《战略营销计划》行业及竞争分析.doc

战略营销计划行业及竞争分析深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-20， 作者: 李广新， 访问人数: 40052如果怕热，就别进厨房。哈里S杜鲁 没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。威勒嘉洛维 营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。艾伯特W埃默里 无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？ 规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本章将重点讨论以下内容： 1行业主要的经济特性是什么？ 2行业中的变革驱动因素有哪些？ 3决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 4行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 5行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 6行业的市场总体需求情况如何？ 7公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 8相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？ 行业最主要的经济特性是什么？因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？ 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？ 购买者的数量及相对规模； 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异； 到达购买者的分销渠道种类； 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度； 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？ 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？ 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？ 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 pp行业最主要的经济特性是什么？(2) 案例 硫酸行业主要经济特性概览市场规模：年销售收入4-5亿美元。总销量为400万吨。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争。厂商很少将其产品销往距离工厂250里以外的地区，因为长距离运输成本很高。 市场增长率：年增长率为2-3%。 所处生命周期阶段：成熟期。 行业中公司的数量：大约有30多家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3%，最高的为21%。 客户：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。整合程度：混合性整合，10家最大的公司总有5家向后整合到采矿，并且进行向前整合，总公司下属的工业化学品公司的内部采购占生产量的50%；所有其它公司都只单一经营硫酸。 技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身，最近每年推出1-2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自这些新产品。 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，几乎没有什么差别。 规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果用多节卡车装运并向同一客户运输和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效益：在该行业中不是一个影响因素。 生产能力利用率：最高生产率是额定生产率的90-100%，生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价很厉害，而需求强劲时，价格则坚挺。 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图3-1）。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。 图3-1 五种竞争力量模型1竞争厂商之间的竞争角逐： 厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。 竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。 竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。 影响竞争加剧的情况有以下一些： 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈； 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧； 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧； 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧； 当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧； 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧； 当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧； 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。 评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2潜在的进入者： 一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种; 规模经济 不能获得的关键技术和专业技能 品牌偏好和客户忠诚度 资源要求 与规模经济无关的成本劣势 分销渠道 政府政策 关税及国际贸易方面的限制 进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。 检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。 3来自替代品的竞争压力： 某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面： 是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。 在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。 购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。 因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4供应商的权利： 供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。 如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。 另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。 一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。 5购买者的权利： 如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。 一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。 即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势： 购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。 购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。 如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（诸如竞争厂商、客户或购买者及供应商等）改变他们的行动，这些重要的力量构成了行业变革的驱动因素。 行业长期增长率的变化：行业增长率的上升或下降会影响行业供应和购买需求之间的平衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。 产品使用方式的变化：产品使用方式的改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务的方式，改变行业产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线。 产品革新：产品革新会扩大行业的客户群，重新实现行业的增长，扩大竞争厂商之间产品的差异性，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。 技术创新：技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品，并且打开了整个行业的前沿领域。 营销革新：如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。 大厂商的进入或退出：一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境；同样地，其它行业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始“一场全新的竞争游戏”，带来一些新的重要厂商，并会建立一些新的竞争规则。同样地，大公司的退出也会改变竞争结构，减少市场参与者的数量，导致剩余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户。 技术秘密的转移扩散：当某项专有的技术秘密被转移或扩散出去之后，行业中的竞争态势会发生巨大的变化，原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的竞争实力。例如，近年来，国际范围内的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要驱动因素之一。 行业日益全球化：全球化的竞争通常会改变行业中重要竞争厂商之间的竞争模式，并且给各自厂商所带来的利益也是不均衡的。这是因为跨国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理，所以有使他们会拥有本土竞争者所没有的竞争优势。 成本和效率的变化：关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。例如，传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。 购买者偏好的变化：当购买者的偏好由产品差别化转向标准化，市场上价格的激烈竞争将不可避免，这时，竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地，利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变，致使竞争态势的演进方向也会有所不同。 政府政策、法规的变化：政府政策和相关法规的变化会给行业的经营环境带来重大的变化。 社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注已经迫使各行业增加费用，将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快，更富有创造力，其产品的定位目标就是新趋势、新环境。行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题： 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？ 行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1 列出了几种关键的成功因素。 表3-1 常见的关键成功因素与技术相关的关键成功因素技术研究能力在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高成本低的产品设计和产品工程能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络通过互联网建立起来电子化的分销能力能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己的分销渠道和网点分销成本低送货速度快与市场营销相关的关键成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务准确地满足客户订单产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告与技能相关的关键成功因素劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场组织能力卓越的信息系统能够快速地对变化的市场环境做出反应能够熟练地用互联网和电子商务做生意拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉总成本很低便利的选址公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲专利保护行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素： 行业成长的潜力如何？ 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？ 行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？ 公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？ 公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？ 公司是否不受或者可以低挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。 公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？ 行业未来的风险和不确定性程度？ 整个行业所面临的各种问题的严重程度？ 继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。 一般来说，如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业有吸引力；如果一个行业的利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业没有吸引力。在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业之中占有独特的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润，这是因为该公司有能力和资源从比较弱一点的竞争对手那里获得销量和市场份额，从而获得不凡的盈利水平。行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。 在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。 市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。 市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。 1）市场总需求量的估计 市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。 次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。 除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。 2）区域成长状况估计 每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项： 对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。 对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。 3）细分市场成长状况估计 产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。行业分析总结将上述行业分析总结如表3-2所示。可进一步清晰地了解公司所在行业的状况。 表3-2 行业分析调查表行业最主要的经济特性是什么？行业中的变革驱动因素有哪些？决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业的竞争结构如何？哪一方力量最强大？客户能找到替代产品的难易程度如何？供应商对该行业有多大影响力？在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？经销商在该行业中起着怎样的作用？公司的主要竞争对手是谁？一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。 案例 谁是可口可乐的竞争者？ 可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者： 其它种类的可乐 其它软饮料 果汁及果汁饮料 加味冰茶 加味咖啡 加味的矿泉水 矿泉水 啤酒和葡萄酒 自来水 可口可乐真的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑： 可口可乐与非可口可乐 保健可乐与非保健可乐 高焦耳与低焦耳 有咖啡因与没有咖啡因 含有酒精与不含有酒精 这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。同样，可口可乐要竞争，再竞争。 简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表3-3）： 竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。 直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。 间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。 表3-3 竞争对手清单竞争死对头：直接竞争者：间接竞争者：你应有能力去对付竞争的死对头，还应有能力对付其它直接或间接的竞争者。仔细把这些竞争者记录下来，对于那些重要的竞争者必须详细建档。可以利用竞争对手的广告、散发的宣传品、出版物、来自卖方、客户、雇员、朋友和你的核心企业顾问的评论资料。你可以制定一个日程来检查这三种类型的竞争者的动态。随着信息资料的增加，你将为预见你的竞争者的行动了解的足够多，从它们的长处和弱点学习从而加强自身的竞争优势。 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 新的竞争最可能来自以下方面： 市场的扩大：比如一家在你的地区之外的公司，成功地经营了多年，它决定把它的市场扩大到你的地区，一夜之间，它就会成了你的竞争对手。在另一个市场的一家公司，其产品占有统治地位，也看到了这个机会，要与你竞争。 产品的扩大：一家公司决定利用其产品品牌、技术或分销系统来制造一种新的产品线，与你的产品直接竞争。 新技术的出现：一项新技术的发现可能创造前所未有的规模经济优势，对你的产品或服务构成巨大威胁。 整合：你的主要客户之一认为你能做的，它也能做，而且会比你做的更好，价格会更便宜。所以原来的客户建起了工厂或商店，一下子你从前的客户成了一个新的竞争对手；另外一种情况是：你的公司从很多供应商那里买原料，有一天，其中的一个供应商认为它能向你一样把这些部件组合起来，因此，就开办了一个新公司，建立自己的产品线与你竞争。 有时可以通过从市场的角度看你的竞争者，也就是从客户怎样挑选并使用替代产品去看，你可能看到一幅相对完整的竞争场面。竞争对手的战略和目标是什么？你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。 在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： 你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ 同你的目标相比，有怎样的异同？ 你的竞争者的行为动力是什么？ 竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。 把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。 表3-4 主要竞争者信息竞争者1竞争者2竞争者3产品/服务地址基本信息：经营年限员工人数销售额市场份额财务能力盈利能力人力资源（包括它们的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主关键雇员管理能力竞争者的战略：关键客户主要产品或服务质量定价形象广告主题促销/公关努力竞争者的市场目标：竞争者的重大行动：竞争者如何同你竞争：竞争对手的优势在何处？弱点在何处？竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？ 你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。 一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。 阅读材料 标杆管理改善竞争绩效标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。 施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。 福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。 今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。 标杆管理的步骤如下： 确定标杆项目 确定衡量关键绩效的变量 确定最佳的竞争者 确定最佳竞争对手的绩效 衡量公司绩效 制定缩小差距的计划和行动 执行和评估结果 当一个公司决定实施标杆管理时，首先要解决的关键任务是影响客户满意度、公司的成本和在实质上的更好绩效，同时要有时间和成本的紧迫感。 如何寻找最佳的竞争者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进行排队；也可以接触咨询公司，他们有最好公司的档案。 竞争对手可能采取的行动是什么？预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。表3-5 给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径： 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 公司公开发表的文件或信息 互联网上信息搜寻 访问竞争者的公司网址 与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话 商业媒体中刊载的有关文章 竞争对手参加的贸易展览等 表3-5 竞争者行动预测指标竞争范围当地？区域性？全国范围？战略意图成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。竞争地位/形势越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态进攻型防守型竞争战略追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。 要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。 相对于竞争对手，你的优势在何处？将你的主要竞争对