企业核心竞争力之战略角看营运.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企业核心竞争力与运营管理,从战略视角看运营管理,BY:,骆守俭 博士,Tel:[phone],Email:shoujianluo,一、引言,核心竞争力是什么？,讨论：,过去，我（们）的企业为什么能够得到市场的认同？,现在，这些得到市场认同的竞争优势还存在吗？,未来，这种情况会出现什么样的变化？为什么？,民营制造企业问题,规模经济的悖论,国际竞争对手的状况,背后的追兵新创业企业（过去的自己）,我国制造业劳动力价格低的优势还会存在吗？,*美国工人 比国内工人的工资高达48倍多,而美国工厂的制造成本则只是国内130%；,*日本韩国工资比国内工资高达10余倍多，而日韩两国工厂的制造成本则是国内厂的80%（摘自2001年世行经济报告）,*,国内称为“绵羊”的企业如何面对入世后国外称为“狼”的企业？,市场竞争的重点,价格,交货期,一致性质量,快速交货能力,服务,产品稳定性,工作质量,订单资格要素和订单赢得要素,订单资格要素：允许一家企业的产品参与市场竞争的资格筛选标准,订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业，从而赢得订单,两种要素处于不断的变化之中，通过竞争，一个时期的赢得要素很快会转变为资格要素，企业要维持竞争优势，必须不断创造出新的赢得要素,企业竞争力的基本要素,竞争参与者,竞争对象资源,竞争领域,企业竞争力的动态观点,要素获取能力社会资本,市场竞争力市场竞争重点,长期生存与发展能力学习能力,要点：不同企业需要不同类型的竞争力，核心竞争力因企业而变；同一企业中，竞争力需求随时间而变,二、认识运营管理,生产与运作,营销,财务,生产与运作,营销,组织,财务,航空公司的三种职能,作业,工程,地面支持设备、新设备,飞机维护,地面作业,设备维护、供餐,航班作业,机组调度、飞行,通讯、离港,作业研究,财务/会计,财务,现金控制,国际汇兑,会计,应付帐款,应收帐款,总帐,航空公司,市场营销,交通管理,订票,航班安排,销售,广告,制造企业的三种职能,作业,生产设施,建设、维护,生产与库存控制,时程安排、物料控制,质量保证与控制,采购,制造,设备安装、加工、装备,工程/设计,产品开发与设计；,设备、工具的开发安装,工业工程,有效利用及其、空间、人员,财务会计,财务,现金管理；国际汇兑；,股票发行；债券发行与回购,会计,应付帐款；应收帐款；总帐,市场营销,促销,广告,销售,市场研究,制造业,运营管理的三个基本职能,系统运行计划与控制,系统设计与建设,系统诊断与改善,企业教育、开发、人力资源、5,S,全面质量管理防错体系,低成本自动化,LCIA,设备的快速切换,SMED,设备的合理布置,LAYOUT,标准作业,SO,&OS,作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT,生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,精益生产的技术体系,全员参加的改善和合理化活动（,IE）,运营系统设计流程,产品设计,产品选择,工艺选择,流程选择,技术选择,产品列表,产品规格,产品结构,工艺文件,工艺路线,技术文件,能力文件,地址分布,文件,设施布局,明细表,工序与,工作中心,期量标准,人力分布,能力规划,选 址,设施布局,工作设计,劳动定额,劳动定员,切断机,研磨机,检查台,检查台,包装检查台,改善前的工场布置平面图,标题,别针制作,日 期 年 月 日,作业名称,流向,机械,距离,时间,人数,工程记录,m,分,人,1,材料切断,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,长度检查,变脚规,10,2,4,放置,工作袋,70,2,5,搬运,起重机,10,3,2,6,研磨,研磨机,15,1,7,搬运,起重机,20,5,2,8,测量,双脚规,5,2,9,搬运,起重机,20,5,2,10,包装,10,2,11,搬运,起重机,15,4,2,12,放置,60,1,13,保管,仓库,合计,13,工程,2次,5,3,3,85,252,21,75,22,25,130,m,分,人,分,分,分,分,改善前,标题,别针制作,日 期 年 月 日,作业名称,流向,机械,距离,时间,人数,工程记录,m,分,人,1,材料切断,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,长度检查,变脚规,10,2,4,搬运,起重机,10,3,2,5,研磨,研磨机,15,1,6,搬运,起重机,20,5,2,7,测量与包装,双脚规,15,2,8,搬运,起重机,15,4,2,9,保管,仓库,10,2,合计,9,工程,2次,4,2,65,117,14,75,17,25,m,分,人,分,分,分,分,改善后,切断机,研磨机,检查台,检查台,包装检查台,仓,库,改善后的现场布置图,三、管理问题的中国特色？历史的视角,一种颇为流行的观点认为，西方管理理论不适用于中国企业，中国企业管理中目前出现的各种问题都是中国所特有的，应该用中国特有的方式解决。,.,讨论：我们该如何看待这种观点？,基本事实,目前中国民营企业中出现的各种问题，在西方近300年的工业文明史中，都曾出现过,现实证明：同样是中国人，在外资企业中工作，取得了甚至比国外同类企业更好的管理业绩（如,SGM）；,同为中国人的台湾制造业的效率在全球名列前茅,中国企业的特殊压力：可以用来解决问题的时间太少了；,中国企业的优势：历史经验可以使我们避免在黑暗中摸索的过程,历史启示,欧文在英国国会的遭遇（19世纪初）,科学管理之父在美国遭遇的尴尬（20世纪上半叶）,现代工业文明的基本要求,零部件的可互换性（零部件标准化）-1851年,人员的可互换性（工艺（业务流程）标准化）1914年,工作与生活的分离（职业化）19世纪,个人财产与法人财产的分离19世纪,决策的民主集中制原则,生产组织方式的历史变迁,敏捷生产,精益生产,同步化,批量生产,大规模,批量生产,工匠,单件生产,生产组织方式的历史变迁,工匠,单件生产,大规模,批量生产,同步化,批量生产,精益生产,敏捷生产,低产量,高技术工人,建立在同步化批量生产基础上,强调降低生产反应周期和库存,强调资产和资源的利用率,大批量同品种,刚性设备,生产按照工艺集中分类,生产按照产品集中分类,质量稳定,生产效率高,注重员工技能,整个价值链和供应链的协调反应,精益概念在非生产领域及整个供应链中普及,企业竞争环境的演变,阶段,特征,短缺经济,市场供给不足,要素竞争,提高产量,提高生产率,科学管理及前科学管理时代,相对平衡,较长的产品生命周期,明显的竞争威胁,市场竞争,质量、成本,规模经济与大量生产,后工业化时代,“3,C”,特征,快速反应,核心能力,传统运营模式下的策略发展,成组技术,（,Group Technology,GT,）,柔性制造系统,（,Flexible Manufacturing System,）,减少零件变化,（,Variety Reduction Program,VRP,）,计算机集成制造系统,（,Computer Integrated Manufacturing System,CIMS,）,成组技术（,Group Technology,GT）,成组技术的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的,“,组批量,”,来降低单件小批生产的成本。,经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术,。,柔性制造系统（,Flexible Manufacturing System）,随着计算机技术的发展和在企业管理中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（,Flexible Manufacturing Cell,FMC,）。,所谓,FMC,，,就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在,FMC,中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现,24,小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统。,FMS,实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，因此，,FMS,在世界上发展很快，目前全世界已经有许多国家的企业使用了,FMS,。,减少零件变化（,Variety Reduction Program,VRP）,VRP,是,80,年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品种固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分和附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。,计算机集成制造系统（,Computer Integrated Manufacturing System,CIMS）,CIM,是由美国的约瑟夫.哈林顿（,Joseph Harrington）,博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2、整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。,四、21世纪的企业竞争模式,思考：,1、在新的竞争模式下，我们的生存空间在哪里？,2、我们的竞争对手在干什么？,3、伊拉克战争能给我们带来什么样的启示？,供应链理论的不同起源,制造商的观点丰田、克莱斯勒,分销商和零售商的观点沃尔玛,制造商供应链管理的目标,通过改善采购与供应职能实现：,降低库存成本,减少甚至消除进料检验成本,获得稳定的供应,缩短新产品开发周期供应商参与开发,传统模式下解决供应问题的基本策略,纵向一体化策略典型事例：福特汽车,纵向一体化策略在现代竞争环境下的局限性：,占用大量资源,建设周期长,降低企业柔性,流通企业供应链管理的基本目标,降低需求不确定性风险,分销中心设置,降低运输成本,用信息代替库存,整合的观点,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式,现代供应链管理的内容,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测和计划,供应链设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）,企业内部与企业之间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪与控制,基于供应链的用户服务与物流,企业间资金管理,基于,internet/intranet,的供应链交互信息管理,供应链模式下的运营策略要点,观念转变,构造核心能力,外包,战略合作伙伴关系管理,信息管理,信任管理,采购管理的核心工作,供应商开发,供应商维护,物料管理,供应商考核,采购工作控制,供应商开发,可能供应商信息搜集,供应商资格认证,供应商档案,高科技、定制、小批量产品的供应商开发在越来越强调快速反应能力的今天，具有前所未有的战略意义。,资格认证职能与物料管理职能分离,供应商维护,供应商开发成本高昂,良好的供应商关系对企业的高效运行具有重要意义,物料管理,通过企业中物料的获取、移动和储存的整合来达到高效率,五、具有竞争力的运营系统设计与导入过程中的问题,现代寓言,高薪聘请奔驰车驾驶员来开你自己建造的拖拉机,请邻家花园洋房中的公子帮你改造茅草屋,精益生产在中国的命运,TPS,早在,1981,年就被引入中国，在经历丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，诸多企业宣称已经成功导入精益生产系统,据国内媒体报道道，长春一汽曾于,80,年代初就派出一个,40,人的代表团对丰田的,TPS,进行了现场的考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行,TPS,，,取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。,精益生产在中国的命运,2002,年，曾有人就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主管主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施,TPS,的案例。同年年底，来华访问的,TPS,的嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在接受有关人员的采访时，仅举出了一个,TPS,在中国成功的案例,VCD,组件生产企业川景电器公司。,精益生产在中国的命运,在美国，,TPS,显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田和合资厂那里学到了,TPS,；,福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了,TPS,的美国版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了,TPS,。,让人感到欣慰的是，现在有了一个中国企业成功实施,TPS,的案例,上海通用。美国研究人员发现，从广义上讲，文化不构成实施,TPS,的障碍。但是，在接受,TPS,的速度方面，不同民族的人确有区别。他们在上海通用发现，中国人比美国人容易接受,TPS,，,原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于,TPS,。,运作效力的四阶段,阶段,特征,运作目标,高层管理者的注意力,运作管理者的作用,内部中立,运作与总体战略背离,防止由于竞争对企业造成伤害,关注结构决策（设施与设备），忽视基础设施决策（人、质量、系统、组织）,解决日常突发事件的,“,消防队长,”,外部中立,关注竞争对手，但，不能意识到运作对竞争优势的支持作用,努力通过市场策略获取竞争优势,资源分配，尤其是迫于竞争压力而作出投资决策,仍然被忽视,内部支持,运作被当作实现企业战略的内部基础，有明确的使命、目标、策略,努力提升运作效力，以实现战略意图,主动的、有计划的系统决策,战略实施中的关键人物,外部支持,将运作本身作为竞争力,通过运作管理塑造核心竞争力,关注运作决策,战略决策参与者,导入精益生产系统的基本步骤,谢谢大家！,