供应链运作参考模型(SCOR)简介.ppt

SCC机构-分支SCC-Australia/NewZealandSydney,AustraliaOwensGlobalLogisticsSCC-SouthEastAsiaSingaporeVentureInc.SCC-JapanTokyo,JapanHitachiSCC-LatinAmericaMexicoCity,MexicoEXELSCCHeadquartersPittsburgh,Pennsylvania,USAIntelSCC-EuropeOslo,NorwayModusMediaUnderDevelopment:China,India,SouthAmericaSCCRepublicofSouthAfricaJohannesburg,SouthAfricaUTI1SCC成员情况800多个多个SCC成员组织成员组织成长速度成长速度-1个个/天天组成结构组成结构40%:实际从业者实际从业者20%:技术能力供应商技术能力供应商20%:咨询人员咨询人员15%:行业协会，大学，政府机行业协会，大学，政府机构构2当前技术方案C-Tom Phelps HPV Paul Schiller BP AmocoC-Lt Col Scott Koster(USMC)C-Steve Miller(Disney)C-Michael Memmel-Siemens3供应链运作参考模型(SCOR)简介4对相似公司的运营绩对相似公司的运营绩效加以量化，并根据效加以量化，并根据得出的业内最优数据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目在内部设定的绩效目标标标杆设定标杆设定分析出产生业内最优分析出产生业内最优绩效的管理方式和软绩效的管理方式和软件解决方法的特点件解决方法的特点最佳业务分析最佳业务分析运作参考模型运作参考模型找出业务流程的现状找出业务流程的现状，推导出预期的未来，推导出预期的未来状况状况业务流程重组业务流程重组找出业务流程的现状找出业务流程的现状，推导出预期的未来，推导出预期的未来状况状况对相似公司的运营绩对相似公司的运营绩效加以量化，并根据效加以量化，并根据得出的业内最优数据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目在内部设定的绩效目标标分析出产生业内最优分析出产生业内最优绩效的管理方式和软绩效的管理方式和软件解决方法的特点件解决方法的特点什么是运作参考模型？什么是运作参考模型？运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：业务流运作参考模型就是将众所周知的一些概念如：业务流程重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一程重组、标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化的模型结构体化的模型结构5供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR SCOR 模型模型模型模型退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货建立模块的方法业务流程衡量指标最佳表现技术6客客户户供供应应商商P1计划供应链计划计划计划计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送 采购采购采购采购生产生产生产生产配配配配 送送送送S1采购库存产品采购库存产品M1库存生产库存生产M2定单生产定单生产M3定单定制定单定制D1配送库存产品配送库存产品D2配送定单生产产品配送定单生产产品D3配送定单定制产品配送定单定制产品S2采购定单生产产品采购定单生产产品S3采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR流程定义P5计划退货原料退原料退货货产品退产品退货货7SCOR实施为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司(已完成)为企业进行供应链管理流程的再造(138部门,190国家,770地点)(进行中)在企业范围内实行SCOR流程将第一级衡量标准作为管理级的评价标准将物流工作组按照计划，采购，生产，配送四个方面进行重组(已完成)多重组织协同预测合同及采购订单8SCOR设计广泛应用消费食品行业消费食品行业项目建立时间（开始至完工）3个月投资额-$50,000US第一年投资回报-$4,300,000US电子行业电子行业项目建立时间（开始至完工）6个月投资额-$3-5MillionUS第一年投资回报-$230MillionUS软件和计划编制SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础航空和国防业以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据9发布了SCOR5.0版本完成退货流程开始了对测量指标的重组以及运作性能定义工作组材料准备及处理开发并交付了5个专题研究方案有500多个成员参与了SCOR专题研究组，同时Inter、HP、EDS、美国国防部、CompaqBaxter、SAP等公司机构内部也设立了专题工作组研究工作发布了与美国生产与库存管理协会(APICS)的联合研究报告对宾夕法尼亚州Manugistics研究工作的持续支持研究战略咨询委员会的设立2000-2001技术性成就10在完成在完成5.0版本的修改后，委员会又开始了版本的修改后，委员会又开始了6.0版本的工版本的工作作暂定议程为暂定议程为2002年春发行年春发行测量指标的修订和结构的分解退货 完成衡量指标及最佳表现的定义最佳表现及电子商务的改进协作SCOR模型时间规划-6.011将预期问题由结构层面转到实施层面上来产品开发客户/供应商关系管理进出口电子商务反向物流/合理退货库存优化服务环境使先进生产规划与商业计划协同一致特殊行业小组/国际性的分会财务及评价指标区域内标杆设定SCOR模型说明12SCC提供论坛-SCOR记录学习业务流程模型提供快速建模及供应链学习的工具衡量指标系统提供了供应链评价及快速确定最佳机会的工具最佳表现及其特征描述系统提供了一系列改进机会列表SCOR模型是同类中唯一能够联接这些元素及提供评估各独立机构之间供应链方法的模型协会成员已经被证实在世界各地区各行业中成功实施了该模型越来越多的SCOR模型正在加速实行，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具13根本利益-协会成员已在世界各地区各行业中成功实践了该模型越来越多的SCOR正在加速实践，越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具14运营业绩好的公司在供应链管理上的花费较低5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造业制造业通信通信化工化工分销商分销商综合综合l97年业内一流水平年业内一流水平97年业内评价水平年业内评价水平Source:PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study供应链管理总成本供应链管理总成本供应链管理总成本供应链管理总成本业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势（成本（成本（成本（成本/收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平收入百分比低于同行业平均水平3%6%3%6%）成本占收入的百分比计算机计算机15定单完成提前期减少了25%35%Definition:Order fulfillment lead time is from customer signature to customer order receipt/installation,including order entry,manufacturing time,and shipment time 911930424037104141028302728801020304050计算机业计算机业工业工业通信通信综合综合-离散加工型制造业离散加工型制造业3925624882250123456789化工化工运输业运输业97年业内一流水平96年业内平均水平定单完成提前期 库存生产产品日程天数日程天数日程天数日程天数定单完成提前期所有产品综合综合-连续加工型制造业连续加工型制造业96年业内一流水平97年业内平均水平16配送性能配送性能减低存货减低存货满足订单周期满足订单周期预测的精确度预测的精确度综合生产力综合生产力降低供应链成本降低供应链成本完成率完成率提高后能力的真正实现提高后能力的真正实现提高绩效提高绩效16%28%提高绩效提高绩效25%60%提高绩效提高绩效30%50%提高绩效提高绩效25%80%提高绩效提高绩效10%16%提高绩效提高绩效25%50%提高绩效提高绩效20%30%提高绩效提高绩效10%20%供应链一体化产生的典型量化效益供应链一体化产生的典型量化效益Source:1997 PRTM ISC Benchmark Study完善供应链带来的效益17供应链运作参考模型供应链运作参考模型(SCOR)综述综述18供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR SCOR 模型模型模型模型退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货19SCOR范围界限SCOR 涵盖范围涵盖范围:所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。.所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成。退货20SCOR范围界限（续）SCOR不包括:销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术管理(非供应链管理)21SCOR的流程范畴的流程范畴需求需求/供应计划供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品衰退期的管理与产品线的管理等产品线的管理等。基础设施计划的管理基础设施计划的管理计划计划此22SCOR的流程范畴的流程范畴寻找供应商寻找供应商/物料收取物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进运输管理、付款条件管理以及安装进度管理度管理采购支持业务采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理采购业务规则管理、原材料存货管理采购采购23生产生产SCOR的流程范畴生产运作生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装出申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等场设备管理等在制品运输在制品运输生产支持业务生产支持业务制造业务规则管理，在制品库存管理制造业务规则管理，在制品库存管理24SCOR的流程范畴订单管理订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等等产品库存管理产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务握和产品的进出口业务配送配送25SCOR的流程范畴的流程范畴原料退回原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理退货退货26#层次层次l示示意意图图注注释释1234配置层配置层流流程程种类种类流程元素层流程元素层分解流程分解流程)计计划划配配送送r生生产产采采购购一个企业的供应链可以从大约一个企业的供应链可以从大约24种流程来按种流程来按定单配置第二层定单配置第二层公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进行微公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调调第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括：能力并包括：流程元素定义流程元素定义流程元素信息的输入和输出流程元素信息的输入和输出流程性能指标流程性能指标最佳运作方式最佳运作方式,哪些地方适用哪些地方适用要求系统能够支持最佳运作行为要求系统能够支持最佳运作行为实施层实施层分解流程元素分解流程元素)公司在这个层次上实施具体的供应链管理运公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作作第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境势和适应不断变化的商业环境SupplyChainOperationsReferencemodel第一层第一层流流程程类类型型定义了供应链运作参考模型的范围和内容，定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不不包包括括in描描述述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR详细的分为三层退退 货货退退货货并确定了企业竞争性能目标的基础并确定了企业竞争性能目标的基础27客客户户供供应应商商P1计划供应链计划计划计划计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送 采购采购采购采购生产生产生产生产配配配配 送送送送S1采购库存产品采购库存产品M1库存生产库存生产M2定单生产定单生产M3定单定制定单定制D1配送库存产品配送库存产品D2配送定单生产产品配送定单生产产品D3配送定单定制产品配送定单定制产品S2采购定单生产产品采购定单生产产品S3采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR流程定义P5计划退货支持支持原料退货原料退货SR1-缺陷产品退货缺陷产品退货SR2-维修品退货维修品退货SR3-多余产品退货多余产品退货Return DeliverDR1-缺陷产品退货缺陷产品退货DR2-维修品退货维修品退货DR3-多余产品退货多余产品退货28 支持元素支持元素 计划计划 采购采购 生产生产 配送配送 退货退货1规则的建立规则的建立和和管理管理 TBD2)性能评估性能评估 TBD3)数据管理数据管理 TBD4)库存管理库存管理 TBD5)资产管理资产管理 TBD6)运输管理运输管理 TBD7)供应链配置管理供应链配置管理 TBD8)守法守法管理管理 TBD9)流程具体元素流程具体元素 将供应链计划将供应链计划 与供应商与供应商 与财务相结合与财务相结合 合作合作支持元素TBD：待：待议议29流程元素流程元素计划元素计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业执行元素执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素支持元素(前期基础前期基础)计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。305.0版本使用结构结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号标志符号计划(P),采购(S),生产(M),配送(D)使能要与所对应流程元素密切相关(e.g.EP)用数字和小数点标记层次P1.2=P(计划)1(供应链).2(明确,评估和综合供应链资源P1.1-1.4S1.1-S1.5M1.1-M1.6,etc.P1-5S1-3M1-3D1-3R1-3P131SCOR5.0版本的流程表格流程编号：流程编号：EP.1流程分类:为计划流程管理业务规则流程分类定义流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能属性性能属性性能指标性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动最佳作业活动特征特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应ES.1thruES.8EM.1thruEM.8ED.1thruED.8服务要求32Readingthe5.0graphicsRouteShipmentsD1.6PlanandBuildLoadsD1.5ReserveInventoryandDetermineDeliveryDateD1.3Receive,Enter&ValidateOrderD1.2ProcessInquiry&QuoteD1.1ReceiveProductD1.8PickProductD1.9LoadVehicleGenerateShipDocs&ShipD1.10Receive&VerifyProductatCustomerSiteD1.11InstallProductD1.12Invoice&ReceivePaymentD1.13 RoutingGuide(carrier)RatedCarrierData(Carrier)ScheduledDeliveries(P)(P2)SupplyPlans(P3)ProductionPlans(P4)DeliverPlans(S)(M)(D)Inventory(M)ScheduledOutput(Customer)CustomerOrder(Customer)DeliverContractTerms(Customer)CustomerReplenishSignal(S)(M)ScheduledReceipts ShippingDocuments(carrier,cust,gov.)DeliveredEndItems(cust)(Customer)Inquiry ValidatedOrder DeliveryCommitDateConsolidateOrdersD1.4 DailyShipmentVolumeSelectCarriersandRateShipmentsD1.7FromMakeorSource(D)Inventory(D)Inventory(D)ConsolidatedProduct(D)AdvancedShipNotice Payment33Alpha公司介绍工作组业务问题34Alpha公司背景公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品)。公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值35Alpha成功的关键要素在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场(直接面对消费者市场)上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能36Alpha财务表现37Alpha公司关键商业难题关键商业难题引入新市场(直接面对消费者)的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期相同每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标)，销售预测也较准确，利润却在减少38组织机构图Alpha Company39MaterialFlowMaterialFlowSCORLevel1OperationsOperationsStrategyStrategyAnalyzeBasisofCompetitionSCORLevel2ConfiguresupplychainAlignPerformanceLevels,Practices,andSystemsImplementsupplychainProcessesandSystemsSCORProjectRoadmap竞竞争力的争力的绩绩效要求效要求绩绩效考核指效考核指标标供供应链应链SCOR卡卡SCOR卡差距分析卡差距分析项项目目计计划划地地图现图现状状流程流程图现图现状状设计说设计说明明书书将来的流程将来的流程图图将来的地将来的地图样图样式式InformationandWorkFlow第二，三，四第二，三，四级级供供应链应链的的现现状状断开断开连连接接设计说设计说明明书书未来的第二，三，四未来的第二，三，四级级供供应链应链Develop,Test,andRollOut组织组织机构机构技技术术流程流程人人员员SCORLevel340定义供应链供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定界定产品组合地理位置利润中心/成本中心组织形式客户供应商41供应链描述目标目标模型用于支持：模型用于支持：理解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作性能获取足够的信息用以支持制定决策获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方案提供依据为供应链的改善方案提供依据以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程应用标准术语和符号将具体作业与性能衡量指标相结合42供应链建模流程绘制选择要建模的供应链选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流具体生产线图解实际的地理位置图解实际的地理位置绘制物料流程图绘制物料流程图将将SCOR第第2层配置到各个地理位置层配置到各个地理位置 绘制每条产品线绘制每条产品线设置计划业务设置计划业务设置供应链计划业务设置供应链计划业务43拉美供应商拉美供应商拉美供应商拉美供应商(D1)仓库仓库仓库仓库其他供应商其他供应商其他供应商其他供应商(D1)ManufacturingManufacturing欧洲供应商欧洲供应商欧洲供应商欧洲供应商(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库仓库(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)当前新生产线位置图44执行流程绘制S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料供欧洲原材料供应商应商其他主要原材其他主要原材料供应商料供应商Alpha区域仓库区域仓库S1DR1SR1DR1SR1DR1SR1DR3SR3原材料供应商原材料供应商分销商分销商ALPHADR3SR3S1美国分销商美国分销商SR1SR345案例1:地理位置与流程绘制Alpha公司,成熟生产线:当前地理位置图绘制绘制执行流程图技巧:从某个地方开始，通常是你自己的设备。从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。46计划流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商分销商分销商ALPHA47确定P1(供应链计划流程)作业活动ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料供欧洲原料供应商应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商分销商分销商ALPHAP1P1P148P1确定P1(供应链计划流程)作业活动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客户客户ALPHAP1P149流程绘制S2欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原料其它主要原料供应商供应商Alpha区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客客户户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D250供应链建模性能/绩效衡量（衡量指标）衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动衡量一定要适于所评测的流程活动。同一层次同一层次51性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链性能特征与第一层衡量指标结合52面向客户面向客户SCOR 第一层第一层供应链管理供应链管理资产资产/利用利用供应链供应链可靠性可靠性费用费用反应反应能力能力配送性能配送性能 完成率完成率 定单的完好履行定单的完好履行 定单完成提前期定单完成提前期 供应链响应时间长度供应链响应时间长度 生产的柔性生产的柔性 供应链管理的总成本供应链管理的总成本 货品卖出的成本货品卖出的成本 增值生产力增值生产力 产品保证成本或退货处理成本产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间现金周转时间 供应库存总天数供应库存总天数 净资产周转次数净资产周转次数 面向内部面向内部第一层第一层 性能指标性能指标 柔性柔性53配送性能配送性能定单完成率定单完成率在客户要求时间之前原定或承诺日期之前内容内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的所有定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比计算计算按时或提前完成定单/定单总数利润和损失影响利润和损失影响收入资产负债表影响资产负债表影响应收帐款54供给率供给率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款计算收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数55订单的完好履行订单的完好履行满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素所有的项目和数量满足用户定义的准时文档资料包装单，装货单，发票计算及时足额运送的订单数文档资料有错误的订单有运送损坏的订单/全部订单损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款56履行订单的提前期提前期从客户授权到收货的一贯能做到的平均实际提前期要素订单签收订单接收到订单登记完成订单登记完成到开始构建到可以装船运输可以装船运输到送达送达到安装完成计算订单运输的实际提前时间/运送订单的总数损益影响收益资产负债表的影响应收帐款注意按订单生产的衡量57供应链响应时间供应链整体上对反常(重大)需求变化的反映时间损益的影响收益COGS(costofgoodssold)SGA(salesandgeneraladministration)计算订单履行提前期+原材料周转时间资产负债表的影响库存58生产柔性生产柔性向上的柔性在无事先计划下增产20%的所需要的天数向下的柔性在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比约束条件内部的生产能力直接劳动力的可获得性关键器件与原材料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存59全部供应链管理费用全部供应链管理费用全部与供应链相关的成本包括:MIS财务和计划库存运转材料采购订单管理计算成本总数/收益损益的影响COGSSGA60全部供应链管理费用的要素全部供应链管理费用的要素MIS产品管理FG需求/供应计划资源/材料采购制造计划和执行订单管理物流和配送渠道管理现场服务/支持电子商务(少量销售)财务计划库存运转材料采购财务和计划供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A/R合计需求/供应计划费用预测FG计划需求/供应协调(平衡)61全部供应链管理费用的要素(续)库存运转费用机会成本资金成本x净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场服务备件损失材料获得费用材料管理和计划供应商资源合同协商采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接收和材料储存入库检查材料处理和元件工程加工62全部供应链管理费用的要素全部供应链管理费用的要素(续续)订单管理新产品发布,逐步采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同/渠道管理安装计划订单履行配送运输,送货运费,税金安装客户发票/记帐63商品销售费用与购买原料及生产产品有关费用包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用)计算(查询)损益的影响COGS64增值生产率总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数(折合成全职人员)计算（总收入总材料采购费）/总雇员数65担保费用材料、劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA取决于在什么地方处理计算(查询)资产负债表的影响库存66供应的库存天数不计超额储存与过期的库存标准总值.损益的影响利息资产负债表的影响库存计算库存总值/COGS/36567现金流转时间供应库存天数+产品销售而未收到款的天数应付款天数损益的影响利息t资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产计算供应库存天数+产品销售而未收到款的天数应付款天数供应库存天数库存总值/年COGS/365产品销售而未收到款的天数总应收帐款/年总收入/365应付款天数总应付款/年材料采购额/36568资产周转资金占用的总周转次数总数=固定+流动流动=AR+INV-AP损益的影响利息资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产计算产品销售总额/总资产净值产品销售总额/总流动资金69供应链Scorecard和差距分析供应俩供应俩 Scorecard v.5.0性能性能/竞争者数量竞争者数量衡量指标概述SCOR 的一层指标目前的l一般较好较好高级r改进后所获效益按承诺准时配送的百分比完成率外外 部部完好定单履行定单完成提前期 柔 性 响 应生产柔性SCM管理总成本t内内 部部成 本担保成本担保成本增值生产 供应的库存成本资产资金周转时间 净资产周转率(运营资本)供应链反应时间供应链可靠性70第一层性能指标计算供应链供应链Scorecardv.5.0OverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualDeliveryPerformancetoCommitDateFillRatesEXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillmentOrderFulfillmentLeadtimesFlexibilityResponsivenessProductionFlexibilityTotalSCMManagementCostINTERNALCostWarrantyCostValueAddedEmployeeProductivityInventoryDaysofSupplyAssetsCash-to-CashCycleTimeNetAssetTurns(WorkingCapital)SupplyChainResponseTime71案例2:SCOR第一层性能指标计算计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标，用损益表中的报告，当年数据72标杆和设立“硬”目标可能的资料来源SCC的标杆伙伴表现衡量，Group,LLC.贸易协会客户调查合同表现标准“首选供应商”供应商调查内部标杆73损益描述(样本)收入收入$1,000.0MM直接成本直接成本$600.0MM60.0%间接成本间接成本$270.0MM27.0%运营收入运营收入$130.0MM13.0%运营收入运营收入$75.0MM7.5%经济效益经济效益$56.0MM5.6%Source:Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study74损益描述(样本)收入收入$1,000.0MMCOGS$600.0MM60.0%SGA$270.0MM27.0%OI$130.0MM13.0%NOI$75.0MM7.5%EP$56.0MM5.6%75销售管理费用明细样本定定单单管理管理$50.0MM5.0%原材料原材料采采购购$20.0MM2.0%销销售售费费用用$50.0MM5.0%管理管理费费$50.0MM