招聘与面试技巧范例.ppt

Quality&Satisfy,*,2004-08-06,Quality,Satisfy,招聘与面试技巧,2004-08-06,讲师:谢玉雄,Targeted Selection and,Interview Skill,目 标 选 才 与 面 试 技 巧,2004-08-06,课程大纲,招聘目标,招聘流程,招聘原则,求职者择业的关注点,面试的目的,招聘面试的心理学基础,面试人员应具备的条件和关键要素,核心能力定义和提问,行为式面试法,招聘成本效用评估,2004-08-06,招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程,招聘是什么？,一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。,一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。,所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,2004-08-06,有效的招聘给公司带来竞争优势,降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。,能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。,降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。,虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。,2004-08-06,A,是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,如何看待空缺的职位,？,B,你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,C,你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）,D,人力控制的KPI是什么？,2004-08-06,招聘需求确定,组织创设，吸收人力,组织业务发展与扩张，增加需求,组织人力资源自然减员，递补空缺,（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）,现有人力资源配置不合理，结构调整,2004-08-06,招聘准备工作,工作分析(工作说明书),胜任能力（任职条件）分析,招聘程序,招聘计划与策略,招聘渠道比较,招聘信息发布,2004-08-06,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,2004-08-06,招聘流程,识别工作空缺,人员定位：根据部门业务需求确定人员定位,如何弥补工作空缺：内部调配、外部招聘,优先内部员工：员工职业生涯发展、关键员工保留,外聘：确定目标群体，选择外聘渠道,有效“通知”目标群体,鼓励员工推荐,做好人力资源规划,（科学统计招聘周期为,1-3,个月）,2004-08-06,招聘原则,“你可以训练火鸡爬树，但找一只松鼠会容易的多”（人岗匹配原则）,招聘最适合的，而不是最优秀的,聘用你不能培训的：人格特质、态度（责任感）、价值观、职业兴趣、工作动机,聘用适合企业文化和价值观的人：价值观决定了企业的奖励标准，她引导和激励员工的行为,考虑团队成员的互补,2004-08-06,讨论:,尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？,【参考答案】,不能。,因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。,公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，,所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐,的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。,所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的,事情。,2004-08-06,讨论:,内部招聘和外部招聘各有何优缺点?,比较项目,招聘方式,招聘渠道,优 点,缺 点,内部招聘,从公司现有员工内部选拔任用,以人为本，激励内部员工的进取心。,容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。,外部招聘,招聘会,报纸广告,网上招聘,内部员工推荐,招进来的人是品种多样化的,不能保证他进来后一定能适应公司的企业文化,2004-08-06,讨论:,求职者择业的关注点是什么?,工资和福利待遇,公司的知名度和发展前景,工作环境和文化：管理规范、宽松和谐的工作氛围（好的团队),有学习、培训的机会,有发展空间、有晋升希望,面试受尊重：“面试的感受”对应聘人的选择会起到很关键的影响这是人力资源竞争优势的体现，是企业吸引应聘人最直接的窗口,2004-08-06,目标选才的方法,面试,心理测试,模拟工作测试,Situation,评估中心,Assessment centre,证明人,笔迹学分析学等等,2004-08-06,由一系列与工作相关的问题构成,可靠性和准确性较非结构化面试强,主持人易于控制局面,面试通常从相同的问题开始,灵活性不够,如面试人多易被后来应试者所掌握,应试人较多且来自不同单位,校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈,面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开,可以根据求职者的最后陈述进行追踪,提问,比结构化面试耗时时间长,对面试人得技能要求高,招聘人较为熟悉工作内容,面试人以工作小组进行招聘,非结构式,结构式,特 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,面 试 方 法 的 分 类,面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种。,2004-08-06,姓名,申请职位,一、工作兴趣,您认为工作(职位)包含什么？,为什么要申请这一工作？,您对薪资的要求是多少？,二、当前工作状况,您现在工作吗？,是,否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？,您什么时候能和我们一起工作呢？,三、工作经历,当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？,您的职责是什么？,您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？,对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？,您认为您最有成就感的一项工作是什么？,举例:,结构化面试指引表,2004-08-06,四、教育背景,您都接受过什么教育和培训？,接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,五、业余活动,业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢,XX,活动吗？,六、主试者的特别问题,七、个人问题,您能适应公司经常出差的要求吗？,您怎样看待加班(包括周末加班问题),您的优点是什么？缺点是什么？,八、回答求职者的提问,准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息,九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指引表,2004-08-06,面试的方式,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试,允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答,这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试,由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力,主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服),若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。,注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,2004-08-06,面试目的,确认该人员是否适合某个职位：,了解基本情况：离职原因、择业需求等；,可直观地考察应聘人的现场表现（注意身体语言）,考察“硬件”：知识、技能、经验；,判断“软件”（素质）：性格、价值观、职业兴趣、工作动机等,宣传公司，树立公司良好的形象：要让所有被面试人对公司留下最好的印象。,成功招聘的效益与失败招聘的损失,2004-08-06,面试的心理学基础,冰山理论,胜任能力模型概念,通过言行判断素质,通过过去判断未来,2004-08-06,冰山理论,态度、动机,人格、,价值观,知识、技能、外显行为,2004-08-06,诚实情境测验,请学员每人拿一支笔,紧闭双眼,将下列的十个大小不等的圆圈圈起来,每人圈三次,然后统计三次的圈中个数.看谁的个数最多.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,第一次圈中()个,第二次圈中()个,第三次圈中()个,三次合计:?个,2004-08-06,胜任能力模型有效选才的关注点,知识Knowledge,技能,Skill,动机考察,职业兴趣,素质Competency,个性考察,责任心考察,承受压力考察,团队意识,主动性,自我认知,2004-08-06,面试人应具备的条件,应具备良好的个人品格和职业素养,面试人员必须对公司的组织结构、各部门职能、人事政策、薪资制度、员工福利、绩效体系等有深入和准确的了解,面试人员应熟悉该应聘职位的工作职责和用人需求,能有效控制面试进程,面试人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。,2004-08-06,成功面试的关键要素,面试前的准备,面试中的关键点,有效倾听,询问：提问的,STAR,技巧,2004-08-06,面试前的准备,回顾岗位说明书,审阅应聘材料和简历：把问题和疑点圈出来,电话筛选申请人,确定面试内容,准备相关资料：公司简介、名片、面试表格,准备面试的时间和地点（明亮、宽敞、避免干扰）,手机关掉、设置为静音或振动,2004-08-06,面试中的关键点,位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳,引领到面试室时你的面试已经开始了,以开放式问题开始：消除应聘人紧张、营造轻松的氛围、开始建立信任,给应聘人足够的时间提问,维护应聘人的自尊：由衷的称赞、身体前倾、适当地点头且微笑，给应聘人鼓励,结束前应介绍岗位职责、部门情况、面试流程,感谢候选人：送他离开公司时，面试“仍未结束”,2004-08-06,面试中的倾听,让求职者放松,鼓励他们畅所欲言,不要发表你的意见，尽量去倾听,2004-08-06,面谈中的倾听技巧,头:赞许性点头,脸:恰当的面部表情,眼:使用目光接触,心:同理心,口:复述;开放式提问,手:做笔记;避免分心的举动或手势,身体:适当前倾,2004-08-06,面试中的提问,1、提问的意义,获得更多的资料,查证对方与工作有关的专业知识和能力,探讨对方的看法与意见,控制对话,2、提问的时间分配,不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。,3、保证事先准备的问题都涉及到,在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,2004-08-06,提问问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式,以五个,W（,Why.Where.Who.When.Which），,一个,H(How),等措辞开展,对方不能简单回答“,No”or“Yes”，,答案必须清晰,开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,“,能谈谈你对某公司的印象吗？”,“,你对网络经济的认识？,”,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以“,yes”,或“,No”,来回答,这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？”,封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,您喜欢英语课还是历史课？,“,您是否在机关中工作？”,封闭式问题的其它几种形式有限制的问题,2004-08-06,“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。,我想您是比较喜欢独立工作的吧？,提问问题的形式,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题,，以个人意见为开展的问题,封闭式问题的其它几种形式,复式问题,您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一,能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料,许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。,经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。,“,请告诉我多一点关于”,“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”,“为什么会这样？”,“您说的，实际是什么情况？”,2004-08-06,面试问题的纠正,错误的问法,正确的问法,(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。,(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？,(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,(4)你的团队沟通能力好不好？,(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？,2004-08-06,面试之后评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选,可能是适当人选,不太可能是适当人选,肯定不是适当人选,100-70,60-69,40-59,40以下,此应试者符合全部条件,应试者与要求有轻微差距,应试者与要求有较大差距,完全不符合条件,特别说明：岗位导向,水平高出很多的也不是最佳人选,2004-08-06,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。,介绍面试的目的及所需时间。,面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。,让对方发言（60/40原则）,灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，依照当时看来更有意义的方向进行。,保持目光接触。,不要妄下结论，要留心聆听。讲明工作性质。,不要当场告诉对方是否应聘。,面试时应注意的十三个细节问题,2004-08-06,面试后静心全面评估所有求职者。,每一项面试之间应留有间隙，让您整理笔记，否则，难免不会出错。,遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。,不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。,支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。,面试时应注意的十三个细节问题,2004-08-06,面试评估的误区,晕轮效应,首因效应,近因效/应,象“我”：同一个学校、同一个专业、老乡、相同的爱好等,相比效应：与其他人比：最突出的未必是最适合的，最终也未必是愿意来公司的；与自己比（某一特点非常突出）；与前任比（该岗位前任有某一个最突出的优点或缺点）,2004-08-06,核心才能,核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,2004-08-06,核心才能的定义,如何确认核心才能,不同职位的核心才能,如何体现核心才能的问题？,2004-08-06,1、说服力/销售能力/沟通能力,定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。,行为指标：,确定客户的需求和决策的关键。,选择恰当的手法,明确产品或服务如何满足客户的需求,了解被拒绝的原因，做恰当的回答。,了解客户的顾虑。,切实采取有利的行动。,谈话前后有连续性，逻辑清晰。,正确用语，表达简明扼要。,2004-08-06,问题：,-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作关系的？,-作为一名销售人员，你比其他销售人员的优势在哪里？为什么？,-请你讲述一个你成功说服别人按照你的想法去做的实例。,-谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出的实例。,-谈谈你周围的人对你的评价。,-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？,-工作中你通常和什么人或部门打交道，请讲你一次比较困难的情况。,2004-08-06,沟通能力测验,2004-08-06,2、诚实度/可信性,定义：,诚实可信，所提供的情况完全属实。,行为指标：,了解做人的重要原则。,明确自己的实际情况。,回答问题直接、明确。,对于不利的因素勇于承认。,问题：,-谈谈你的优点和缺点。,-请讲一件你很有成就感的事例。,-我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。,-应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？,2004-08-06,3、主动性,定义：,主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。,行为指标：,工作态度积极进取。,想出改善的办法。,不等别人要求就会主动把握机会。,争取自我改善的机会，不止做该做的事量。,问题：,-请你讲述一个采取行动，改善本身的技能或工作表现的实例。,-你是如何获得在的工作的？,-请讲述一个你决定立即采取行动的解决问题,，,而不等他人接手的实例,。,-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？,-你在期间，最大的成就是什么？你是如何达到的？,-请你举一个你工作表现特殊的实例。,2004-08-06,4、学习能力,定义：,短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。,行为指标：,勇于发文，以获得新知。,阅览相关的资讯。,善于观察，以增加技能。,勤于练习，以熟练技能。,很快便懂得运用新知和技能。,问题：,-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。,-进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？,-你在学校中的成绩如何？为什么？,2004-08-06,5、分析/问题评估的能力,定义：,善于思考，能对问题或实事做出有依据的 判断。,行为指标：,善于掌握相关实事。,能够抓住问题关键。,学习外延知识,问题：,-请你谈谈对中国医药改革的看法。,-你是如何看待“回扣”问题的?,-东莞市有多少辆小轿车？为什么？,2004-08-06,6、坚持度/韧性,定义：,承受压力的能力,行为指标：,良好的心理素质,自信心强,问题：,-我认为你的方面欠缺，你认为如何？,-我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,2004-08-06,7、,工作动力与配合度,定义：,建立良好的工作态度，以事业为重 心，有强烈的成就感。,问题,：,-谈谈你最自豪的一件事。,-请你谈谈对钱或薪资的看法。,2004-08-06,8、个人的领导能力,定义：对自己有较高的期望，对事件的进 展有前瞻性，开阔的思维能力。较 强的判断力和决策力。,问题：,-三年后你想干什么？,-谈谈你组织的最成功的一次活动。,2004-08-06,一、经理人员能力要素,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,法制性,事业性,责任性,进取心,自知之明,自学能力,直觉思维能力,综合分析能力,目标定向能力,决策能力,创造能力,用人授权能力,组织能力,协调能力,处事果断能力,应变能力,交涉能力,敢冒可估风险能力,人际关系能力,工作效率,经济效益,2004-08-06,二、各级管理人员能力要素,各类人员,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,经营管理人员,法制观念,事业心,市场各用户观念,责任性,本行业生主技术知识,知识面,综合分析能力,处事能力,控制能力,及时发现问题能力,灵活性,信息沟通能力,决策或辅助决策能力,谈判能力,社交能力,工作效率,社会经济效益,技术管理人管,法制观念,事业心,技术和经济观念,责任性,专业知识,知识面,对新技术新产品敏感性,思维力（周密性）,科学技术的鉴别能力,灵活性,信息沟通能力,协调能力,科学技术成果,社会经济效益,行政管理人员,1、法制观念,2、群众观念,3、纪律性,4、责任性,5、公道,6、工作经验,7、现代科学知识,8、综合分析能力,9、处事能力,10、信息沟通能力,11、鼓动、表达能力,12、辅助决策能力,13、控制能力,14、工作效率,15、社会效益,现场管理人员,责任性,服务性,实干性,主动性,纪律性,专业知识,工作经验,观察力（细致性）,判断力（准确性）,思维力（周密性）,发现问题和解决问题的能力,动手能力,组织能力,14、工作成效,2004-08-06,三、普通员工能力要素,员工类型,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,体力劳动者,纪律性,强壮的体魄,3、以体力为主，脑力劳动为辅,4、熟练的生产技能,5、适当生产效率,6、与体力劳动相应的文化程度,脑力劳动者,1、纪律性,2、强壮的体魄,反应灵敏，思维能力强,有一定创造性,熟练的生产技能,满意的生产效率和工作质,高中以上文化程度,脑体劳动者,兼有上述两者特点,兼有上述两者特点,兼有上述两者特点,2004-08-06,Situation-“工作情景或具体任务”,Task（or Target）-“上述情况下达到的目标/任务”,Action-“采取了什么行动/怎么做的”,Result-“上述行为导致的结果怎样”,STAR（行为事件）提问技巧,2004-08-06,STAR行为事例分析法,原理,从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（预测员工未来行为的最好指标是其过去的行为）。,S /T,A R,2004-08-06,STAR行为事例定义,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。,不完整的行为事例,欠缺情况,/,任务、欠缺行动、欠缺结果。,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,2004-08-06,无效的STAR行为事例（1）,含糊的叙述：,应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为,（案例：“我是公司去年的销售冠军”）,理论性或不切实际的叙述：,应征者打算但未办到的事情,2004-08-06,无效的STAR行为事例（2）,含义：,应聘者讲述的行为事例不完整：例如只谈论情况和所作出的行动，却不交代结果；或只叙述情况和结果，却粗略地讲述作出的行动,如何应对？,在这种情况下，面谈者应提出跟进问题，让应征者补充资料，以求获得完整的行为事例，获得你想要的全部信息。,2004-08-06,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。,分析方法:,情況,/,工作,行为,結果,选择(),A.完整的行为事例 B.假行为事例,C.欠缺情况/任务 D.欠缺行为 E.欠缺结果,STAR行为案例,2004-08-06,上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例,2004-08-06,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例,2004-08-06,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例,2004-08-06,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，使公司的销售业绩提高20%。,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例,2004-08-06,去年我负责组织公司的中高层管理人员的培训工作,为他们选定课程,联络讲师,安排交通和食宿等.,因为我的服务周到和细致,而深受中高层好评和肯定;,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例6,2004-08-06,众所周知,今年我做人事主管以来,處理了2起大勞資糾紛。,A完整的行为事例,B假行为事例,C欠缺情况/任务,D欠缺行为,E欠缺结果,STAR行为案例7,2004-08-06,让 我 们 也 来 试 试！,我们要招一名总务经理 A组,我们要招一名招聘专员 B组,4-6人 一组,一名应聘者，1-2名面试人，1-2名评价人,任务,:,提出一份面试指引,使用行为式面试法,决定是否录用,优胜者有奖！,2004-08-06,案例分析,应征:总务经理,姓名:王彬,年齡：,35,性别:,男,籍貫：,河南信阳,學歷：,國防科技大學本科毕业,經歷：(外企經驗12年),1993.10 1995.11 金基科技 港资/700人 初級工程師,工程師兼管理代表 (2年),1995.11 2001.3 東豪電業 台资/3800人 人資行政處总务副課長,課長 (6年),2001.4 至 今 亚旭电子 台资/2800人 总务经理 (4年),总务经理(4年)主要職責,1、制定总务部的年度、月度工作目标及计划；2、制定总务部膳食、行政、保安、车管等管理文件制度；3、审核膳食课、行政课、保安课、车管课每月的物品申购计划；4、负责工厂预防保健工作，督促医务室医生和护士的工作，控制合理的治疗费用和药品采购；5、监督膳食课食物申购、食堂环境卫生及食品卫生；确保伙食按时按质供应；6、抽查全厂宿舍卫生、纪律、设施配制、电器安全等，确保员工和干部住宿的安全卫生；,2004-08-06,7、抽查全厂生活区域的清洁卫生与绿化，开展和宣传对传染病的防治工作；,8、监督保安课对人员、物品、车辆门禁管、消防等一切事务管理，保障工厂人员、财产的安全；,9、车辆调度、保养与司机管理,10、监督抽查工厂图书室、康乐室、卡拉OK室的活动开展状况；,11、对本部门课级主管每月进行绩效考核、评定；,12、对副总经理负责与汇报；,主要成就：,、建立了完善的膳食、行政、保安、车管等文件管理制度；、饭堂用餐导入刷卡系统管理,提高了效率；,、工厂图书室、康乐室、卡拉OK室的活动开展深受员工喜爱和好评；、员工对总务部服务的综合满意度为80%；、每月员工违纪人数、流失人数降低20%.,自我评价:,做事主动.很好的沟通表达能力,廉洁自律,深受领导好评.,2004-08-06,(一)有效证件:,身份证,毕业文凭,(二),工作经验,(三),核心能力,如何看求职者的简历,2004-08-06,(一)观察法,(二)提问法,(三)核实法,如何识别假文凭,2004-08-06,招聘成本效用评估,成本效用评价,总成本效用=录用人数/招聘总成本,招募成本效用=应聘人数/招募期间费用,选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用,人员录用效用,=正式录用人数/录用期间费用,2004-08-06,招聘数量评价,录用人员数量评价,录用比=录用人数/应聘人数100%,招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%,应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,2004-08-06,招聘质量评估,招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。,招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。,招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。,2004-08-06,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,2004-08-06,