组织行为管理(1-8章)【优质PPT】.ppt

组织行为管理南京蓝普思光电有限公司目录第一篇第一篇 组织行为基础组织行为基础1章 组织行为导论第1节 组织行为核心概念第2节 人类行为一般规律第3节 组织行为研究第4节 管理组织行为2章 组织理论与设计第1节 组织环境第2节 组织战略第3节 组织技术第4节 组织结构第5节 组织有效性3章 员工满意第1节 双满意理论第2节 态度第3节 工作满意与组织承诺1组织行为管理南京蓝普思光电有限公司2第二篇第二篇 个体行为分析个体行为分析4章 人格与能力第1节 人格第2节 能力第3节 创造力5章 工作动机第1节 多维动机模型第2节 工作动机管理6章 工作压力第1节 压力模型第2节 心理咨询与心理治疗第3节 工作压力管理组织行为管理南京蓝普思光电有限公司第三篇第三篇 群体行为分析群体行为分析7章 群体与团队基础第1节 群体动力第2节 群体绩效与群体决策第3节 工作团队管理8章 人际沟通第1节 沟通原理第2节 人际知觉9章 有效领导第1节 经典领导理论第2节 最新领导模型第3节 转变型领导与战略领导3第3节 人际关系10章 权力与政治第1节 权力第2节 组织政治11章 冲突与谈判第1节 冲突第2节 谈判组织行为管理南京蓝普思光电有限公司4第四篇第四篇 宏观组织行为宏观组织行为12章 组织文化第1节 组织文化概念第2节 组织文化理论第3节 组织文化管理第1节 组织变革的动力和阻力第2节 组织变革的模型第3节 管理变革13章 组织变革14章 组织发展第1节 组织发展过程第2节 组织发展技术第1节 组织学习的概念第2节 促进组织学习第3节 学习型组织15章 组织学习组织行为管理南京蓝普思光电有限公司5第一篇第一篇组织行行为基基础1章 组织行为导论第1节 组织行为核心概念 组织（一）定义：是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开 放系统。共同特征：1.有明确的目标 2.都拥有相应的资源 3.都有一定的层次结构 4.与其环境的互动（二）类型：1.营利组织 2.非营利组织 3.公共组织组织行为管理南京蓝普思光电有限公司6 行为 ：外显活动（由一系列相互联系的动作组成）组织行为第一篇第一篇组织行行为基基础组 织 行 为微观组织行为宏观组织行为组织结构组织文化组织变革组织发展组织学习个体行为态度人格能力动机压力人际与群体行为群体动力人际沟通领导行为权力政治行为冲突谈判组织行为管理南京蓝普思光电有限公司7第一篇第一篇组织行行为基基础第2节 人类行为一般规律 （共8条）一目标律：任何行为都指向一定的目标。二动机律：所有行为均有动机“驱动”。三强化律：预期目标或有利结果作为强化物增大了行为重复出现的概率。四遗传律：一个人的行为特征部分决定于从父母那里获得的基因状况。五环境律：人类行为除受遗传基因制约外，还受环境因素的支配。六发展律：个体出生后，随着年龄的增加，行为在不断的发生变化。七差异律：人与人之间在能力、人格特质、价值观兴趣等方面存在差异。八本我律：个体行为虽然会考虑法律与道德，但本质上只顾追求自己的利 益、自己的目标。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司8第一篇第一篇组织行行为基基础第3节 组织行为研究 （常见的有4种方法）一案例研究：根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手材料来分析其行为特征的方法。（有助于把握真实情况，为深层分析提供感性认识，但也可能产生主观或偏见。）二现场调查：运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中收集数据的过程。三实验室实验：指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变量，然后观察因变量变化的方法。四现场实验：在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变化的方法。（无法排除无关自变量的影响，但结果真实可信。）组织行为管理南京蓝普思光电有限公司9第一篇第一篇组织行行为基基础第4节 管理组织行为管理的本质是影响员工行为组织行为的管理模式：（4种模式）模式：模式：专制专制 监护监护 支持支持 联盟联盟（1）模式基础 权力 积极资源 领导 伙伴（2）管理向导 权威 金钱 支持 团队工作（3）员工向导 服从 安全与利益 工作绩效 责任行为（4）员工心理结果 依赖老板 依赖组织 参与 组我训练（5）员工需要满足 生存 安全 地位认可 自我实现（6）绩效结果 最差 被动合作 高度激励 适度热情组织行为管理南京蓝普思光电有限公司10第一篇第一篇组织行行为基基础2章 组织理论与设计第1节 组织环境：可能影响组织运行的外部因素。环境的类型：环 境 类 型 一 般 环 境具 体 环 境指有可能间接影响组织运作的外部因素1.经济条件，如通货膨胀；2.政府，如法律、政策；3.社会文化，如教育、学校；4.技术，如新发明、互联网络；5.资金供应，如证券市场等；所有可能直接影响组织实现目标能力的外部因素1.行业，包括所有同行业的竞争对手；2.原材料供应，获得低成本的持续稳定的供应；3.市场，指购买组织的产品或服务的顾客；4.人力资源，人才的供需状况；组织行为管理南京蓝普思光电有限公司11第一篇第一篇组织行行为基基础环境的特征：（一）复杂性：指影响组织运行的外部因素的多少。（二）稳定性：指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。组织环境的特征月相应企业（1 1）食品加工业）食品加工业（2 2）采矿业）采矿业（1 1）服装业）服装业（2 2）玩具制造业）玩具制造业（1 1）化工业）化工业（2 2）保险业）保险业（1 1）信息业）信息业（2 2）民航业）民航业简单复复杂不不稳定定稳定定组织行为管理南京蓝普思光电有限公司12第一篇第一篇组织行行为基基础环境不确定性对象改变或控制环境因素的方法，除将组织结构调整外还有：改 变 环 境 因 素建立组织间联系控制环境领域1.取得所有权：通过收购、兼并、控股等控制其他组织；2.形成战略联盟：如两个组织的业务范围、地理位置、能 力等有互补性，则采用战略联盟形式加强合作；3.担任董事：让供应商、客户、银行等利益相关者的代表 进入董事会；4.经理招聘：变换或转移管理人员助于密切组织间关系；5.公共关系：开展公共关系活动，树立组织形象；1.改变领域：变更业务范围，目标市场、供应商等；2.政治活动：通过各种方式影响政府的法律法规等；3.行业协会：联合同行其他组织，共同解决面临的问题；4.非法活动：有时，个别组织为摆脱十分不利的环境影 响，会采取一些不正当的办法，如贿赂等；组织行为管理南京蓝普思光电有限公司13第一篇第一篇组织行行为基基础第2节 组织战略组织战略定义：为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。战略类型（一）一体化战略（二）加强战略（三）多种经营战略（四）防御战略（五）竞争战略组织行为管理南京蓝普思光电有限公司14第一篇第一篇组织行行为基基础一体化战略战 略 类 型加强战略多种经营战略防御战略竞争战略纵向一体化横向一体化 （获得竞争对手的所有权或对其加强控制）前向一体化（获得中间商的所有权或加强控制）后向一体化（获得供应商的所有权或加强控制）市场渗透（通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率）市场开发（通过将现有产品或服务打入新的地域市场）产品开发（通过改造现有产品或服务或开发新品或服务来增加销量）集中多种经营（增加新的与原业务密切相关的产品或服务）横向多种经营（为现有顾客增加新的与原业务不相关的产品或服务）混合多种经营（增加新的与原业务不相关的产品或服务）合资经营（两个或以上组织为合作目的组成独立是组织）收缩 （通过减少成本与资产进行的重组）剥离 （将组织的一部分出售）清算 （将组织资产全部分块出售）成本领先 （以很低的单位成本价格为敏感顾客提供标准化产品或服务）差别化 （对价值不太敏感的顾客提供独特的产品或服务）重点集中 （为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务）组织行为管理南京蓝普思光电有限公司15第一篇第一篇组织行行为基基础战略管理过程 （包括 战略制定、战略实施、战略评价战略制定、战略实施、战略评价 三个阶段）战略管理过程模型战略管理过程模型战略制定明确组织使命设置长期目标选择战略方案制定政策配置资源测量评价业绩分析外部环境分析内部添加战略实施战略评价组织行为管理南京蓝普思光电有限公司16第一篇第一篇组织行行为基基础第3节 组织技术 指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。总体技术组 织 技 术部门技术组织水平技术制造技术服务技术传统制造技术计算机集成制造技术（CIM）1.例行技术2.手工技术3.工程技术4.非例行技术组织行为管理南京蓝普思光电有限公司17第一篇第一篇组织行行为基基础可分析性高低低高任务可变性工程技术工程技术非例行技术非例行技术手工技术手工技术例行技术例行技术部门技术是类型部门技术是类型组织行为管理南京蓝普思光电有限公司18第一篇第一篇组织行行为基基础第4节 组织结构定义：指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面 的分工、协作体系。涉及三项关键内容：1.正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄；2.个体组成部门、部门组成整个组织的方法；3.各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。前两项指分工、后一项指协作，组织协作的主要措施有：（1）跨职能信息系统 （4）专职整合人员（2）直接接触 （5）工作团队（3）任务小组 组织行为管理南京蓝普思光电有限公司19第一篇第一篇组织行行为基基础组织结构的维度：指可以从哪些方面描述组织结构的所有特征。1.专门化 指工作分工的粗细程度。组 织 结 构 维 度2.组织层次 指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。组织层次 的划分规定了一条权利线路，明确了谁向谁汇报工作 3.管理幅度 指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。4.集权水平 指决策权集中于哪一职权等级。5.正规化 指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描 述、规章、政策等。6.标准化 指用同一方式完成相似工作的程度。7.复杂性 指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间 复杂性。8.职业化 指员工接受正规教育、正规培训的水平。9.人事比例 指组织负责人员的分布比例。包括行政人员比例、专业技术 人员比例、工人比例等。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司20第一篇第一篇组织行行为基基础组 织 结 构 类 型组织结构类型职能结构 根据主要职能活动来设计的结构形式。（同专业的人在一起可产生规模经济，但部门协调困难，适应能力差）分布结构根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式。（优点是权力下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力；缺点是失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作）矩阵结构 根据职能和项目(或产品)两个变量设计的结构形式。（优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱）网络结构 是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。（优点是精干灵活，缺点是难以控制其他组织）组织行为管理南京蓝普思光电有限公司21第一篇第一篇组织行行为基基础组织结构的选择：应考虑环境、技术、战略、规模、生命周期等多种因素（一）环境1.机械结构（正式、集权）2.部门少3.无整合角色4.很少模仿5.当前业务指导1.有机结构（参与、分权）2.部门不多3.整合角色不多4.快速模仿5.计划导向1.机械结构（正式、集权）2.部门多3.整合角色多4.少量模仿5.少量计划1.有机结构（参与、分权）2.部门多3.整合角色多4.大量模仿5.大量计划与预测组织环境与结构的关系组织环境与结构的关系稳定不稳定复杂简单组织行为管理南京蓝普思光电有限公司22第一篇第一篇组织行行为基基础（二）技术组织结构与环境、技术之间的关系组织结构与环境、技术之间的关系技术状况简单复杂简单复杂多变环境状况职能结构分部结构矩阵结构网络结构组织行为管理南京蓝普思光电有限公司23第一篇第一篇组织行行为基基础（三）战略战略与结构的关系战略与结构的关系 结构特征结构特征 防御型防御型 进取型进取型 分析型分析型（1 1）结构类型）结构类型 职能职能 分部分部 矩阵矩阵（2 2）职权划分）职权划分 集权集权 分权分权 集权、分权相结合集权、分权相结合（3 3）专门化）专门化 高高 低低 中中（4 4）正规化）正规化 高高 低低 中中（5 5）控制）控制 严密严密 宽松宽松 适度适度组织行为管理南京蓝普思光电有限公司24第一篇第一篇组织行行为基基础（四）组织规模大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例高。结构特征结构特征 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 正规化阶段正规化阶段 精细阶段精细阶段（1）组织类型 结构简单 职能结构 分部结构 分部式（2）专门化 低 较低 较高 矩阵结构（3）正规化 很低 低 高 很高（4）部门 很少 较少 多 较多（5）集权与分权 个人集权 高层集权 分权 分权（6）目标 生存 成长 市场扩张 完善组织（7）高层管理 个人监督 目标指引 授权 团队方法（五）组织生命周期组织行为管理南京蓝普思光电有限公司25第一篇第一篇组织行行为基基础第5节 组织有效性定义：是一个组织实现目标的程度。提高组织有效性的方法：（一）战略导向（二）高层管理（三）组织设计（四）组织文化组织有效性的测量方法：（一）目标法 （四）利益相关者法（二）系统资源法 （五）竞争价值观法（三）内部过程法组织行为管理南京蓝普思光电有限公司26第一篇第一篇组织行行为基基础3章 员工满意第1节 双满意理论定义：双满意理论认为在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、一顾客 为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。影响员工满意的因素增进员工满意的措施（一）报酬结构制定公平的报酬制度（二）工作内容重新设计每位员工的工作（三）人际关系建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突（四）事业发展促进员工的事业发展（五）工作条件改善员工的工作条件（六）管理状况正确选择领导方式，建立权责明确的组织结构（七）人格特征招聘人格特征与职位匹配的员工，塑造适宜的组织文化，减轻员工的工作压力组织行为管理南京蓝普思光电有限公司第2节 态度27第一篇第一篇组织行行为基基础定义：是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。态度的功能主要有：1.适应 态度是人们在适应生活环境中形成的，形成后有助于更好 的适应环境。2.自我防御 态度可使人们受挫时保护自我。3.价值观表达 态度表现了一个人的价值取向。4.认知 态度一旦形成，就变成一种认知客观世界的参照框架。改变态度的方法主要有：（一）群体影响法（二）活动参与法（三）信息沟通法组织行为管理南京蓝普思光电有限公司28第一篇第一篇组织行行为基基础第3节 工作满意与组织承诺工作满意定义：是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。组织承诺定义：指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。工作满意的维度：一般认为包括5个方面1.工作本身：如当前工作是否吸引人、有创造性、令人愉快、令人厌倦。2.工资：薪水是否优厚、公平、不稳定等。3.晋升：机会多少、是否依据能力晋升等。4.监督：上司是否征求下属意见、是否内行、是否聪明等。5.工作同伴：是否懒惰、愚蠢、忠诚、有责任感等。高组织承诺意味着：（1）愿意继续成为组织的一员；（2）认可组织的价值观和目标；（3）愿意付出高水平的工作努力；组织行为管理南京蓝普思光电有限公司29第二篇第二篇个体行个体行为分析分析4章 人格与能力第1节 人格定义：人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方 式与他人的差异。1、人格是一个人的心理特征。（如聪慧、诚实、懒惰、自信、独立、果断、乐 观等）2、人格是有结构的。（所有心理特征组成一个整体，决定着一个人的行为，而 整体内部各心理特征之间存在着一定的相互关系）3、人格是稳定的。（个人在行为中偶然表现出来的心理特征不够成人格）4、人格强调了一个人的心理特征。人格障碍与健康：人格障碍：是指不伴有精神症状的人格缺陷。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司30第二篇第二篇个体行个体行为分析分析常见的人格障碍有：偏执型人格 分裂型人格 癔症型人格 强迫型人格 反社会型人格 自恋型人格 边缘型人格 回避型人格 依赖型人格 人格健康的标准：1、自我广延的能力，即兴趣广泛、朋友众多、生活体验丰富。2、与他人热情交往的能力，即人际关系和谐、宽容大度。3、情绪安定和自我认可，即不怕挫折、悦纳自我。4、现实知觉。5、具有自我客体化的表现。6、人生哲学一致，无内部冲突。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司31第二篇第二篇个体行个体行为分析分析人格与管理：类型 特点 适应的职业 社会型 喜欢社会交往，关心社会问题，对教育和宗教感兴趣 护士、教师、教授、社会学家、社会工作者等 研究型 喜欢智力活动和抽象的工作 数学、物理、化学和生物等自然科学工作者以及经济学家等 现实型 喜欢有规律的具体劳动，和需要基本技能的工作 修理工、机械工、电工和农民等 艺术型 喜欢文学和艺术，善于个艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想象，富有创造性 作家、画家、雕刻家、音乐家等 企业型 富有冒险精神、性格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、使用语言能力 经理、推销员、经纪人、公关小姐等 传统型 喜欢有条理和有系统的工作，具有友好务实、善于控制和保守等特点 办公室文员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等 组织行为管理南京蓝普思光电有限公司32第二篇第二篇个体行个体行为分析分析第2节 能力定义：是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。能力一般能力 指任一活动都要求具备的能力，通常指智力。特殊能力 创造力指某一具体活动要求具备的能力，如音乐能力、飞行能力等。指个体产生独特的新思想、新产品的能力。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司33第二篇第二篇个体行个体行为分析分析第3节 创造力定义：是个体为了达到一定目的，运用已知信息，展开思维想象，产生 独特、新颖的新思想、新产品的能力。创新管理（1）没有足够的、用来试验的各种资源；（2）官僚主义严重；（3）管理层不重视创新；（4）害怕失败；创造力发挥的主要障碍有：激发创造力的发挥应注意：（1）鼓励员工适度冒险；（7）鼓励员工多提合理化建议；（2）支持、采纳新观念；（8）建立创新委员会；（3）给下属更大的自由度；（9）支持个人兴趣与爱好；（4）改变报酬制度，奖励创新；（10）容忍、赞赏各种不同观点；（5）提供资金支持；（11）提供创造力培训课程；（6）注重与外界交流；（12）促进部门间的有效沟通；组织行为管理南京蓝普思光电有限公司34第二篇第二篇个体行个体行为分析分析5章 工作动机第1节 多维动机模型环境动机能力绩效情绪或态度行为内驱力（需要）诱因（目标）报酬内在外在公平紧张解除期望实现组织行为管理南京蓝普思光电有限公司35第二篇第二篇个体行个体行为分析分析内驱力作为动机（一）体内平衡（二）本能（三）需要理论1.需要层次论：马洛斯把人的需要分成生理、安全、社会、尊重、自我实现五种从低级到高级的基本需要。2.ERG 理论：生存（existence）、关系（relatedness）和成长（growth）。3.成就动机论：心理学家麦克利兰认为人有三种特别的需要成就、合群、权力。对于高成就动机者的管理，可以考虑一下措施：1.提供及时、准确的绩效反馈2.鼓励他们参加目标设置，或自我设置目标3.创造条件，让他们充分施展才华4.让他们做挑战性、责任感强的工作5.增加他们的工作自主性6.改变领导方式，少监督，多支持。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司36第二篇第二篇个体行个体行为分析分析情绪、态度作为动机 （情绪是构成态度的核心要素）决定情绪的因素有三个：环境、生理和认知，而认知因素在决定情绪中起关键作用。诱因作为动机（一）丰富性动机（二）期望理论 （动机=效价期望值工具性）效价：指个体对某一目标或诱因的偏爱程度。（偏爱效价高）期望值：指个体相信通过努力肯定会取得优异成绩，期望值就高。工具性：指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。（相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，则工具性就高）效价效价 期望值期望值 工具性工具性 动机动机 正高 高 高 强 正高 高 低 中 正高 低 高 中 正高 低 低 低组织行为管理南京蓝普思光电有限公司37第二篇第二篇个体行个体行为分析分析强化理论 强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。（一）强化类型1.正强化：指某行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升，假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。2.负强化：指某行为之后不再伴有某种不利结果，如努力工作后不再追究以前的过错。3.惩罚：指某行为之后伴有某种不利结果，如偷窃财物后被拘留。4.消退：指某行为之后不再伴有某种有利结果，如做的好后没有被表扬。（二）强化程序 （1.连续强化 2.间断强化）（三）行为塑造 根据强化的原理、类型和程序来控制与改变人的行为，即为行为塑造。继续某一好行为正强化负强化停止某一坏行为惩罚消退组织行为管理南京蓝普思光电有限公司38第二篇第二篇个体行个体行为分析分析第2节 工作动机管理激发、维持工作动机的措施报酬结构工作再设计事业管理目标管理绩效管理报酬结构（一）报酬的类型经济报酬工资（基本工资、绩效工资、技能工资）奖金（分红计划、持股、利益分享等）福利（人身保险、退休金、带薪休假等）非经济报酬工作内容（工作有挑战性、有兴趣等）工作环境（单独办公室、专用停车场等）（二）报酬的公平 员工判断公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率。如果两个比率相等则感觉到公平。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司工作再设计 指重新设计员工的工作职责、内容和方式等，以提高工作效率。39第二篇第二篇个体行个体行为分析分析工作轮换工作扩大化工作丰富化在家办公弹性工时工作分担压缩工作周工作再设计的途径五个核心维度两个人际维度技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈与他人交往情况友谊机会组织行为管理南京蓝普思光电有限公司40第二篇第二篇个体行个体行为分析分析事业管理事业发展的组织对策:1.设立多种事业发展阶梯。应根据员工不同的事业锚设置相应的事业阶梯，如管理、研究与开发等，以使员工选择适合自己的发展道路。2.制定公平的晋升政策。垂直向上一直是众人事业发展的目标，应当建立以绩效、才能为基础的晋升制度，这样才能激发员工的干劲。3.做好横向调动。组织层次越高，职位越少，可采取横向调动的方法来增加员工的工作经验与挑战性。4.掌握每位员工的优缺点。便于工作安置于调动。5.提供职位信息。如某一职位出现空缺，可通过各种渠道让员工知道。6.安排事业发展导师。为每位员工配备一个有经验的导师（如资深员工、专家等），以指导员工的事业发展。7.建立人力资源信息系统。存储有关每位员工的才能、兴趣、绩效等方面的信息。8.确定每一职位的候补人选。一旦出现机会，迅速补缺。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司41第二篇第二篇个体行个体行为分析分析目标管理 （强调运用上下级共同设置的目标来激励、指导、监督、评价员工的工作。）下属参与目标管理的四个基本要素目标设置实施绩效评估与反馈识别具体的工作责任开发各种绩效标准制定完成目标的工作计划过程包括注意事项说清具体任务指出绩效如何测量明确绩效标准规定完成目标的期限分清各种目标的主次组织行为管理南京蓝普思光电有限公司42第二篇第二篇个体行个体行为分析分析绩效管理绩效评估的方法评估量表法关键事件法书面评语法排序法强迫选择法作业标准法强迫分布法行为定位评估量表法12345678组织行为管理南京蓝普思光电有限公司43第二篇第二篇个体行个体行为分析分析6章 工作压力第1节 压力模型压压 力力 模模 型型 压力是由多种压力源引起的。不同的压力源作用于不同个体，激起不同的心理、生理反应。强烈、持久的压力最终将导致严重的后果。压力个别差异压力结果压力管理压力源压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应组织行为管理南京蓝普思光电有限公司44第二篇第二篇个体行个体行为分析分析压力源 （导致压力反应的情境、刺激、活动等叫做压力源）压力源化学因素生物物理因素文化因素心理社会因素1234药物、毒品、烟酒等高低温、噪音、照明等政治变革、生活压力等疾病、疲劳、亲人死亡、人际矛盾、消极情绪等引起工作压力的因素：1.工作负担 5.组织变革 2.工作条件 6.攻击行为 3.角色冲突与模糊 7.工作与家庭的冲突 4.人际关系 8.价值观的差异组织行为管理南京蓝普思光电有限公司45第二篇第二篇个体行个体行为分析分析压力结果压力与绩效的关系压力与绩效的关系高低绩效水平低高压力水平组织行为管理南京蓝普思光电有限公司46第二篇第二篇个体行个体行为分析分析工作压力管理个体对象减轻过重压力感适应工作变化保持积极的工作态度处理好工作于生活的矛盾加强时间管理加强锻炼，平衡饮食，注意休息123456组织对策识别、改变或消除压力源减轻压力带来的不良后果12组织行为管理南京蓝普思光电有限公司47第三篇第三篇群体行群体行为分析分析7章 群体与团队基础第1节 群体动力 （指群体成员之间的互动过程）群体的定义与类型定义：由两人或两人以上互动的个体组成、个体之间具有稳定关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。群体的四个标准群体的四个标准组织行为管理南京蓝普思光电有限公司48第三篇第三篇群体行群体行为分析分析群体类型：1.正式群体与非正式群体 2.永久群体与临时群体 3.成员群体与参照群体 非正式群体的益处与问题非正式群体的益处与问题 益处益处 问题问题（1）使整个组织更有效 （1）出现不必要的幽默 （2）减轻管理者负担 （2）鼓励消极态度（3）帮助完成任务 （3）抵制变革（4）鼓励合作 （4）导致人际与群际冲突（5）弥补管理者能力缺陷 （5）反对和利用某些员工（6）增加满意感和稳定性 （6）削弱动机和满意（7）改进沟通 （7）管理控制弱（8）消除员工不良情绪 （8）支持从众（9）鼓励管理者认真计划和行动 （9）角色冲突组织行为管理南京蓝普思光电有限公司49第三篇第三篇群体行群体行为分析分析群体的发展个体加入个体加入群体原因群体原因（1）满足共同的兴趣与目标 （2）获得安全感 （3）满足社会需要，如友谊、归属、爱等 （4）满足自尊需要，如成就感、地位需要、权力需要等 群体发展的群体发展的5个阶段个阶段形成震荡规范执行中止群体成熟度成熟不成熟组织行为管理南京蓝普思光电有限公司50第三篇第三篇群体行群体行为分析分析五个阶段的特征：一、形成 群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则，本阶段往往有些混乱，人们不清楚如何在群体中行动，也不知道作为群体成员有哪些好处。二、震荡 群体内部冲突不断。成员常常抵制群领导者的控制，并彼此存有敌意。如果冲突得以解决，领导者被广泛接受，震荡阶段随之结束。三、规范 群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感，成员关系变得密切，友爱和共同的责任感开始树立。四、执行 群体开始把精力用于完成任务，良好的成员关系和对领导者的高接受性有助于群体绩效提高。五、中止组织行为管理南京蓝普思光电有限公司51第三篇第三篇群体行群体行为分析分析群体的结构结构角色规范地位凝聚力1234 处于某一地位的个体根据他人的期望所表现出的一套行为模式 是一个群体未说出的行为准则，对群体行为有很大影响。（在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度和行为，从而与其他成员保持一致，这就是从众）是群体成员愿意留在群体的强度。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司52第三篇第三篇群体行群体行为分析分析第2节 群体绩效与群体决策影响群体绩效的因素外部环境群体目标任务性质群体规模群体构成社会影响社会促进社会懒惰消除社会懒惰的途径有：（1）明确每个人的贡献。（2）增加任务的重要性和趣味性。（3）根据个体对集体的贡献提供报酬，以增强群体成员对群体绩效的关心。（4）利用惩罚威胁，即指出如果发现谁故意偷懒，将严厉惩处或公布于众。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司53第三篇第三篇群体行群体行为分析分析群体决策群体决策的范式 1.标准范式 2.描述范式群体决策的障碍 1.群体思维 2.群体极化 如何避免群体思维如何避免群体思维（1）给每位成员分配一个评审员；（2）领导者避免偏袒；（3）划分几个不同小组解决同一问题；（4）让成员和外部人员进行讨论并汇报讨论结果；（5）邀请外部专家观察、参与群体决策过程；（6）任命某人充当异议提供者角色；（7）表面一致达成后召开第二次会议。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司54第三篇第三篇群体行群体行为分析分析群体决策技术 1.头脑风暴 2.名义群体技术3.德尔菲技术4.辩证决策法使群体会议更有效，应遵循的原则使群体会议更有效，应遵循的原则（1）及时分发会议议程和背景资料；（2）澄清会议目标；（3）注意群体的构成；（4）把想法产生于评估分开；（5）鼓励少数人表达意见；（6）留心反对者的态度；（7）控制无关讨论；（8）检验决策的支持率；（9）善于总结会议结论并落实会后的任务与责任。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司55第三篇第三篇群体行群体行为分析分析第3节 工作团队管理工作团队的定义：工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。工作团队与普通工作群体的区别：1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的贡献；工作团队的绩效既依赖于个体的贡献也依赖于集体协作的成果。2.对于普通群体来说，工作成果有个体自己负责；对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，又要共同负责。3.工作团队不仅要像普通团体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺。4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常有自主权。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司56第三篇第三篇群体行群体行为分析分析工作团队的类型：团队类型问题解决团队 致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。跨职能团队 自我管理团队 把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。一般有日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，自我管理团队的特点：（1）制定工作计划日程；（2）实行工作轮换；（3）采购原材料；（4）决定团队领导者；（5）设置主要团队目标；（6）编制预算；（7）雇用新成员；（8）评估成员工作绩效。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司57第三篇第三篇群体行群体行为分析分析高效团队的塑造 团队失败的原因通常有 （1）成员不愿意彼此合作（2）团队得不到管理者的支持（3）有些管理者不愿意放弃控制高效团队的特征：（1）具有很强的核心价值观；（2）把总的目标转变成各种具体的绩效指标；（3）成员具有多种技能组合；（4）具有高度的创造力。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司58第三篇第三篇群体行群体行为分析分析高效团队的管理对策：（1）团队成员多样化（2）保持最佳规模（3）正确选拔成员（4）加强培训（5）明确目标（6）把个体报酬与团队绩效相连（7）运用适当的绩效测量（8）鼓励参与（9）提供支持（10）重视沟通（11）激发士气（12）制定行为规则（13）及时告知新信息（14）承认并回报取得重大贡献的成员组织行为管理南京蓝普思光电有限公司59第三篇第三篇群体行群体行为分析分析8章 人际沟通第1节 沟通原理 是思想、事实、态度和感受等的传递与接收信息发 送 者接 收 者形成思想步骤:1编码2传递3意义桥接收4译码5接受6使用7障碍反馈8沟沟 通通 过过 程程组织行为管理南京蓝普思光电有限公司60第三篇第三篇群体行群体行为分析分析沟通障碍沟 通 障 碍物质障碍常常产生于沟通的环境因素，如噪音、身体距离、隔墙壁、静电等。个人障碍根源于人们在情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位等因素的差异。语言障碍源于双方对沟通所用的符号，如词语、图像或动作的定义的不同理解。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司61第三篇第三篇群体行群体行为分析分析促进沟通促进沟通开放的沟通开放的沟通主动倾听主动倾听建设性反馈建设性反馈适当自适当自我暴露我暴露组织行为管理南京蓝普思光电有限公司62第三篇第三篇群体行群体行为分析分析主动倾听主动倾听1 1目的明确。2 2推迟判断，至少不在开始时就下结论。3 3控制干扰，如噪音、景色等。4 4根据信息全部内容寻找主题。5 5区分思想速度和讲话速度。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司63第三篇第三篇群体行群体行为分析分析第2节 人际知觉 个体在与他人沟通的过程中，要观察了解对方的外貌长相、人格特征、行为意向及双方的人际关系状况，这一过程就是人际知觉。知觉一般知觉个体对自然界中各种物体的知觉。社会知觉个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司64第三篇第三篇群体行群体行为分析分析知觉偏差知觉偏差晕轮效应刻板印象首因效应近因效应宽大效应投射证实偏差组织行为管理南京蓝普思光电有限公司65第三篇第三篇群体行群体行为分析分析印象管理印象管理策略恭维他人遵从别人自我表现给予好处1234 人们不喜欢那些低看他们的人，所以恭维是必要的，但要真诚、自然、抓住时机。人们喜欢那些在信念、态度和行为方面与其相似的人，因此遵从他们往往会留下好印象。“投之以桃，报之以李”，人们喜欢那些给予其礼物或为其办好事的人。要表现出一种令人喜欢、受人赞许的形象，但不能过火，适当的谦虚很有必要。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司66第三篇第三篇群体行群体行为分析分析第3节 人际关系人际关系的类型主动包容被动包容主动控制被动控制主动感情被动感情主动与他人交往，希望与他人建立并维持和睦关系，待人宽容、忍让，主动大胆地交往、沟通、参与等。虽然希望与他人交往并保持和谐关系，但在行动上表现为地期待别人接纳自己，缺乏主动性。总想控制、支配别人，将自己摆在交际活动的中心或左右局势的位置特征是运用权力和权威，超越和领导别人。这种类型的人易追随他人，愿意受人支配，善于与他人携手合作。喜欢并主动与别人建立感情，主动与人表示亲密、友好，并乐于向别人表达自己的感情。这种类型的人虽然希望与别人建立感情,但在行动上只期待他人对自己表示亲密，不能主动、大胆地表露自己的感情。组织行为管理南京蓝普思光电有限公司67第三篇第三篇群体行群体行为分析分析人际吸引 吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。因素相似交互邻近人格特质能力外表互补