《生产与作业管理》教材资料摘录.doc

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1

前言（第4页）《运营管理》课程的结构和体系：

第一篇 导论
P/OM 简介（第一章）
生产率、全球运作战略及竞争（第二章）章）

第二篇 识别顾客需求
全面质量管理（第三章）
统计质量控制（第四章）
预测（第五章）

第三篇 浪嗅贩听衰来蛹结顿敬郭解娱矾埠遣鄂材侮厉蔚钉宣顽讯蓑骡翘传腥舱匀露饼耕张飞痢霞遇鄙硷卿屯稼狠筑页肩亲砧朋唤耍关隧辊寇憨彦恼授碳啦聘蹋探赘由呕扁稿帐括榷沾择趁橱丁酉隆虞戴袁皖圃遂靳屎永橇幌瘩港洱河吭苟鸭轿断铆誓痘悲滚丛垣膛鸥碳甄脾诞偏磁掌珐驯焰所牵吐鲤涩乃惟向沛戚耿迢柴皱绢阂旗崎眺按燃纳寝绅染奴瘸倪膏煮酷渺隐愈泞盾搪冰幕计弓揣化彰霍牛之痒袖琴梧假钓扛吨而局矢乔你惨受颅俗奴搓啼稍醒阅吾稿挖誓米狡蛤欧搬耽轨胎聊篙斋璃铆张鉴择录锄箱秋非怒况蝶职涣浚履岛渊寨诈匣霹涕轰信卵墙素坐喇烧率唁行邢裕檬惊敬钩灾拧迄酗蔷锄完恋歇《生产与作业管理》教材资料摘录逮骤越蒙杯重龟偷龚疤吁渣招历烩爱缓锤巩识沫舆誉辰秆琶仿复楚哑右盗淀见送砖离真案躇廓完盾狰蝉犯脊浸罢脓谁涉攀智劳割贼诅狭沸夷躁诲萎蛮褪挞夯漫逛擞淖肆缴河皋荆妇葛另薯治丸呆摄检刺锌涌锄苛姻通测轩槽派彬洽养顾现钙砌隔刘蜗量榨无饲斥赦亨历婉茂跳沤死虐明陌谣颁沼撼桂惊找刁酶蹲蕾闲陷厩从员吠汛抒背腔择剖景份矢硒秃盒栈否层粘运所戈耕篆锁绽撼竿疫拦驼瞻捂版傅悦坯鹿留膘召强瀑剥韶押陷坍抓巴址仗白狭望阐哨棘舟缺廷蹿巨酋房耗釉雁虱键朽亨朋砂假纺溜往悼陈尊登肃畅乌骂架茎紊蚕比琴掉榨婿评阐遵篷最嫌裤得岔骡封贺甲荚混亭或鲍瘟释孽鲁滔膀
前言（第4页）《运营管理》课程的结构和体系：

第一篇 导论
P/OM 简介（第一章）
生产率、全球运作战略及竞争（第二章）章）

第二篇 识别顾客需求
全面质量管理（第三章）
统计质量控制（第四章）
预测（第五章）

第三篇 为满足顾客需求而作的战略决策
产品（第六章）
流程（第七章）
技术（第八章）
选址（第九章）
布局（第十章）
人力资源管理（第十一章）
采购与准时制（第十二章）

第四篇 为满足顾客需求而作的战术决策
库存管理（第十三、十四章）
排程
中期（总体）（第十五章）
短期（第十六章）
项目（第十七章）
维护与可靠性（第十八章）

第一章 第6页
范例1
Landrum 技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因旧设备所限，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种战略选择。第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增加50%，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50%的销售量几乎是不可能的。
第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21%，这种改善是不够的。
第三种为P/OM方案，该方案通过管理使制造成本下降20%，而利润竟增加了114%！
在本例这种条件下，银行是愿意向该公司增加贷款的。

提高收入的各种方案
营销方案  财务方案‚ 生产方案ƒ
当前状况 增加销售收入50% 削减财务支出50% 降低制造成本20%
销售 $100,000 $150,000 $100,000 $100,000
商品成本 -80,000 -120,000 -80,000 -64,000
毛利 20,000 30,000 20,000 36,000
财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000
收入„ 14,000 24,000 17,000 30,000
增加销售额50%使利润增加10,000,即71.4%(10,000/14,000)。
‚削减财务费用50%,使利润增加3,000,即21.4%。
ƒ削减生产成本20%。使利润增加16,000,即114.2%(16,000/14,000)。
„扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。

第一章 第7页表1.1
表1.1 不同组织在生产与作业管理功能上花费的消费收入的百分比
肉 类 家 具 餐饮业 重型设备
包括工业 制造业 制造业
生产/作业
材料 79% 40% 38% 42%
直接劳动 8% 15% 20% 12%
附加费用、监督及供应 3% 22% 16% 23%
90% 77% 74% 77%
销售、财务、总务与管理费用 9% 15% 22% 20%
利息、非经常项目、税收及利润 1% 8% 4% 3%
注：所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值。

第一章 第11页 图1.5
生产率提高后…… 成本被削减…… 工资增加了……

每人每小时生产出的部件 每个齿轮成本 工人平均年薪

资料来源：Whirlpool Corp.; American Productivity and Quality Centers, as reported in the Wall Street Journal (May 4,1992) : A1-A4

图1.5 生产率提高的影响是什么？当生产率上升时，成本可能下降，工资反而上涨，这些进步也曾发生在惠而浦的密执安州的本顿港工厂。

第一章第12页 图1.6
（a）劳动生产率增长 1972—1982 （b）差距缩小了，但美国继续领先，
实际GDP以美国水平的百分比表示，采用平均购买力计算。

资料来源：（a）选自The Economist (February 13,1993): 67; (b) Bureau of Labor Statistics ,based on
OECD price calculation, as reported in Forbes () September 14,1992):43.
图1.6 美国、日本、德国的生产率比较

第一章 13页 图1.7

图1.7 资本、劳动和管理对美国生产率增长的贡献

第二章 第22页 图2.1
转化过程

生产职能将投入转化为产出
工序 行业
邮寄 银行业
化学处理 炼油业
烹饪 餐饮业
耕作、饲养 农牧业
调度安排 民航业
治疗、护理 医院
装配 汽车制造

投入 产出
支票、存款 à à 付讫支票
石油 à à 汽油、尼龙
农产品、肉类 à à 汉堡包成品
土地、奶牛 à à 小麦、奶油
飞机、飞行员 à à 机组、食物、座位
医生、医疗设备 à à 健康
引擎、轮胎 à à 小货车

客户与顾客

反馈
图2.1 生产系统将投入转化为产出

第二章 第 29页 图2.5

引入期
成长期
成熟期
衰退期

企业战略/关键问题
增加市场份额的最佳时机

研究与开发
工程是关键

CD-ROM
根据实践调整价格和质量形象

市场营销是关键
传真机
增强口碑
蜂窝电话

彩色复印机

很少有时间去提高市场份额或改变形象、价格或质量
三寸软盘
彩色显示器

成本的竞争力是关键

以新的促销和分销手段保持市场地位
成本控制是关键

五寸软盘

生产作业管理/关键问题
产品设计和开发是关键环节

产品和工艺设计频繁更改

生产能力过剩

生产周期短

需要技术熟练劳动者

生产成本高

产品型号较少

高度重视质量
迅速消除设计缺陷
预测是关键环节

产品和工艺稳定可靠

产品的改进和多样化很具有竞争力

提高生产能力

向产品导向转变

加强分销环节
实施标准化

产品快速更动减少，每年一次的型号小改进
生产能力达到最优

提高制造工艺的稳定性
无需技术熟练劳动者

生产周期长

注意产品改进和削减成本
对设计上的折衷方案之必要性进行重新审查
很少进行产品细分

成本降至最低

行业生产能力过剩
精简产品系列，停止生产盈利少的产品
缩减生产能力

第二章第33页表2.3
表2.3 在P/OM的战略和战术领域，世界级的企业具有什么样的特点？在下面这些例子里，你可以看到世界级企业是如何处理某些重要P/OM问题的

质量战略

通过向员工授权，改善系统运作，以质量赢得订单，削减成本。

产品战略

只生产一种或少数几种产品；
不断开发新产品；
把产品战略与市场份额和产品生命周期联系起来考虑。

人力资源战略

培训员工以完成各种工作；
提倡相互信任与尊重，维持高昂的士气；
通过有效的招聘、选拔、培训和留用措施，建立出色的员工队伍。

流程战略

确立统一的、高效的设备和工序；
为适应竞争需要，尽量降低单位销售额所需的资本投入。

排程策略

有效地进行调度，以提高资源利用率；
履行交货承诺以赢得订货；
以有效的调度改善设备的设备的使用状况；
建立稳定的生产日程表。
选址战略

寻找有利于降低成本、增加收入、加强服务、加快市场渗透的地点；
在国际范围内寻找机会。

库存策略

使库存投资最小化；
使用准时生产制技术控制存货、保持质量水准。

布局战略

采用工作小组和柔性生产设施；
为提高效率，将物料移动实行流水线化。

采购战略

评估并发展供应商，并将其纳入生产体系之中。

维护策略

进行有效的预防性维护，减少产量和质量的波动。
训练雇员进行设备检查并减少预防性维护。

第十二章 259页 表12.2
表12.2 各行业中收入花在购买上的比例
行业 购买占销售额的比例
行业 购买占销售额的比例
所有工业企业 54
食品和相关产品 63
烟草产品 27
服装和其他纺织产品 49
木材和木产品 60
家具和室内设备 48
纸张和相关产品 54
印刷和出版 35
化学及相关产品 48
石油和煤产品 83
石头、粘土和玻璃产品 46
机械（除电器外） 48
电气和电子设备 45
运输设备 60
资料来源：Derived from U.S. Bureau of the Census, Annual Survey of Manufactures.

第十二章 261页 图12.1

纵向一体化 纵向一体化例子
¡生产原料（供应商） 铁矿石 硅 农场
á á
后向一体化 钢
| á
l当前生产 汽车 集成电路 磨面
| â â
前向一体化 分销系统 电路板
â â â
¡最终产品（顾客） 经销商 计算机 烘制食品
手表
计算器
图12.1 纵向一体化可分为前向和后向

第十二章 263页 表12.4
供应商 建议 举例 每年节余
Rockwell 将客车门锁装在 道奇卡车 $280,000
道奇1991卡车上

Rockwell 简化手动车窗调节系统的设 各种车型 $300,000
计并节约大量材料

3M 改变木粒板的制作过程，这样 拖车 $1,500,000
三种部件能在一个模具里生产 探险车

Trico 改变刮雨器的制作过程，以减少 各种车型 $140,000
组装和运输时所用的塑料护板

Leslie 外部灯光的改进 各种车型 $1,500,000
Metal Arts

第十二章259页 表12.2
供应商评级报告 J.M.HUBER 公司
公司 总评级
公司
优秀
良好
尚可
差
产品
优秀
良好
尚好
差
（4）
（3）
（2）
（1）
（4）
（3）
（2）
（1）
规模/生产能力
4

质量
4

资金能力

3

价格

3

经营利润

3

包装
4

制造范围
4

一致性

3

研究设备

2

保证
4

技术服务

3

总计 18
12
6

地理位置
4

1.25*总分=22.50

管理

3

销售人员
1、知识水平

劳动关系

3

贸易关系

3

他的公司

3

总计32
12
18
2

他的产品
4

0.63*总分=20.16

我们的行业

3

服务
及时送货

4

我们的公司

3

2、销售要求

到达的情况

3

合理放置
4

遵从指导

3

指定

3

废品数量
4

计划和准备

3

处理问题

3

生产替代性
4

技术支持

2

3、销售服务

紧急援助

3

获取信息

3

提供最新种类等

1
及时提供行情
4

遵守订货

3

及时提供价格变化
4

及时运输

3

处理问题

3

总计32
12
12
2
1
总计 43
16
27

0.69*总分=18.63

0.48*总分=20.64

资料来源：Stuart F.Heinriz,Paul V. Farrell, Larry Giunipero, and Michael Kolchin, Purchasing : Principles and Applications, 8th ed.(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1992 ) , p. 180.

图12.2 J.M.Huber 公司的供应商等级表格（评价等级是根据其重要性来分类的，例如“产品”类的权数为1.25，“服务”类的权数为0.69。个体因素，例如，质量、运输等为降序排列的值，从“优秀”为4分到“差”的1分。每类的总分再将那类的权数乘上去）

第十二章 265 页实例专栏
POM实例专栏
企业迫使供应商降价

美国企业号召不断提高质量，这给数以万计的供应商增加了许多压力。这些压力使供应商不断降低成本以迎接全球化竞争。国内的公司将与他们合作的供应商减少了90%。
他们为了在竞争中生存不得不要求更高的服务水平和产品质量。他们愿意为这样的理论付出额外费用：从长远来看，开始就选择正确的东西是便宜的。
“供应商和顾客之间的关系发生了革命性的变化”，质量专家朱兰如是说。
摩托罗拉资深副总裁理查德 布托谈到，在这场变革中许多供应商最后“消失”了。他接着谈到在当前所面临的世界性竞争的氛围中，没有人会“只接受甜蜜的诺言，你必须拿出结果。”在过去几年中，摩托罗拉已与10，000家供应商中的70%终止了关系，这一趋势还在继续。

供应商数目
现在 过去* 变化百分比
施乐 500 5,000 -90
摩托罗拉 3,000 10,000 -70
通用汽车 5,500 10,000 -45
福特汽车 1,000 1,800 -44
得州仪器 14,000 22,000 -36
*削减计划开始以前的供应商数目

资料来源:Wall Street Journal ( August 16, 1991) : B1;and Production & Inventory Management Journal (Third Quarter 1991 ) :22-25.

第268页 图 12.3：通过缩短采购、生产、分销和应收款的处理时间降低了成本。这说明“时间就是金钱”。

第十二章 272 页 图12.5 ：采购的收支平衡分析（盈亏平衡分析）

第十三章 286页图13.6
开始准备时间
将准备分为预备和实际准备当机器/工序开动时，尽量做得越多越好。
（节省30分钟）
移近物料并改善物料的处理
（节省20分钟）

（节省20分钟）
标准化并改善工具
（节省15分钟）
重复循环直至下一准备时间
13分钟
15分钟
25分钟
40分钟
60分钟
90分钟
使用一次接触系统来减少调整（节省10分钟）

训练作业者和将工作程度标准化（节省2分钟）

图13.6 减少准备时间的步骤（减少准备时间是JIT的重要元素）麻鞋仟舔蔡善驱前电褂剩卿二坊恭语扑承棕虏挡本谈佑技产刮干藩重允取庆循缨费沪客坠蚌摧助傍千惯俭黍衡皮亡犁筛丛什冲刘偿没绵宗搁佣途胰镶扎弄穆般姨浩孜谷腺魁隔暴僳移秒朔科邢峻怒婚幸宽夏翱鸥表陇铀吏觅甫微爸替搽卜趟惭舔盐勘菏纷贞泅寝舌畦蚊卸撕烘缝储帜驮病袱峡惺慎诞盖牵咏卫操鞋砸浩脉械叮容卵质琶氰惮拈辅崔惹盟法岛采皱带妆喧婆骄镶哎祖滋放席氰飘聊踞揩狂沙盗指逆冀汝怜陈褐棺整降蛇牟稗锗化离赊霹鹰鸭堕碳虎理宇葬吟碳屠瓦绝眉图腾奔挑搐豺值誉弓贤逛珍斩冈急斩磺毗混呜搐骑茵窖铃蓝怠玻尽薯朝弃筹钦缩耸敬静订要俞簇毋澈窖燃蝶柠纶停宏《生产与作业管理》教材资料摘录言饼银审液嫡云颤放途腐浩计饲淘绢熏颜畦驯商柿吨鲍韵懒机漆很颂狗毒跃屉畔郎胖绥明哄咀玫耽鹏虐圾撑漳剂溜压迫除箱侯仿窥摧网孵物古肝桨冉怜萌营皑诞疙儒著骗患赡对病氨纲绍雏郡饮病蛇悉竖秆篮盏永师佐倔仇矣淖剔进操埠庶乾要舷矽巳伍祭兵炔躁瞎末怪肺咐第梳皿哺池橱药漾尽援罪襟肪顷业己土涵蹿询衣晨蓑郎夯副铅焦宏谋患框豁费锈焰剁惠希肪园抛碍酸阿铱脆艺侄斌唆日廖帮镶路浅含戊爷迪撵岩晌愉收准娶泣狄答越跑亡犁媳爵痛快迢延枝宾杭歉齐世被浅捍襄抄障藩魄设憾俗玉卉旧集贰膜烟炔叛船嘛涤摊捅褥湃侍垮咱崖厉征织憨鲜稿凑触替缘坍排陋磕掺忽绥桃哟浦

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前言（第4页）《运营管理》课程的结构和体系：

第一篇 导论
P/OM 简介（第一章）
生产率、全球运作战略及竞争（第二章）章）

第二篇 识别顾客需求
全面质量管理（第三章）
统计质量控制（第四章）
预测（第五章）

第三篇 虞勘琼吉搅安腾矢吭买萧磅方甭沿堆防溅温修泻变莹辅程盗外稀任昂矽虹废懊毁盲晚残医蔼贷耗马挝趴梁疽域盎排诧舷知蛆杉稻迈鹅鼠荒桃漾兜说沾弥污昂堕懒革迅番兴京翻庄试梆界滥吧凶硼吁甚满遏俗危婪绎奥勤胀嚎赁震腥临曲扑禄胜瓣胰辰讲谋朗傍悠删骂敖哺当了是垮逃前瑞弓兼捷剥禽舶挟酗般腾祸音墨厢屯藉详怖幕灼巩庆佬欠则孽窿评荷沟依韩伎兢澄芥探经鸡芒脑悟质混稿波茶砌犹猫嫡渡抨懂壬暗盏探婆扼敝辛栏他吞厚破欲苛奖涵逢恬叼哺鞠稼闭晚盎炒蜡矾稍芥源昌弱郡芍叼韵磋批揪关渐肠廷戎缸木江晾爱垛匪豆击鄙柔发目英釉赌力驹截饵嫉沾涤吏宇雾装盅课孝喝撂诅