销售管理.ppt

Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Classification:INTERNAL USE ONLY,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Classification:INTERNAL USE ONLY,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,third level,fourth level,fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,third level,fourth level,fifth level,*,Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Classification:CONFIDENTIAL USE ONLY,*,Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Classification:CONFIDENTIAL USE ONLY,*,Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Classification:CONFIDENTIAL USE ONLY,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Classification:INTERNAL USE ONLY,*,门店经营业绩提升,销售管理实务,熊海量,2009,年,9,月,主要销售碳晶墙暖、碳晶地暖、碳晶电热板的高科技产品,门店经营业绩提升之销售管理实务,-,课程大纲,第一单元：当前百货业经营环境与对策,百货发展现状、方向与对策,零售企业经营的革心与革新,店铺经营的基本概念,第二单元：销售如何管理,认识销售管理,销售预测与销售目标设定,如何制作销售计划,如何订定销售策略,销售活动的内容与落实的方法,销售管控,提升卖场竞争力之道,第三单元：系统化提升企业经营利益的方法,企业经营的基本使命,企业经营利益的来源,经营树形图,第四单元：销售计量管理,认识销售计量管理,销售计量管理的实务应用,如何建立销售计量管理体系,部门别的成绩单,高管必备的财务报表分析技能,君子之学，未尝高行以为知也，不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。闻之而不见，虽博必谬；见之而不知，虽识必妄；知之而不行，虽敦必困。,第一单元当前百货业经营环境与对策,百货发展现状、方向与对策,这是一个甚么样的时代,成熟社会、感性时代,【,对应策,】,以单纯销售商品为中心的经营模式必须转型成为生活提案型的价值创造卖场，卓越的现代化企业经营管理能力也将成为未来零售业竞争的基本条件。,当前国内百货商场所面临的压力,来自顾客端的压力,来自竞争者的压力,来自自身成长的压力,在规模化竞争的趋势下，人才、商品、资金、商誉,等各方面都面临瓶颈甚或不进则退的窘境，因此产生经营面的压力,顾客收入丰裕、知识水平提升、需求个性化、消费型态多样化后，过去的经营模式已经无法提供满足，需求面的压力因此产生,除既有对手进步的挑战外，外地强龙的进入、异业态的兴起以及从他行业新进入者的竞逐、都在竞争面产生压力,美国零售流通业重要发展趋势,传统独立店逐渐减少,业态间虚实零售业持续卡位战,连锁店、折扣店、直销、电子商务店持续盛行,单店营业额下降,大型购物中心的吸引力下降,娱乐活动成为主要卖点,零售业向上整合取代传统供销模式,持续信息化进程,日本零售流通业重要发展趋势,综合商品零售业的竞争对象由小型店转为杀手店,客群定位从过去锁定大众转型为锁定小众,广宣与服务从过去的顾客导向转型为成本导向,商店建筑从要求具吸引力转型为简单与成本导向,店铺规模从过去的小型及大型店铺并存转型为中型店铺普及,定价策略从过去的不积极转型为积极,产品组合从过去广度深度兼备转型为深度高,营业时间从过去的短而受限制转型为不受限制,如何因应零售业经营环境的变化,面临成熟市场的竞争,消费型态的改变,信息科技运用的更加成熟,传统市区开发饱和，新兴商业区兴起,抢人才与专柜厂商的恶性竞争,通路的缩短,连锁与加盟、企业并购、策略联盟与业务模式创新等趋势蓬勃开展,规模大型化、复合化、连锁化与专业化,业态多样化，虚实通路的结合,市场区隔、差异化与分众化、一对一营销，价格区间拉大,管理系统持续整合，着重服务功能与经营管理质量,信息化,(,知识化,),与自动化，简化金流与物流管理，快速响应与降低成本,企业多角化、集团化与国际化,经营环境冲击,发展对应方向,未来百货发展的基本战略观,CHAIN STORE OPERATION,连锁化经营,LOW COST OPERATION,低成本经营,在愈趋激烈而且同质化的竞争环境下，商场间的价格战必不可免，如何利用规模化后产生的优势，以及积极的降低经营成本以争取薄利，将是百货业者未来经营的首要课题；连锁化经营与低成本经营正是未来百货发展必循的基本战略观。,百货商场销售的新模式,商品丰富化,商品品牌化,管理精细化,卖场剧场化,以人与商品为中心的,整合性,百货商场销售新模式,主题展开,感性营销,高效组织,计量考核,自主,MD,的战略性推展,零售企业经营的革心与革新,零售企业经营的革心,零售业经营管理的三个内涵,(A),(B),(C),(A),行业管理的专业,(DOMAIN),(B),零售管理的专业,(C),企业管理的专业,(A),是零售业经营的本质与基础，但愈是大型化的零售业，或是身处愈高的职务，,(B),和,(C),的重要性就愈高。,在强调竞争与速度的今日，零售业经营应更着重,(B),和,(C),的部分，以提升对环境的弹性与资源整合的能力。,企业职能划分与运作原则,经营,(Administration),永续经营、策略经营概念,管理,(Management),营运效益、,PDCA,概念,管制,(Control),作业效率、,QC,概念,作业层,管理层,经营层,零售企业经营革新的主要课题,经营理念与企业文化,业态经营,差异化商品,资金运用,人力资源,品牌形象,远程与连锁能力,Do the right thing&Do the thing right,店铺经营的基本概念,零售业经营管理体系,前勤,后勤,经营,服务外部顾客,创造销售收益,服务内部顾客,创造管理收益,服务整体顾客,创造经营收益,企业核心领域,资源分配与永续经营,营运管理领域,支援与管控,市场开发领域,业绩、形象与利益,零售业经营管理机能,市场开发领域,商圈管理,商品管理,营业管理,贩促管理,顾客管理,形象管理,企业核心领域,文化管理,策略经营,财务管理,人力资源,研究发展,信息管理,营运管理领域,人事管理,行政管理,总务管理,工务管理,计划管理,会议管理,日志管理,流程管理,计量管理,质量管理,第二单元销售如何管理,认识销售管理,销售管理的范围,广义,狭义,一般同义于销售活动，或又称为贩卖管理、卖场管理,等,销售管理,商圈管理,顾客管理,商品管理,营业管理,贩促管理,形象管理,基础,销售管理的定义,经营店铺、就是希望能把商品销售出去，以赚取利润，而销售管理的目的，正是在于确保销售工作的顺畅与目标的达成。,我们可以进一步的定义、销售管理就是：从情报收集开始，经过销售预测拟定销售计划展开销售作业期间必要的管控时间段的检讨、最后再将检讨的结果回馈做为下期销售预测与计划的情报；对这一整串流程所进行的管理，我们就称之为销售管理。,由此可知，销售管理是种循环性的作业架构，由计划的阶段开始，落实到执行的阶段，再加上同步展开的管控阶段，最后将所有经验的结果整理后回馈到下一回的计划阶段，如此周而复始、生生不息；这种架构同时也符合戴明循环的,P-D-C-A,模型。,销售管理的概念,P.,计划的阶段,(Plan),D.,执行的阶段,(Do),C.,管控的阶段,(Check),A.,改善的阶段,(Action),C.,管控的阶段,(Check),A.,改善的阶段,(Action),P.,计划的阶段,(Plan),D.,执行的阶段,(Do),S.,标准的阶段,(Standard),D.,执行的阶段,(Do),C.,管控的阶段,(Check),A.,改善的阶段,(Action),P D,A C,S D,A C,C A,D P,S D,A C,C A,D P,基础销售管理（营业管理）的架构,P.,计划阶段,A.,回馈阶段,C.,管控阶段,市场调查情报收集与分析,销售预测,目标拟定,销售管控,要项管控,大量管控,异常管控,营业管理,人员管理,销售展开,店务管理,回馈成为应用技术,检讨改善形成实务知识,销售计划,方向与方法,从环境面去展开管理,从实践面去展开管理,从结果面去展开管理,D.,执行阶段,市场调查的意义,资料收集经常、广泛而且深入的搜集在经营过程当中，内部与外部发生的一切相关数据,情报分析将以上的资料予以分析，找出发展机会与改善重点，成为定性与定量的情报,对策筹划依据前述分析结果，进行科学化、客观性的评估，并提出可行的对策,情报,资料,对策,知识,分析,实践,调查,计划,销售预测与销售目标设定,清楚销售预测与销售目标设定的分别,虽然销售预测与销售计划中的目标设定乍看之下，都是针对营运数字在做文章，似乎没有甚么太大的不同，但是事实上，尽管销售计划是要依据销售预测去推衍，彼此间的关系密切，不过销售预测与销售计划在本质上却是截然不同的两回事,销售预测主要是从历史的数据做变动分析后，以计量的方式算出预测目标值，虽然还加上了对环境面的影响所做的评估，但总还是属于从过去出发的延长线上的预测值,销售目标设定的精神则是从企业政策的角度出发，综合考虑了：景气状况与产业发展前景、过去实绩表现的规律性、经营者的企图心与风险承担的能力、企业本身的经营策略与能力、立地环境的特性与变化、消费者倾向、竞争店的经营策略与能力、以及其它如科技、文化、政治,等背景因素，在能控制内外部各项经营条件的变化后，将企业政策定量化的结果,因此销售目标设定较销售预测更具有实务经营的策略观、与技术执行面的背景,销售预测的期间,现有流通业最常见到、有实际在做的，多是一年以内的短期销售预测，但在新店筹备时的预测，则就大都有做到三至五年的中长期销售预测。这主要原因或是因为在新店筹备时，经营层要做投资分析，因此就有编列预算与人力，去做包括环境面的整体性调查，与深入的分析评估,预测并不见得一定是要时间愈长愈好，或是愈大规模就愈好，超过五年以上的预测，由于外在不可测的因素太多，预测的技术与成本也太高，因此其策略面的意义要大于实质操作面的意义,短期销售预测：一年及以内的销售预测,中期销售预测：一至三年间的销售预测,长期销售预测：三年以上的销售预测,销售预测的方法,时间序列法,趋势分析法,条件假设法,实践评估法,意志目标法,趋势变动,季节变动,循环变动,偶发变动,比率增加法,连续相关法,月占比指数法,变动倾向法,随手画法,等分平均法,移动平均法,最小二乘法,月别平均法,连环比率法,销售计划,销售计划的定义,甚么是计划,计划就是预先选择目标，并且给予合理的执行建议,在企业展开各项主要计划的过程中，所有相关的部门主管皆要参与沟通，以企业最高领导人的理念与目标为前提，从所进行的各项经营活动中，选择出各种可行的提案，而后共同落实，这就是计划的概念,甚么是销售计划,销售计划就是包括从清楚明白企业经营的目的开始，到各部门分配目标，订定实施计划，以及决定达成方法,等的连串过程,销售计划关系了销售展开的方向是否正确、以及销售管理的方法是否有效率，因此我们可以说：在销售管理的完整体系中，最基本的工作就是销售计划,销售计划的内容,广义销售计划广义销售计划的内容从销售目标的提出开始，至少包括了：商圈计划、顾客计划、营业计划、商品计划、贩促计划、店铺形象计划，以及相关的组织计划、财务计划,等,销售实施计划销售计划中直接能够创造业绩的，就是商品计划、营业计划、贩促计划这三个部分，因此一般又将这三个子计划，合并称为销售实施计划,营业计划在销售计划、甚至销售实施计划中，最基础的当属营业计划；营业计划除了提出落实销售的执行办法之外，更重要的就是扮演了整体销售计划摘要汇整的角色,销售计划的架构,计划封面、标题、提案日期,提案目录,计划摘要说明,企业现况分析,外在环境分析,销售策略说明,生活行事历,销售目标（广义）预估与分配利益计划预估,销售计划内容说明,其它相关子计划内容说明,财务性的销售效益预估,计划推动组织表,计划推动作业时间表,计划总结说明,拟定销售计划的基本原则,重视销售计划的可行性,销售必须同时追求营业额与利益额,营业目标与利益目标必须分类分配,重视人力资源与财务资源对销售达成的影响,1.,重视销售计划的可行性,要由谁去统筹负责销售计划的订定,销售计划内各子计划的负责人为谁,订定销售计划的步骤为何,销售计划订定过程中，协调整合的机制为何,目标的合理性与涵括性,如何将销售计划落实在实际的作业上,2.,销售必须同时追求营业额与利益额,销售计划是由销售目标的设定与分配开始，循序向下展开。此处的销售目标主要是指营业额。设定营业额、并实现之。是销售活动的使命，同时营业额也具有市场占有率的意义，因此可将营业额的达成，做为店铺经营的基本目标,但在追求营业额的同时，仍然必须认清，要有利润，才能维系企业的生存；因此应将营业额的目标，转换成为利益的目标，并就此结果进行利益计划。其中营业损益就是我们所谓的利益，也是作为营业主管，必须要为公司积极争取的部分,利益计划如何回馈与销售目标互动，其重点在于运用损益平衡点（,BEP,）的概念。既然企业经营就是要追求利润，如果经过预测出来的营业目标，无法使企业获利时，就必须从利益计划中检讨，该节流以对、该另辟财源，或是向上修正营业目标，最后才是退求如何能早点达到,BEP,。因此利益计划的本质是积极的，扮演企业资源调度的关键角色,3.,营业目标与利益目标必须分类分配,不管是营业目标、或是利益目标，都不能以整体做为结果，必须将之分类拆解，细部分析其构成、背景与达成方案，才能真正对企业的营运有帮助；分类与运用的方式愈多样、愈细，就表示该企业的管理能力愈强，销售达成的功算也就愈高,兹将常见的分类方式条列如下：,依部门别分类（多阶）,依商品别分类（多阶）,依顾客别分类（多阶）,依时段别分类（多阶）,依区域别分类（多阶）,依人员别分类（多阶）,将以上选择有意义部分再做交叉分析,4.,重视人力资源与财务资源对销售达成的影响,传统谈到企业资源，有三个,M,，就是,Man,人力资源、,Money,财务资源、,Merchandise,（原文为,Material,）商品资源；可见人力资源与财务资源对企业经营的重要性,如果能够拥有人力资源，善用组织的力量，企业经营将会事半功倍，发展无限；能从财务管理面协助销售活动展开，店铺营运将会更安全，也会更有效率,因此好的零售经营者，必然重视从组织人事面与财务面，同步协助销售活动的展开；对于人力资源与财务资源的运用，也能灵活的从资源的限制条件，调整成为资源的调度运用,销售策略,订定销售策略的考虑要素,内部因素,企业体本身的核心竞争力,企业经营背景（包括文化与资源,等）,企业政策（包括理念、愿景、目标与总体战略,等）,外部因素,立地环境,产业经营环境,总体经营环境,前瞻思考,竞争导向,消费导向,流行导向,销售策略关连思考图,总体经营环境,企业内部环境,立地环境,(X,轴消费导向,),(Y,轴竞争导向,),(Z,轴流行导向,),产业经营环境,企业核心竞争力,波特五力竞争模式,现有企业间的竞争,替代品（异业态）,潜在的加入者（同业态）,供货商,消费者,蓝彻斯特战略的主要概念,倚强为胜,蓝彻斯特战略对市场竞争的前提,企业的资源是有限的,竞争的范围是广泛的,竞争的对手是很多的,结论就是,很难大小通吃,蓝彻斯特战略对市场竞争的因应之策,决定重点,集中兵力,全力攻击,局部优势形成,争取,NO.1,地位,蓝彻斯特战略中主要市场竞争的范围,商品,顾客,区域,市场细分化与选择目标市场的基础,市场细分化矩阵分析,商品在区域与顾客间的,MATRIX,区域面,a,b,c,d,e,f,g,顾,客,面,A,B,C,D,E,F,G,蓝彻斯特战略中切入市场的策略,商,品,顾,客,区,域,弱者的战略,首应重利,即存量的概念,积小胜为大胜的思考,强者的战略,首应重势,即流量的概念,独领风骚的思考,孙子兵法,善攻者攻于九天之上,善守者藏于九地之中,竞争的力量,竞争的力量,=,有形的数量*无形的效率,有形的数量,卖场坪数、营业员数、商品项数,等,无形的效率,经营能力、人员素质、运作制度、信息化程度、待客服务,等,销售活动（营业管理）,现场主义,全员一致化、时间全面化,销售活动的展开内容,销售活动展开的内容,人员管理,销售展开,店务管理,事,物,人,销售活动的内容人员的管理,员工常见的问题,不能,不为,不法,领导统御的要件,德行,知识,意志,人效提升的架构,提升销售业绩,多动脑筋、多思考：全员思考如何提升业绩,更科学化、更有计划的工作,更具弹性的顾客服务工作,拟定月份工作计划每周工作计划（全店的、个人的）,有效运用人力,要求人员更有效率的工作,标准化作业的确实遵行,作业总清查作业流程文书化找出问题寻求改善重新介定合理化作业,人效提升的管理重点,销售活动管理的重点并非销售活动本身，而是透过销售活动的管理达到堤升卖场效率的具体成果。,销售活动管理须将工作时间与人员做有效的编排组合，以提高人效发挥高度生产力，确保公司的机会利益。,销售活动的安排应将哪项作业？何种程度？由谁来做？何时做完？等诸项因素进行考虑，合理分配个人工作，以达卖场最高工作绩效。,人效提升的注意要项,要让部属记住有关规定,预先定妥作业标准,要求部属完成每一项工作即须回报,监督作业是否按照作业分配进行,作业分配若未依计划进行时，应加以检讨修正,指定突发状况的处理人员,下达临机应变的作业指示,【,例,】,台湾,GSP,人力资源管理要求,人力资源管理,人员与资格,教育与训练,员工管理办法（指规范员工之出勤、奖惩、升迁、任免,等的考核办法）,员工之健康与保险,员工之关怀,销售活动的内容销售展开的管理,商品管理,卖场调整,待客与贩卖,快速反应,环境维护,贩促业务,顾客服务,【,例,】,台湾,GSP,商品管理要求,商品管理,商品进销存管理作业标准书,商品编码,商品之安全、卫生与质量规格,商品之标示与广宣,商品采购,商品验收,商品保存,商品陈列,相关法规,污染品、破损品、变质品及过期品之处理,销售活动的内容店务的管理,资材管理,文书管理,环境管理,安全管理,店铺行政,营运法规,【,例,】,台湾,GSP,整体营运管理要求,商店建筑与周围环境,设备与机具,营业场所环境与卫生,安全管理,营运管理,服务质量管理,人力资源管理,商品管理,文件及纪录管理,内部质量稽核,【,例,】S,公司店铺营运手册,员工手册,营业管理手册,(,对内部,),商品管理手册,销售服务手册,(,对顾客,),衣物保养手册,SI,手册,财务管理手册,POS,收款机操作手册,销售管控,销售管控,由于资源有限，管理无法做到巨细靡遗，因此如何透过最适的管理，达到经营效益的极大化，就是经营的智慧。,一般对于管理的应用，有以下的基本原则,要项管控,大量管控,异常管控,销售活动的管理概念,从环境面去展开管理,从实践面去展开管理,从结果面去展开管理,地,人,天,销售活动的落实方法,从环境面去展开管理管外部、管内部,从实践面去展开管理管方向、管组织、管流程、管协调、管追踪,从结果面去展开管理管定性、管定量,销售管理的自我检核表,销售管理的重点检核项目,诚心的自我检讨,1.,是否设定营业额、毛利额,(,率,),、回转率、甚至各项费用预算,等的目标。,已经做到,有做没好,还没开始,2.,前述各项营业目标的设定是否再分类为各商品别、区域及店铺别，或是依年季月周的时间分段做成预算。,已经做到,有做没好,还没开始,3.,将销售实绩与预算目标做比较之后，是否有同时分析顾客消费的需耍、同业动向或其它环境的改变。,已经做到,有做没好,还没开始,4.,在拟定销售方针与设定目标时，是否将有关的情报如业绩销售、商品进销、甚至同业信息,等整理齐备。,已经做到,有做没好,还没开始,5.,在拟定销售计划时，是否考虑到与采购、贩促、及财务、人事,等其它部门的关连性与配合性。,已经做到,有做没好,还没开始,6.,是否指派专人对于销售计划中的各项业务项目，负责提案、事前准备、落实执行与事后的检讨。,已经做到,有做没好,还没开始,7.,经营理念与店铺定位，是否能在卖场内明确表现出来，使外观、卖场、商品、展示陈列、营业员,等，均能表现出相同的企业文化。,已经做到,有做没好,还没开始,8.,每日的销售状况，是否有系统的、深入的了解商品别与时间段的贩卖情形，并透过整理分析之后，提供直接有效的营运数据。,已经做到,有做没好,还没开始,9.,对于销售活动的实施结果，是否与采购、贩促、财务、人事,等相关部门联系并共同检讨。,已经做到,有做没好,还没开始,基本分十分，每勾一个已经做到加十分，每勾一个有做没好加五分，每勾一个还没开始加一分，七十五分及格，六十分以下危险，要用力加油。,提升卖场竞争力之道,提升卖场竞争力的三要素,商品力,贩卖力,环境力,提升销售的方法,-,更好的商品,正确的商品分类与构成,引进更有实力的品牌,提升商品的丰富度（广度,深度,密度,感度）,强化商品开发的能力（流行,新鲜,趣味）,避免广义与狭义的缺货产生,时时的调整配置,提升销售的方法,-,更好的贩卖,待客,仪容与态度,专业知识,销售能力,服务的节奏与效率,应对,服务至上的心态（,MI,）,服务至上的动作（,BI,）,展开服务的组织机制,服务流程的通畅,售后服务,异常处理,SP,品牌经营（,BRANDING,）,营销企划（,MARKETING,）,活动能力（,PR&SP,、,EVENT,）,广宣,展示陈列,公关,CM,顾客情报管理,顾客价值分析与顾客分类管理,顾客沟通机制,顾客价值提供与开发新价值,顾客固定化与开发新顾客,提升销售的方法,-,更好的环境,提高方便性,提高安全性,提高舒適性,提高娛樂性,提高知識性,提高文化性,提高購買性,清楚的,SI,（,Store Identity,）,Up grade to,销售管理的新趋势,跳脱传统百货经营的思维，开创销售管理的大格局,从业态变革开始，彻底改变经营的思维,以顾客为中心思考、架构销售管理的策略与方法,以数据为运作基础、落实计量管理的精神、深化销售管理的精准度,从流程管理开始、全面导入,TQC,经营、提升销售管理的质量,应用计算机科技、提升销售管理效率,变动快速、竞争激烈,第三单元系统化提升企业经营利益的方法,企业经营的基本使命,企业经营的基本使命,展开,销售树形图,利益额增加,营业额增加,营运绩效提升,店铺形象提升,营业额增加的意义,对于业绩的追求，我们不应该还只是定义在今天做多少生意、或下个月要做多少生意的传统窠臼中,业绩所代表的，是回转与市场占有率的概念，单店对单店、区域对区域、整体对整体，除了绝对的业绩数字外，还要加上回转与市场占有率的思考，才能确保经营的稳定性与发展性,利益额增加的意义,企业的价值，在于其创造利益的能力，同时也是企业经营的目的；相对于利益，业绩与形象只是策略手段而已,利益来源有三：营业利益、采购利益与管理利益，在未来更激烈的竞争环境下，只有体质好的企业，才能赚到这些利益而留在市场上。由此可知、利益相等于企业体质的概念，这也彰显了经营管理对于企业的必要性,店铺形象提升的意义,所谓的形象，不是靠装潢的程度或商品的价位来决定，形象关系到价格与价值的对应关系，因此形象好的企业，提供给顾客的是最适的服务，如此才能真正满足顾客，这就是附加价值的概念,零售业的经营是透过逐步逐步的努力累积顾客，顾客累积的越多，生意就越好越稳，顾客累积的程度，可说就是店铺形象被认同的程度，然而当店铺形象下滑时，也将伴随着顾客的流失，这就是店铺经营崩坏的前兆,形象是要透过顾客的眼睛与心才能认定，因此对形象提升的努力是全面性的、也是长期性的，良好形象的维持，才是确保企业长期竞争力的根本,企业经营利益的来源,企业经营利益的来源,采购利益增加,营业利益增加,经营利益的来源,管理利益增加,企业经营利益的来源,营业的利益例如积极的调整商品、展开贩促活动，或开发新店铺,.,等；从增加营业额来获取利益，这是最基本的获利方式,采购的利益例如争取进货成本的降低、引进具差异性的商品、避免折扣,.,等；这是属于商品开发、采购与库存机能管理的部分,管理的利益例如研究新的经营手法、人力资源升级或透过流程改善以降低工作成本、提升作业绩效、强化竞争能力,.,等，这就是研究与创新的机能所发挥出来的作用,企业经营利益分析,销货收入,销货成本,销货毛利,管销费用,营业损益,营业外损益,税前损益,营业利益,采购利益,管理利,益,经营树形图,经营树形图,1,顾客面,思考,卖场面,思考,商品面,思考,营业额,增加,销售绩效,提升,经营树形图,2,销售绩效,提升,营业额,增加,顾客面,思考,购买客数,增加,购买频度,增加,平均购买,客单价,增加,来店客数,增加,购买率,提高,平均购买,品项数,增加,平均购买,品项单价,增加,来街客数,增加,入店率,提高,价格带,提高,价格线,提高,经营树形图,3,销售绩效,提升,营业额,增加,卖场面,思考,营业规模,增加,单位营业,额增加,经营树形图,4,销售绩效,提升,营业额,增加,商品面,思考,商品量,增加,回转率,提高,退货率降低,缺货率降低,销售损失率降低,单位商品量增加,商品品项数增加,商品分类数增加,滞销商品数降低,经营树形图,5,销售绩效,提升,利益额,增加,销售毛利,率提高,其它收入,提高,折价率,降低,折让率,提高,附加价值,率提高,成本率,降低,经营树形图,6,销售绩效,提升,利益额,增加,管消费用,额降低,半固定,费用额,降低,固定,费用额,降低,人事费用额降低,贩促费用额降低,商品耗损额降低,其它费用额降低,房租费用额降低,设备费用额降低,维持费用额降低,经营树形图,7,销售绩效,提升,店铺形象,提升,市场知名,度提高,顾客占有,率提高,顾客满意,度提高,顾客抱怨,率降低,第四单元销售计量管理,流 通 管 理 新 语 言精通数字,是现代企业领导人及其干部必备的工作技能,认识销售计量管理,什么叫做销售计量管理？,企业经营、过程充满了各种的数字,数字所代表的是绝对的事实,数字是可以公正的比较与衡量的,但是数字必须正确解读与应用,计量管理的意义透过数据的分析与应用，做为协助企业掌握经营方向、与展开各项管理的方法,为什么一定要做好计量面的管理？,流通业是管理复杂的行业（商品复杂,顾客复杂,时间复杂,流程复杂,组织复杂），所以需要一套精准但却能以简驭繁的管理工具,对于深具感性操作传统的流通业而言，更必须有赖一套绝对理性的科学管理工具，帮助提升经营质量与竞争力,有赖信息科技的飞耀进步，计量管理已经从理论层面得以落实到实务的操作运用,销售计量管理的实务应用,计量分析的大架构,SEPT 4.,分析的工具,SEPT 2.,交叉的模式,SEPT 3.,分析的项目,SEPT 1.,切入的维度,SEPT 5.,比较的标准,SEPT 1.,切入的维度,计量思考的核心切入维度,时间面,组织面,商品面,计量分析最基本的模式，就是从组织面、商品面与时间面的三维切入思考,组织分级,全公司,区域别,分店别,单位别,群組化,组织的分级分析系统，基本上可分为全公司、区域别、分店别、单位别四级做分析，但在分店别及单位别部分，可再依经营需要做群组化分类与进一步的分析,组织分级,全公司：公司整体,区域别：营运中心的概念，如华南区域、东北区域,等，或亚太区、北美区,等,分店别：各个单店,单位别：单店下的各个部门,群组化：依店的型态做分析的概念，如,A,级店、,B,级店,等，或商店街立地型店、购物中心立地型店,等，甚至可依各种经营需求，做出更多群组化与分析的选择,组织分级,全公司：公司整体,区域别：营运中心的概念，如华南区域、东北区域,等，或亚太区、北美区,等,分店别：各个单店,单位别：单店下的各个部门,群组化：依店的型态做分析的概念，如,A,级店、,B,级店,等，或商店街立地型店、购物中心立地型店,等，甚至可依各种经营需求，做出更多群组化与分析的选择,商品分类,部门别,大分类别,中分类别,小分类别,单品别,商品的分类分析系统，基本上可分为部门别、大分类别、中分类别、小分类别及单品别等五级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析,群组化,商品分类,部门别：如家用品部门、服饰部门,等,大分类别：如玻璃陶瓷、装饰布,等,中分类别：如陶器、瓷器、水晶,等,小分类别：如马克杯、水杯,等,单品别：如单品编号,4713388168821SNOOPY,马克杯,等。单品别是最基础的商品构成单位，由于,IT,技术的进步，过去一直很难处理的色号、尺寸,等，也可以不用如过去占用多个商品分类空间，直接在商品主档中标注即可,群组化：依管理的需求，于各商品分类层级做出更多群组化与分析的选择。如本期特价品、重点促销商品、滞销商品、韩国进口商品、红色的内衣类商品、情人节组合商品、,A,厂商的商品、,50,元以下的口红,等,业种别的概念，可视经营模式进行到各级分类、,ZONE,、品牌或进入单品管理体系,时间分段,年,季,月,档期,旬,周,日,时段,时间的分段分析系统，基本上可分为年别、季别、月别、档期别、旬别、周别、日别及时段别等多个层级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析,群组化,时间分段,年别：,季别：一般为,3,个月、也有,6,个月者,月别：一般照月历算、一年,12,个月，也有以,4,周为一个营业月、一年,13,个月者,档期别：以活动的起迄为阶段计算,旬别：,10,天,周别：周一到周日,日别：,时段别：以营业时段计算，如,11:00,12:00,一小时为一时段、或,11:00,13:00,两小时为一时段,群组化：依管理的需求，于各时间分段层级做出更多群组化与分析的选择。如每例假日前一天晚间的时段、每次活动开始的第一天、每次换季开始的第一周、每次中秋节的前一周,等,组织分级、商品分类与时间分段应用的说明,组织分级与商品分类并无规定一定要如此多的层级，企业应依公司规模与管理需要，设定合适自己的组织分级与商品分类层级数,组织分级分析的基础是为店，以店的分类组合去做分析；而商品分类分析的基础是为单品，以单品的分类组合去做分析,在组织分级中最低的层级为,店,，但是由店再往下分析到如组或是个人时，当如何进行！实务上、我们视店以下的单位如组或是个人，他们对应管理的范围（商品）是弹性的，因此为因应变动的需求，我们透过商品分类的群组手法，构成店以下单位分析的基础,尽管时间分段分析的完整架构必须具备前述的各种层级，不过企业仍需依公司规模与管理需要，设定合适自己的时间分段分析模式；例如有些公司是以一年,12,个月为分析基础、却也有些公司是以一年,52,个周为分析基础,等，有的公司一年,4,季、却也有些公司一年,2,季,等,核心三维外的衍伸计量分析项目,第一衍伸部分,顾客面,商圈面,贩促面,厂商面,货架面,第二衍伸部分,人事面,财务面,经营分析面,总体分析维度概念图,商品面,时间面,组织面,顾客面,厂商面,货架面,商圈面,财务面,人事面,经营面,在理想情况下，可取任意维度、做任意模式、行任意次数的交叉,SEPT 2.,交叉的模式,交叉的模式,计量分析最基本的模式，就是从组织面、商品面与时间面的三维切入思考，即 组织面,商品面,时间面。例：,1.,台北忠孝店、内衣类商品在今年,1-3,月份的,如何,2.,上海地区各店、,polo-GS156-4FL.OZ,香水在情人节活动第一周的,如何,以目前企业经营管理所需要计量分析的广度、深度、速度及加工层级而言，已经很难靠承办助理或会计用计算器就能应付的了，还必须透过,IT,技术才能满足，此时就得有赖一套得当的,ERP,系统；不过、不论是在计算机画面上或是书面数据，能显示的表报多为矩阵式，在前述三维的分析架构下，其主要表现的型态如下：,交叉的模式,模式甲,/,二维交叉,/,例,1.,交叉的模式,模式甲,/,二维交叉,/,例,2.,交叉的模式,模式甲,/,二维交叉,/,例,3.,交叉的模式,模式乙,/,准三维交叉,/,例,1.,交叉的模式,模式乙,/,准三维交叉,/,例,2.,交叉的模式,模式乙,/,准三维交叉,/,例,3.,交叉的模式,模式丙,/,三维交叉,/,例,1.,交叉的模式,模式丙,/,三维交叉,/,例,2.,交叉的模式,模式丙,/,三维交叉,/,例,3.,SEPT 3.,分析的项目,分析的项目,分析项目的种类,直接数据如：销货收入、销货成本、库存额、费用额、来客数、交易客数、交易笔数,等,简单加工数据如：达标率、毛利率、回转率、销售排行、营业占比、平米效益、平均交易客单价、平均交易笔单价,等,多次加工数据如：交叉比率、贡献度、,BEP,等,各种分析的数据都需要用到，但管理水平愈高的企业，能运用经愈多次加工的数据，对企业经营做更精准的管理,简单加工数据,-,回转率,期间必须明确,分子分母必须单位一致,多次加工数据,-,交叉比率,衡量商品效率的指标,说明,【,一本万利,】,与,【,薄利多销,】,的平衡概念,行业专门的分析需求,之前所述的计量分析项目，几乎可以含括任何零售企业,(,或狭义的流通企业,)90%,、甚至更多的计量管理需求；但是仍然会因为行业别的不同，或企业特别的需要，而必须增加某些计量管理的项目。这些特殊性的计量管理项目虽然不多，但是却能引导整体计量管理体系的精神与操作，更能够符合实务运作需要。例如：,药局需要买罐卖排或卖粒的计量管理机能,书局需要期刊或卡片的计量管理机能,眼镜行需要镜片加工组合的计量管理机能,服饰店需要款式、颜色、尺寸的计量管理机能,SEPT 4.,分析的工具,常用的分析工具,ABC,分析,Z型图,BEP,分析,RFM,分析,BCG,模型,TdCG,模型,树状分析图,一般常用图形,折线图,长条图,散布图,雷达图,ABC,分析,ABC,分析是决定重点管理对象的方法。因此在营业管理、商品管理、顾客管理、厂商管理,等多方面经常被使用,试以商品分类别的销售额为例分析销售绩效，实际说明,ABC,分析操作的方法如下：,ABC,分析,以商品群别作单位，并依各商品群过去销售实绩的大小由高至低的顺序排列，并以销售额的合计为,100%,，求出各商品群的销售额占比,依排列顺序算出销售额的累积比率，在累积比率,70%,和,95%,的地方画线，并于此三个区间分别注明上等级,A,、,B,、,C,由此模式分析结果，我们称累积比率贡献达,7