狼腾行动培训—HR管理知识.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,#,版权所有,1993-2007,金蝶软件,(,中国,),有限公司,狼腾行动专题培训,HR,管理知识,人事管理工作介绍,薪酬福利工作介绍,招聘选拔工作介绍,培训发展工作介绍,HR,其他工作介绍,HR,业务流程介绍,个人所得税介绍,绩效考核方法介绍,能力素质模型介绍,目录,HR（Human,R,esource,人力资源）,如何提高竞争力？,国内品牌厂家大部份第一选择是降价,国外品牌厂家大部份第一选择是提高质量,中国的企业,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,中国的企业长不大，活不长,长寿企业的共同点：,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；,学习型组织,努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；,企业文化,允许打破常规和不落俗套的思考和试验；,坚持创新主义,现代的人力资源管理,，是指企业为了,获取、开发、保持和有效利用,在生产和经营过程中必不可少的,人力资源,，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。,人力资源,管理实践,强化,财务效能,员工,满意度,客户,忠诚性,客户,满意度,员工,忠诚性,人力资源管理的发展历程：,人力资本管理,高增值,人事管理,人力资源管理,时间,低增值,人事管理是以,“,事,”,为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种,“,工具,”,。,人力资源管理是以,“,人,”,为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。,人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用。,人力资源管理发展的各个阶段,人力资源管理根本目的：,建队伍：,建立一支,企业经营发展所需要的,员工队伍。,造机制：,造就一种,能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的,机制。,强文化：,培育和营造,良好的组织氛围与,文化。,人力资源管理部门在企业的角色：,人事服务者,准立法者,协调者,监督控制者,咨询者与顾问,变革的推动者,招聘,培训,绩效,安全,健康,人力,规划,人力资源部工作,人事,薪酬,考勤,管理,组织,架构,员工,关系,员工,手册,企业,文化,K3,系统实现,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,职位分析,人事管理（P,ersonnel,Management）,建立组织架构图：,指明组织中总共设立了,哪些部门,指明各级管理者的,职位名称,指明各个部门的,负责人是谁,指明组织内,上下级的隶属关系和责任关系,使每一位员工明确自己的,职位在组织中的地位,生产经理,总经理,销售经理,财务经理,人事基本工作：,进行工作分析和制定职位说明书,办理入职、试用、转正、晋升、离职手续,拟定试用期合同、正式劳动合同、培训合同,员工档案资料收集与输入，假期管理、考勤检查,办理员工各种保险，包括：养老、失业、医疗、工伤、生育、住房公积金,劳动法、人事法规、国家政策等咨询,处理接待任务和各部门协调、监督工作,组织员工大会、各种活动和评比,职位分析：,工作分析（,Job Analysis,）,员工做些什么？,员工怎样做这些事情？,员工为什么要做这些事情？,工作描述（,Job Description,）,工作的总体描述,职位基本职能的归纳总结,工作规范（,Job Specification,）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位,员工培训,惩戒行为,招聘,选拔,开发,职位分析的一些术语：,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。（如实施顾问、售前顾问）,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（如顾问）,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。（如高级、中级、初级）,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（如,T1,、,T2,）,人事管理工作介绍,职位说明书举例：,C&B（,Compensation&Benefit，薪酬福利,）,薪酬战略：,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动工资部分的比重,用较低的成本做较多的事情,以顾客满意为奖励的基础,取悦顾客，超越他们的期望,由顾客进行工作或技能评价,奖励在产品和生产方法方面的创新,偏好愿意承担风险和勇于创新的人,弹性,/,宽泛性的工作描述,以成本为中心,以客户为中心,以创新为中心,薪酬制度目的：,保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，,吸引,高素质的人才,对员工的贡献给予相应的回报，,留住,高素质的人才,通过,报酬机制,将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,薪酬制度原则：,员工的职位等级,/,工作表现,/,劳动力市场状况,/,潜力,等是决定员工个人工资的依据,外部劳动力市场,的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据,根据,不同岗位的特点,，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现,反对,平均主义分配,，工资分配适度向高职位,/,关键人才,/,市场供给短缺人才倾斜,有形薪酬,无形薪酬,参与决策,提供挑战性的工作,提供感兴趣工作,认可与地位,提供学习的机会,就业保障,薪酬,基本工资,加班工资及津贴,奖金,利润分享,股票认购,保险,/,保健计划,员工服务与特权,带薪休假,住房资助,其他福利,私人秘书,宽大的办公室,诱人的头衔,直接经济薪酬,间接经济薪酬,非经济薪酬,360,薪酬：,薪酬,Compensation,奖金,Bonus,月度奖金，,Monthly Bonus,年度奖金，,Annual Bonus,工资,Salary,基本工资，,Basic Salary,固定津贴，,Fixed Allowance,福利,Benefit,养老保险，,Pension,住房公积金，,Housing Fund,薪酬的一般构成：,技能工资制度案例：,加薪制度案例：,招聘选拔（R,ecruitment,）,招聘的目标：,为企业输入所需求人才，实现合理配置。,扩大企业宣传力度，提高企业对外形象。,降低人力资源招聘成本。,是人力资源管理的其他环节有效运作的前提。,招聘者 应聘者,招聘,应聘,招聘工作内容：,招聘计划编制,用人标准制定,招聘团队组建,招聘渠道选择,招聘宣传方式,人才测评与甄选,新进人员安排,招聘成本管理,修定招聘管理制度,招聘计划内容：,人员需求清单,招聘信息发布的时间与渠道,招聘小组人选,应聘者的考核方案,招聘的截止时间,新员工的上岗时间,招聘费用预算,招聘工作时间表,招聘广告样稿,招聘计划表：,招聘渠道类型：,外部招聘,网络招聘：,中高层人才,现场招聘：,一般人才,学校招聘：,毕业生,猎头招聘：,高层人才,中介所招聘：,低层次人才,传统媒体：,用人急,熟人推荐：,人才多样,内部招聘,内部晋升,内部调动,选拔流程：,初步评价筛选,-,人才甄选,第一关,面试评价筛选,-,人才评价,第二关,知识测试筛选,-,人才评价的,硬性关,心理测试筛选,-,人才测评的,个性关,情景模拟筛选,-,人才测评的,实用关,培训发展（,Training,）,培训工作流程：,制定培训计划,培训需求分析,实施培训计划,评估培训效果,培训总结归档,参加培训者缺的是技术、知识或态度？,培训计划内容：,明确培训内容和目标,编制培训预算方案,确定培训对象,确定培训时间,选择培训场所,建立师资队伍,选定培训方法和教材,培训常用方法,：,直接传授式培训：专题讲座法、研讨法,实践性培训：工作轮换、个别指导法,参与式培训：案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法,塑造人的培训：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练,信息技术方法：网上培训、虚拟培训,培训常用分类：,入职培训,资格培训,脱产培训,在职培训,HR,其他工作,人力规划：,何时用、用多少、分配在何部门、工时数、比例、成本、费用、绩效、利润、生产力一定要事先规划,企业文化：,优秀的企业文化将增强公司的向心力和凝聚力,吸引更多的优秀人才加盟，使企业获得长足发展,员工关系：,倾听员工心声，企业与员工双向沟通的桥梁,员工参与管理，利益共享，推进企业发展,安全健康：,预防，降损，提高生产力,减少事故率,员工手册：,行为规范：仪表仪容、工作纪律、安全守则,奖惩制度：奖惩原则、奖惩办法、劳动争议,HR,业务流程,人事流程,入职流程,辞职流程,辞退流程,转正流程,请假流程,销假流程,职位调动流程,部门调动流程,退休流程,待岗流程,上岗流程,其他流程,工资流程,调薪流程,培训流程,绩效建立流程,绩效考核流程,招聘流程,考勤流程,出差流程,加班流程,停工流程,个人所得税（,Income Tax,）,个人取得的工资、薪金所得是指：个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。,个人所得税是对按税法规定具有纳税义务的中国公民和外籍人员的个人收入或所得征收的一种税。,中华人民共和国个人所得税法,规定从中国境内个人工资、薪金所得，应纳个人所得税。,下列各项个人所得，免纳个人所得税：,按照国家统一规定发给的补贴、津贴。,福利费、抚恤金、救济金。,福利费是指从企事业单位、国家机关、社会团体提留的福利费和工会经费中支付给个人的生活补助费。,救济金是指国家民政部门支付给个人的生活困难补助费。,按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助费。,独生子女补贴。,差旅费津贴、按财政部门规定标准领取的误餐补助。,企业和个人按照国家或地方政府规定的比例提取并向指定金融机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予缴纳个人所得税。,超过国家或地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金，应将其超过部分并入个人当期的工资、薪金收入，计缴个人所得税。,个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资,3,倍数额以内的部分，免征个人所得税。,超过的部分按照,国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知,的有关规定，计算征收个人所得税。,保险赔款。,因此，工资中区分税前部分项目和税后部分项目,社会保险计算介绍：,社会保险缴费基数：职工本人上一年度月平均工资数,上限：城镇职工的上年社会平均工资,300%,下限：城镇职工的上年社会平均工资,60%,举例：,个人所得税计算公式：,应纳税,=,（本月收入总额个人所得税起征额）,税率速算扣除数,本月收入总额,=,（本月工资总额本月其它收入津贴）物价补贴独生子女保贴,电话补贴,房租补贴,住房公积金保险金,个人所得税起征额,=1600,元（外籍人员、华侨港澳台同胞,4800,元）,举例：,王某当月取得工资收入,9000,元，当月个人承担住房公积金、基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金共计,1000,元，个人所得税起征额为,1600,元，,应纳个人所得税,=,（本月收入总额个人所得税起征额）,税率速算扣除数本月收入总额,=,本月工资总额本月其它收入住房公积金保险金,则王某当月应纳税所得额,=9000,1000,1600=6400,元。,应纳个人所得税税额,=6400 20%,375=905,元。,全年一次性奖金是指：单位根据全年的经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况，向雇员发放的一次性奖金，包括年终加薪、绩效工资。,特点：,全年一次性奖金优惠计算的适用，在一个纳税年度内，对每一个纳税人特指全年只能采用一次，而不能两次以上使用。,年度内发放的其他一次性（或称数月）奖金如半年奖、季度奖和各种名目的项目奖金如加班奖、先进工作者奖励等，应当全部并入当月的工资薪金收入中计算个人所得税。,如果一年内有多次发放数月奖金行为的，纳税人可以选择对自己最有利的一次。,关于,个人取得全年一次性奖金的个人所得税计算方法,关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知,（国税发,20059,号）规定计税方法分两种情况：,一、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入,小于税法规定的费用扣除标准,（即每月,1600,元）时，应将全年一次性奖金先减去“雇员当月工资收入与费用扣除标准的差额（下称差额数）”，以其余额除以全年,12,个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。再用一次性奖金收入减去“差额数”后的余额与确定的税率和速算扣除数计算应纳税额。,二、当发放一次性奖金的当月，雇员各项工资性收入,大于税法规定的费用扣除标准时,，则全年一次性奖金直接除以全年,12,个月，按其商数确定适用 税率和速算扣除数。再用该一次性奖金收入与确定的税率和速算扣除数计算应纳税额。,一次性奖金计税举例：,例,1,、王某是某企业的总会计师，,12,月份工资为,3000,元，领取年终奖金,12000,元。,12,月份的工资为,3000,元,1600,元，按公式,1,计算：,王某年度奖金的应纳税所得额：,1200012,1000,元，对应的适用税率是,10%,王某年度一次性奖金收入的个人所得税,=1200010,25,1175,元,公式,1,：当月工资收入超过,1600,元的,应纳税额,=,奖金收入,适用税率（奖金,/12,）速算扣除数,一次性奖金计税举例：,例,2,、如果王某,12,月份工资为,1300,元，领取年终奖金,12000,元。,12,月份工资为,1300,元,1600,元，按公式,2,计算：,王某年度奖金的应纳税所得额：,12000,（,1600,1300,）,12,975,元，适用税率是,10%,王某年度一次性奖金收入的个人所得税,=12000,（,1600,1300,）,10,25,1145,元,公式,2,：当月工资收入不足,1600,元的,应纳税额,=,奖金收入（,1600,当月工资）,适用税率,（奖金差额）,/12,）,速算扣除数,旧规定,对个人取得的第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红所锝，均要单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税。,上述所得将全额作为应纳税所得额。,如果纳税人取得上述收入的当月里，个人工资薪金所得不足,1600,元的，可将第十三个月工资、数月奖金或年终加薪、劳动分红的收入并入当月工资薪金减除,1600,元后的余额作为应纳税所得额计算应纳税款。,旧规定,关于,个人取得奖金的个人所得税计算方法,新规定,与,旧规定,的对比：,如之前王某例子：,12,月份工资为,3000,元，领取年终奖金,12000,元。,新规定,年终奖金个人所得税为：,1200010,25,1175,元,旧规定,年终奖金个人所得税为：,1200020,375,2025,元,新规定比旧规定优惠了,850,元,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具,绩效的概念：,绩效（,Performance,），反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,绩效管理的概念：,绩效管理,（,Performance Management,PM,）,是一个过程，即首先明确企业要做什么,（目标和计划）,，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测,（构建指标体系）,，发现做得好的,（绩效考核）,，进行奖励,（激励机制）,，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。,更为重要的是，发现不好的地方,（经营检讨）,，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,层次,职务性质,任职资格,高层,大量例外性工作,有使命感与创新精神,有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。,大量不确定工作,责任大,责任后果的影响大,中层,少量例外性工作,有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通,少量不确定工作,责任与责任后果影响较大,基层,例常性工作,有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能,确定的工作,责任与责任后果影响小,绩效分层考核内容,：,绩效管理基本流程,：,绩效管理,考核、诊断,反馈、沟通,关联、应用,计划、准备,实施和考评阶段,总结阶段,绩效计划阶段,应用阶段,绩效考核常用的四种方法：,行为观察量表法,（,Behavior Observation Scale,，,BOS,）,360,评估法,关键绩效指标法,（,Key Performance Indicators,，,KPI,）,目标管理法,（,Management by Object,，,MBO,）,行为观察量表法的概念：,行为观察量表法是规定一系列与工作绩效有关的行为，评估者根据员工各项行为的表现频率来评估他的工作绩效。,行为观察量表法的步骤：,在行为观察量表法中，评估指标不再是数字或描述性的语言，而是用一些与工作业绩紧密相关的行为作为评估的指标，这些行为必须是能给企业部门发展带来好的、有利的行为。,确定打分的标准时，要根据与标准行为的吻合程度来确定，例如：与标准行为完全一样，应该给满分，很接近标准行为，应该给,70,分，比较接近给,50,分等。,根据被评估的表现，是完全和标准行为一样？还是比较接近标准行为？然后按照各个频率的分值进行打分。,汇总各项得分，得出评估结果。,你应该作什么？,不应该作什么？,适用于比较稳定、简单的工作。因为只有这样的工作才可以比较容易地找出与绩效有关的行为。但容易出现同一个员工在不同的评估主体评估时，得出不同的评估结果，这样的评估是不稳定的。,360,度评估法简介：,360,度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力,通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。,评估对象包括：,自我评价,同事的评价,下属的评价,客户的评价,主管的评价,多主管的评价,360,度评估法的主要步骤：,制定计划，确定评估目的。使被评估者了解的他们的长处和需要改进的地方，促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事中建立一种更加信任、协调合作和生气勃勃的关系。,设计评估表：,第一，选择目标群体；,第二，确定评估内容；比如，在工作中的表现如何，客户的满意程度,第三，确定适当的评估等级；一般用数字来表示，（如）,第四，在正式评估前进行试验；,第五，修改并确定评估表；,收集资料，进行评估。首先对评估者进行培训，了解,360,度评估的机制和过程，然后评估者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行考核。,分析数据，得出评估结果。,进行,360,度评估时应注意的几个问题：,在进行评估时需设定多少内容？,评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？,选择评估者的标准是什么？,什么企业不适合进行,360,度评估？,一般来说，所设计的评估表为页或页，有个项目，需要分钟完成。,专家认为，在企业中建立公开的,360,度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。,既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。,企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。,企业内部环境有很高的相互不信任气氛。,KPI,的概念：,关键绩效指标是指，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系；,KPI,的发展历史：,成本业绩评价时期（,19,世纪初,20,世纪初）,简单成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约,20,世纪初,20,世纪,90,年代）,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（,20,世纪,90,年代,）,核心竞争优势是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。,综合平衡记分卡,KPI,的构建工具,：,平衡记分卡,平衡记分卡（,Balanced Score Card,，,BSC,），在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中，有,40%,的公司采用了平衡记分卡，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,平衡记分卡，主要是通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，同时也是在组织的各个利益相关者之间寻求平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,平衡记分卡的体系：,经营目标与规划,公司目标,与股东的要求相比较,（财务面）,与客户的要求相比较,（客户面）,与内部管理过程的要求相比较,(,内部运营面,）,与员工方面的要求相比较,（员工面）,要想取得成功，我们有什么差距,成功的关键因素,关键评价指标,综合平衡记分卡,愿景与战略,每一个成功的关键因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。,建立关键绩效指标举例：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键因素,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：持续增加公,司的价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增长率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增长率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增长率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象建设投入额,企业文化建设投入额,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效的资本运营,三年资本平均增长率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系完善度；,金融平台,完善度；,2007,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2007,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,新奥集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,平衡记分卡的四个层面：,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果,(,如利润,),的改善作出贡献,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部营运面,学习与成长面,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的,1),改良,/,创新过程、,2),经营过程和,3),售后服务过程,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,学习和成长面指标涉及,1),员工的能力、,2),信息系统的能力、,3),激励、授权与相互配合,全方位,KPI,案例：,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量,指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,首席信息运行官,200,7,年1月1日,规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，,并推动新业务渠道的发展,1.规划中、长期信息科技策略方向，,并提供高层领导有关相关决策的顾问,2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行,3.指导并提升所属人员之专业知识,服务质量及效率，以提升信息科技,服务水平,4.规划及推动综合开拓业务并拓展,新销售及服务渠道,5.制定集团,发展及,营运策略,新渠道直接收入,保费收入(综合开拓业务),ROI,收入/公司硬、软件投资及部门运作成本,新渠道客服数量,高阶领导满意度,内部顾客满意度,项目完成进度及预算控制,综合开拓,新制度执行,率,试点成功率,信息系统运作稳定度,业务人员新渠道使用率,战略发展部门人员的满意度,-绩效管理,-学习及成长,-,个人发展,信息部门人员的满意度,-学习及成长,-,个人发展,-工作环境,新业务部门人员的满意度,-学习及成长,-工作环境,-工作内容及满意度,留才率,目标管理法简介：,目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。,目标管理的六个特征：,共同参与制订,与高层一致,可衡量,关注结果,及时的反馈与辅导,以事先设定的目标评估绩效,目标管理步骤：,评价,自我调节,检查,执行计划,目标确定,集团目标,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人目标,设立目标的步聚,：,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，,找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订可衡量的特定目标,第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,第一步,目标管理法成功的条件：,要由高层管理人员参加制定高级策略目标；,下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；,情报资料要充分；,管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；,对实行目标管理而带来的风险应予以激励；,对职工要有信心。,目标管理举例：,项目,目标内容,说明,绩效驱动要素,设定清晰的目标并结果负责,为自己及下属雇员设立清晰并有挑战性的绩效目标。让自己和他人为实现工作成果承担责任。,绩效驱动要素,确保他,/,她及其所有直接下属以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。,绩效驱动要素,按时完成自己的年中和年末绩效更新和评估；若是有下属的管理人员，应确保按时进行所有的年中和年末的绩效评估,绩效驱动要素,若是有下属的管理人员，应采取适当的方式认可杰出的成果并给予相应的奖励,绩效驱动要素,若是有下属的管理人员，应采取及时果断的措施来改进或消除下属雇员绩效不良问题。,绩效驱动要素,指导和重视人员,积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并努力发展自己。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视人员，使人员多样化，以此来取得业务成果,绩效驱动要素,主动与他人（包括下属、同事和上司）在分享经验、专业知识和资源，以有助于他人的发展和成功,“,汉堡,”,原则,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,能力素质模型,能力素质的概念：,是知识、技能及职业素养的整合；,这些因素的整合能够引出可观察的和可测量的行为。,知识,员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等。,技能,员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。,职业素养,组织在员工个人素质方面的要求。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质体系的构成：,专业能力,某一工作群体所需具有的能力,某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能,管理能力,普通员工管理自我的能力,各级管理人员率领团队成就卓越的能力,核心能力,反映企业的核心价值和文化,为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力,核心能力,专业能力,管理能力,核心能力案例：,等级,团队合作能力,1,愿意与他人合作。,2,友好合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。,3,愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员,4,主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,5,公开团队里的冲突，不隐藏或回避问题，能采取行动化解冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案。,能力素质模型案例：,能力素质模型应用：,领导能力,创新能力,解决问题技能,组织技能,优先主次能力,团队合作,主动性,X,职位胜任能力要求,更高级职位的胜任能力和,目前的胜任能力基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的胜任能力,予以晋升,谢 谢！,