情况下，可以接受的平均到货时间,自营专卖店,联营/特许专卖店,商场,根据我们的问卷调查,34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天,配送中心营运模式选择,雅戈尔配送中心的设计送货频率应为旺季一周3-4次,一般季一周2次,淡季一周1次,配送中心营运模式选择,为了满足客户对送货频率和送货时间的要求,配送中心需要采取以下运输模式,24小时之内,24小时之内,当天,配送中心,网点,分公司,配送中心营运模式选择,根据物流路线的不同，安盛咨询初步选择了四种配送体系模式,配送中心营运模式选择,总部,虚拟大区大区级管理,实体大区大区级配送中心,(省级或多省设为一个大区),省级配送中心,经中转站送网点或直接送网点,经分公司或专卖店送网点,经中转站送网点或直接送网点,经分公司或专卖店送网点,网点,网点,网点,网点,网点,模式一,模式二,模式三,模式四,我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较,各分公司综合当天的销售数据,并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外),配送中心由专人对要货单审核后开出发货单,货车送达目的地市场部,若有需要,拉回不适销的存外库存/退货,优点:当地市场部的送货要求可能更加接近实际配送中心的管理较简单,缺点:市场部有可能出现抢货现象可能导致存外库存的升高,关键:建立市场部存外监控机制提高市场部人员的要货素质,方式一:市场部要货,配送中心被动送货式,配送中心营运模式选择,我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较,各分公司将当天各网点的销售数据,传输至配送中心,配送中心由专人借助分析软件,制定出针对各网点的送货量,同时向分公司开出发货清单,货车送达目的地市场部,若有需要,拉回不适销的存外库存/退货,优点:对存外的控制更强货源可在大区内充分平衡,缺点:配送中心的配货可能与实际要求有差距,关键:配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力,方式二:配送中心主动送货式,配送中心营运模式选择,模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点,配送中心营运模式选择,总部,网点,虚拟大区,省级配送中心,中转站或无中转,分公司/专卖店,优点:使货源在大区内充分调剂充分优化现有的分公司/市场部,减少开支,缺点:中转站距离某些网点较远市场信息反应不及时,模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点,配送中心营运模式选择,收集虚拟大区提出的要货需求根据要货需求，向省级配送中心送货从省级配送中心收回销售货款,收集所辖省级配送中心的要货需求向总部提交汇总后的要货需求根据所辖各省级配送中心的库存与实际销售情况，指导货源的调剂,收集各网点(部分分公司)的要货信息向虚拟大区提出汇总后的要货需求向中转站送货或直接向网点送货省内货源调剂从网点收回货款并交予总部,总部,虚拟大区,省级配送中心,监督各网点(部分分公司)以及中转战的库存信息根据库存计划，向虚拟大区提出要货需求向中转站送货或直接向网点送货省内货源调剂从网点收回货款并交予总部,向网点送货所辖各网点间货源调剂,中转站,根据库存计划向网点送货所辖各网点间货源调剂,精简数量、规模和人员，可转为驻外办事处开拓销售业务维系网点客户关系为网点提供、售前售后服务,分公司/专卖店,配送中心根据要货信息被动送货式,配送中心根据库存计划主动送货式,模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点,配送中心营运模式选择,总部,网点,虚拟大区,省级配送中心,中转站或无中转,分公司/专卖店,优点:使货源在大区内充分调剂省配送中心与市场部/分公司紧密配合,迅速满足客户的要货需求及时获取市场信息,缺点:分公司的资源不够精简,模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点,配送中心营运模式选择,收集虚拟大区提出的要货需求根据要货需求，向省级配送中心送货从省级配送中心收回销售货款,收集所辖省级配送中心的要货需求向总部提交汇总后的要货需求根据所辖各省级配送中心的库存与实际销售情况，指导货源的调剂,收集各分公司/专卖店的要货信息向虚拟大区提出汇总后的要货需求向分公司/专卖店送货省内货源调剂从分公司/专卖店收回货款并交予总部,总部,虚拟大区,省级配送中心,监督各分公司/专卖店的库存信息根据库存计划，向虚拟大区提出要货需求向分公司/专卖店送货省内货源调剂从分公司/专卖店收回货款并交予总部,无,中转站,收集各网点的要货信息向省级配送中心提出要货需求向网点送货所辖各网点间货源调剂,分公司/专卖店,监督各网点的库存信息根据库存计划向网点送货所辖各网点间货源调剂,配送中心根据要货信息被动送货式,配送中心根据库存计划主动送货式,模式三：总部-大区级配送中心-中转站或无中转-网点,配送中心营运模式选择,总部,网点,虚拟大区,大区级配送中心,中转站或无中转,分公司/专卖店,优点:充分优化现有的分公司/市场部,减少开支存货能在大区内充分及时的调剂,缺点:市场信息的及时反馈受到影响由于中转站的数量限制,送网点的速度和频率可能受到影响,模式三：总部-大区级配送中心-中转站/无中转-网点,配送中心营运模式选择,收集大区配送中心提出的要货需求根据要货需求，向大区级配送中心送货从大区级配送中心收回销售货款,收集各网点(部分分公司)的要货信息向总部提出汇总后的要货需求向中转站送货或向网点直接送货大区内货源调剂从网点(部分分公司)收回货款并交予总部,总部,大区级配送中心,监督各网点(部分分公司)的库存信息根据库存计划，向总部提出要货需求向中转站送货或向网点直接送货大区内货源调剂从网点(部分分公司)收回货款并交予总部,配送中心根据要货信息被动送货式,配送中心根据库存计划主动送货式,无,虚拟大区,向网点送货所辖各网点间货源调剂,中转站,根据库存计划向网点送货所辖各网点间货源调剂,精简数量、规模和人员，可转为驻外办事处开拓销售业务维系网点客户关系为网点提供、售前售后服务,分公司/专卖店,模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点,配送中心营运模式选择,总部,网点,虚拟大区,大区级配送中心,中转站或无中转,分公司/专卖店,优点:存货能在大区内充分及时的调剂市场部帮助及时获取市场信息,缺点:大区级配送中心会距离某些市场部较远,送货速度会受影响距离较远的市场部仍需保留相当数量的库存分公司资源不够精简,模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点,配送中心营运模式选择,收集大区配送中心提出的要货需求根据要货需求，向大区级配送中心送货从大区级配送中心收回销售货款,收集各分公司/专卖店的要货信息向总部提出汇总后的要货需求向分公司/专卖店送货大区内货源调剂从分公司/专卖店收回货款并交予总部,总部,大区级配送中心,监督各分公司/专卖店存内/存外信息根据库存计划，向总部提出要货需求向分公司/专卖店送货大区内货源调剂从分公司/专卖店收回货款并交予总部,无,中转站,收集各网点的要货信息向大区级配送中心提出要货需求向网点送货所辖各网点间货源调剂,分公司/专卖店,监督各网点的库存信息根据库存计划向网点送货所辖各网点间货源调剂,配送中心根据要货信息被动送货式,配送中心根据库存计划主动送货式,无,虚拟大区,物流的基本概念周转库存与安全库存库存持有成本物流总成本雅戈尔配送体系的现状和存在的问题目前配送体系运作模式问题及原因解决方法配送中心运营模式选择考虑因素四种运作模式及其利弊分析模型分析,内容,配送中心费用估计(以安徽省为例),1.以省为单位在合肥建立配送中心2.计算设立配送中心后所增加的费用(中心再发送的运费,仓储费,人员费)3.由于旺季和淡季的运量差异大,故运输采取外包方式,运费以外包费用计4.以99年实际回款来估算运量(已考虑自营专卖店的加价率)5.安徽省99年西服vs衬衫的运量比为雅戈尔99年年报的西服vs衬衫的销量比6.配送中心送货至市场部后,市场部再送网点的费用和现在一样7.配送中心设立后,原本市场部的仓库将仅保留部分的面积(我们以保留1/3为例)作临时货运周转用,原则上不放存货8.由于配送中心的建立将可减小库存量,新仓库的面积为原先安徽省所有仓库面积总和的70%,租费率采用合肥分公司现有仓库的租费率9.配送中心增加配送主管1名,仓管员从现有市场部调,我们的假设:,模型分析,我们考虑的费用项,模型分析,配送中心的省内运费配送中心仓储费配送中心增加的人员费用由于分公司仓库面积的减少所减少的租费存内库存减少的库存持有成本另外:由于配送中心的及时调剂功能所减少的冲价金额,合肥分公司向安徽省内其他分公司市场部的发货费用,仓储面积X费率,假设增加一名主管的费用,(如原先等待冲价的库存,由于调剂及时,在冲价前被以正常价格售出),配送中心省内运费估计(以安徽省为例),确定除合肥市以外的安徽省内的固定运输路线,合肥蚌埠淮北阜阳合肥,合肥芜湖宣州安庆合肥,计算除合肥市以外市场部年衬衫,西服运量,以及相当的总运输车量次,单圈总里程1331公里,衬衫:125847件,西服:28043件,折合1.5吨车201辆次/年,折合3吨车94辆次/年,折合5吨车55辆次/年,根据淡旺季的不同,计算需要的每年发货辆次,旺季7个月(3.5次/周)一般季3个月(2.5次/周)淡季2个月(1次/周),折合146圈次/年,通过比较发现1.5吨车的运力无法满足送货,特别是旺季送货的要求,而3吨车将较合适,总计省内运费大约68万元/年,模型分析,1331X146X3.02+146X6X100,不管货多货少,送货都将按照固定路线,固定时间到达,单圈车程,总圈次/年,运费/公里(3吨),总圈次/年,市场部个数(不含合肥),中途停车装运费,根据安盛公司广泛的项目实践得出的经验公式,我们的初步估计在不影响销售的情况下,若以安徽省为例设立配送中心,将使全省的存内金额下降至原先的40%-60%(注:安徽省原有7各市场部),库存的平方根经验公式,IN=I1,n,IN=有n个仓库的物流系统所需的库存N=物流系统中仓库的数量I1=集中于1个仓库的物流系统所需的库存,安徽省存内金额下降1400万元*,库存持有成本下降120万元/年*,模型分析,I1=,I=I7-,=0.6I7,鉴于雅戈尔配送中心从无到有,我们作保守的估计,鉴于雅戈尔配送中心从无到有,我们作保守的估计,0.5I7=0.5x2890,万元,*,*1400万/1.17x0.44x(12.35%+10%+1%)=120万元,估计配送中心给安徽省带来的效益,(+)配送中心的省内运费=68万元/年(+)配送中心仓储费=10万元/年(+)配送中心增加的人员费用=5万元/年(-)由于分公司仓库面积的减少所减少的租费=13万元/年(-)存内库存减少的库存持有成本=120万元/年每年约减少的物流总费用50万元另外:估计及时调剂使冲价金额减少10%(不含税)=40万元,模型分析,