公司战略与风险管理第2章.pptx

#,公司战略与风险管理,1,第二章 战略分析,2,企业外部环境分析,企业内部环境分析,SWOT,分析,第二章 战略分析,分析,制定,/,选择,实施,外部,宏观环境,产业,竞争格局,市场,内部,资源,能力,总体,发展,稳定,收缩,竞争,成本领先,差异化,集中一点,职能,组织保证,人员,/,制度,战略与文化,公司,政治,协调和控制,战略管理过程,3,第二章、战略分析,4,第二章、战略分析,任何一个成功的企业都必须具备三个因素：资金、技术、人才,但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才，你还需要考虑哪些问题？,从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因素,竞争情报，即企业对经营环境，对经营所处行业，对同行对手的全面、深刻了解,。,外部环境分析或称竞争情报,企业生存的第四种理由,5,德鲁克,战略家要在索取信息的广度和深度之间作出权衡，就像一只捉兔子的老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得不能太高，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断进行这种权衡正是战略家的任务,。,外部环境分析或称竞争情报,第二章、战略分析,6,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观,。,外部环境分析或称竞争情报,第二章、战略分析,7,第二章、战略,分析,企业环境构成,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略,分析（一）,宏观环境分析,8,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,9,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,一、政治法律环境,（,经济是政治的延伸,）,政局稳定性,（分析大背景）,稳定,/,变化,机会在哪？（李嘉诚）,当前的政局如何？,成因？（维稳,/,移民,/,改革）,对内资外资一样么？,美国（两种势力），中国（国有,/,私营）,路线方针政策,（判断总体走向）,私有化、市场化、国际化,谁的机会大？（,WTO/,产业控制）,经济建设为中心,意味着什么？（新,三座大山：教育、医疗、住房）,政策制度安排,国企破产、改制，混合所有制（利益分割）,三农问题,（农业、农村、农民、资本,下乡）,出口导向、招商引资、城市化,10,捕捉最高等投机机会,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,一、政治法律环境,（,经济是政治的延伸,）,政府行为影响,（发现具体机会）,政府投资,4,万亿（金融危机）,产业导向,战略,新兴产业（新能源产业、环保产业、,互联网,国家战略,高铁、大,飞机、一带一路,政治利益集团的影响,（如何影响政策走向）,官僚资本集团,谁最急于私有化？,国际资本集团,南美,/,中东,/,中国（代理人、利益输送）,利益豪强集团,房地产,11,法律环境,（有利于谁，不利于谁）,对于企业,外资企业超国民待遇,对于劳工,劳工权益（劳动合同、罢工,、关于房地产的楼八条）,对于消费者,消费者权益（转基因、证券监管）,对于公众,环境保护、安全,12,第二章、战略分析,（不可预测、直接性、不可逆转）,宏观环境分析（,PEST,模型）,一、政治法律环境,（,经济是政治的延伸,）,最主要的是政府政策与立法,案例：滴滴与网约车新政,2016,年,10,月,8,日、,9,日，,北京,、上海、深圳、广州、兰州等地相继发布网约车管理细则征求意见稿。各地政策细则大同小异，都对网约车平台的运营车辆和人员进行了严格规定，包括必须是本地户籍和牌照，运营车辆轴距等。,一波被称为“史上最严”的网约车新政来袭。作为网约车行业代名词的滴滴首当其冲，受打击程度堪称致命。,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,二、经济环境,（,经济是政治的延伸,）,经济发展状况,经济周期,美国（总危机）,/,中国（新常态）,经济发展水平,GDP,？、增速,经济,发展模式,、经济结构、经济体制,产业结构,国民经济部门结构、各产业之间及内部,的结构与趋势,出口与内需,如何扩大内需？,实体还是虚拟？,创造财富与分配财富,/,马云在玩什么？,13,经济发展趋势,失速论、硬着陆论,经济体制,国家经济组织形式,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,二、经济环境,（,经济是政治的延伸,）,宏观经济政策,财政政策,政府投资,其它经济情况,支配能力,哪个群体支配能力最强？消费倾向最强？,国民收入水平,变化趋势、分布结构,就业水平,美国就业情况、中国就业情况,14,货币政策,利率、货币投放,产业政策,产业导向、扶持力度、政策优惠,分配政策,财富分配导向、税收政策,通货膨胀、物价,联系起来，系统的分析经济环境及经济走势,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,三、社会文化环境,人口因素,年龄结构,“老龄化”,人口流动性,物质享乐,文化,渗透,阶层间流动,高收入阶层、中产阶级,、,无产阶级,生活节奏,快捷的,/,悠闲的,15,人口分布、收入水平,教育水平,双重角色（劳动力角度、消费者角度）,地域间流动,城市化、农村空心,化、城市空心化,生活方式,社会联结方式,网络时代（分布式、去中心、泛联结）,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,三、社会文化环境,消费心理,体验性,消费体验,文化传统、价值观,生活习俗,东方,/,西方,/,伊斯兰世界,16,需要型,满足物质需要,炫耀型,奢侈品消费,民族情感,尊重还是悖逆（,韩国,/,加多,宝）,价值取向,及时行乐,/,长久打算,民族自尊,/,崇洋媚外,第二章、战略分析,宏观环境分析（,PEST,模型）,四、技术环境,（做出现实的技术选择与长远技术对策）,技术水平,技术创新与应用,新市场,互联网,17,技术密集型,or,劳动密集型,成本、质量、效率,新产品,缩短旧周期（摩尔,定律,/,产品竞争力：,摩,尔定律是由,英特尔,（,Intel,）创始人之一,戈登,摩尔,（,Gordon Moore,）提出来的。其内容为：当价格不变时，,集成电路,上可容纳的元器件的数目，约每隔,18-24,个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔,18-24,个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。,）,新行业,一项新技术可能创造一个新行业,/,重构业态,宏观各维度相互联系、系统性地分析！,第二章、战略,分析（二）,行业环境分析,18,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,行业环境分析,行业,19,指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体,行业周期,（一般规律）,时间,产量,起步期,成长期,成熟期,衰退期,产品不成熟,利润低,增长快,增长快,投入高,现金短缺,设置壁垒,增长平稳,利润增长趋缓,竞争更激烈,增长下降,品种减少,消失或合并,取决于需求变化与替代品,第二章、战略分析,行业环境分析,产业生命周期不同阶段的特征,20,导入期,成长期,成熟期,衰退期,市场,广告宣传，知名度，销售渠道,建立品牌信誉，开拓销售渠道,保护既有市场，,渗入其他市场,选择市场区域，维持企业形象,生产,经营,提高生产效率，,制定产品标准,改进产品质量，增加花色品种,巩固客户关系，,降低成本,裁减生产能力，保持价格优势,财力,利用财务杠杆,开发生产,和技术能力,控制成本,提高管理控制系统的效率,人事,培训员工适应新的生产和市场,培育生产,和技术能力,提高生产效率,转向新的增长领域,研究,开发,掌握技术秘诀,提升产品质量和功能,降低成本、,开发新品种,面向新的增长领域,成功关键因素,营销、市场份额、消费者信任,对市场需求反应灵敏，质量,生产效率、产品功能，新产品开发,面向新的增长领域,利润,亏损或微利,迅速增长,开始下降,下降甚至亏损,现金流,没有或极少,少量至增长,增长,大量至衰竭,21,22:23,行业环境分析,第二章、战略分析,第二章、战略分析,行业环境分析,行业竞争的基本力量,五力模型,（看看白色家电）,22,产业内竟争对手,潜在进入者,供方侃价实力,买方侃价实力,替代品的威胁,壁垒,规模经济,/,资本,/,产品优势,/,转换成本,/,渠道,/,成本优势,买的多,/,投入大,/,都有卖,/,利润低,/,自己造,/,重视,/,情报,替代与部分替代性能与价格,手表与手机,只我有,/,无替代,/,都来买,/,只能买,/,转换成本,/,一体化,行业容量,/,周期,/,产品同质,/,退出成本,/,消费者转换成本,实质是追求垄断！,也有合作互补（初期）,国共两党,第二章、战略分析,行业环境分析,行业竞争的基本力量,五力模型,（看看白色家电）,23,互动互补作用力,第六要素,哈佛商学院教授大卫,.,亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论的框架。,亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指相互配合一起使用）的产品或服务业务,在产业发展,初期阶段,，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度,。,第二章、战略分析,行业环境分析,关键行业成功要素,(KSF),（取得成功的必要前提条件,）,24,识别,（从一般性,与,特殊性因素中去找）,技术,制造,分销,市场,技能,组织,评价,（竞争对手与自己）,?,?,?,?,?,?,标准（哪样一些因素称得上是关键因素）,顾客做出品牌选择最看重,什么（顾客最看重的往往就是关键的）,成功需要怎样的资源和,竞争能力（,优势的资源和核心的竞争力往往就是关键的）,怎样采取措施获得竞争,优势（最有效的措施往往就是关键的）,不同行业、不同行业阶段、不同企业（一般性与特殊性）,分析自己所处的位势,第二章、战略,分析（三）,竞争环境分析,25,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,26,公司的主要竞争对手是谁？,竞争死对头：,直接竞争者：,间接竞争者：,潜在的或未来的竞争对手,市场的扩大,产品的扩大,新技术的出现,整合,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,27,可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。百事可乐仅占世界饮料市场的,1/4,。与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？以下是主要的竞争者：,其它种类的可乐,其它软饮料,果汁及果汁饮料,加味冰茶,加味咖啡,加味的矿泉水,矿泉水,啤酒和葡萄酒,自来水,案例 可口可乐的竞争者,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,28,案例 可口可乐的竞争者,可口可乐真的与自来水竞争吗？可能。但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：,可口可乐与非可口可乐,保健可乐与非保健可乐,高焦耳与低焦耳（,1,焦耳,=0.239,卡路里）,有咖啡因与没有咖啡因,含有酒精与不含有酒精,这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。同样，可口可乐要竞争，再竞争。,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,29,分析内容,对手在想什么和为什么会这样想,分析对手怎样认识自己、对手及产业,推断其战略行动寻其战略失误,分析对手的“价值链”,判断其主要意图,“避实击虚”,观察其职能领域,具体的策略安排,对手在做什么和能做什么,评估其实力,核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力,优势劣势,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,30,分析内容,竞争对手的战略和目标是什么,你的竞争者在市场上追求的目标是什么？,同你的目标相比，有怎样的异同？,你的竞争者的行为动力是什么？,竞争对手的优势和劣势？,了解竞争对手的职能战略,一般来说，企业必须在职能战略上具有优势，很多成功的企业一定是在某个或几个职能领域具有优势,了解竞争对手的个性和文化,了解掌握其现有实力,经营历程、成败、行事风格、习惯,领导人性格、管理风格、经历、谋士,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,31,预测对手行动,预测对手可能采取的行动、行动的强度与严肃性,分析对手的防御反击,哪些事件会挑起竞争者们之间的报复，会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？,选择最佳战场（战略要点）,对手们准备不足、重视不足或最感别扭的细分市场或战略方面。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。,相对竞争对手，你的优势何在？,竞争的关键因素和冲击力分析,第二章、战略分析,竞争对手分析,知己知彼，百战不殆（现在,/,潜在,）,32,情报收集,公开信息收集,对手公开信息、宣传、报道；企业间交流；购买分析对手产品；向其顾客供应商询问,刺探情报,匿名参观；冒充顾客讲价；空中拍照；调查其货运,收买情报,收买内部员工、前雇员；向其客户、供应商套取,卧底,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业,结构（竞争格局分析）,战略集团,（不同企业群体的归类）,33,1972,年，,Hunt,提出了战略群组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。,战略群组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。,战略群组可以被看作是产业的次结构。通过战略群组分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局,。,营销力度,群体,A,群体,C,B,地区,覆盖,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构,战略集团,（不同企业群体的归类）,34,不同行业发展阶段有着不同的战略归类方法与重点,(,常用的战略变量,),确定环境的机会和威胁，寻找自己的生存空间,战略集团归类,（,1,）产品（或服务）差异化（多样化）的程度；（,2,）各地区交叉的程度；（,3),细分市场的数目；（,4,）所使用的分销渠道；（,5,）品牌的数量；（,6,）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）,；（,7,）纵向一体化程度；（,8,）产品的服务质量；（,9,）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（,10,）研究开发能力（生产过程或产品的革新能力）；（,11,）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；（,12,）能力的利用率；（,13,）价格水平；（,14,）装备水平；（,15,）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；（,16,）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（,17,）组织的,规模；（,18,）地区覆盖率,。,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构,战略集团,（不同企业群体的归类）,35,确定战略群组的步骤,选择重要的战略变量；,选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；,绘制战略分组图；,用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性,。,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构,战略集团,（不同企业群体的归类）,36,战略群组举例,C3,国内,自有品牌,B2,地区性自有标志供应商,A1,跨国经营的著名品牌,A3,国内著名品牌,0,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,15,100,地,区,覆,盖,0,20,世纪,80,年代欧洲的食品工业,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构,战略集团,（不同企业群体的归类）,37,分析集团间竞争,帮助确立应对之道,集团数量、规模、实力,十八路诸侯还是三分天下,/,有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一集团与其他集团间的不同；,竞争焦点,共同关注夺取的势力范围,战略差异,有助于了解集团间的“移动障碍”,/,集团间各自的发展重心,我之策略,“隆中对”,/,预测市场变化或发现战略机会,隆中对是说公元,207,年冬至,208,年春，当时驻军新野的刘备在,徐庶,建议下，三次到,襄阳,隆中,拜访诸葛亮，但直到第三次方得见。诸葛亮为刘备分析了天下形势提出先取荆州为家，再取,益州,成,鼎足之势,继而图取中原的战略构想。,第二章、战略分析,竞争环境分析,行业结构,战略集团,（不同企业群体的归类）,38,分析集团间竞争,帮助确立应对之道,移动障碍汇总,第二章、战略分析,市场需求分析,39,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,第二章、战略分析,市场需求分析,40,市场容量估计,市场需求,人口,购买力,购买欲望,事实上更多依据已有消费量对趋势进行,估计,购买力是取得收入之后购买货品与服务的能力，即一定时期用于购买的货币总量。,消费者分析,消费细分,地区、人群、心理、行为,界定最大、最有利、最具吸引力的客户,消费动机,分析消费动机、心理（实用,/,价格,/,体验,/,享乐,/,炫耀,）,针对不同动机设计产品与服务（生态农产品）,发现未满足需求,发现新机会、培养新能力、抢占新空间,41,第二章、战略分析,外部环境分析的手段与目的,机会,（,Opportunity,）,是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业获得竞争优势的因素。,威胁,（,Threat,）,是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。,从环境中嗅出机会和风险,第二章、战略分析,42,组织,宏观环境,行业,(,战略群组,),通过宏观环境分析，培养市场敏,感度，感知市场变化趋势。,通过行业分析，了解自己在行,业中的位置，采取正确的市场竞争战略。,通过战略群组分析，明确直接,的竞争对手，以及企业的生存空间。,企业的资源和能力有哪些,外部环境,内部环境,竞争,环境,分析主要竞争对手,外部环境分析的手段与目的,从环境中嗅出机会和风险,分析,制定,/,选择,实施,外部,宏观环境,产业,竞争格局,市场,内部,资源,能力,总体,发展,稳定,收缩,竞争,成本领先,差异化,集中一点,职能,组织保证,人员,/,制度,战略与文化,公司,政治,协调和控制,战略管理过程,43,第二章、战略分析,44,第二章、战略分析,企业环境构成,企业内部环境,宏观环境,行业环境,竞争环境,市场需求,企业的竞争优势来源于哪里？,45,第二章、战略分析,产业组织理论模型,45,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20,世纪,60,80,年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润,因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,46,第二章、战略,分析,资源基础模型,46,2025/7/22 周二,资 源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。,因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,第二章、战略,分析（四）,企业资源分析,（拥有或控制的有效因素的总和）,47,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定：,它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定：,它们能做什么,要想在激烈的竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,第二章、战略分析,企业资源分析,（拥有或控制的有效因素的总和）,48,资源类型,有形资源,可见的、能用货币直接计量,无形资源,非,实物形态、无法用货币精确计量,（实物、财务）,人力资源,“人”的因素,（品牌、声誉、技术、专利、商标、文化、经验）,（知识、技能、,学习,、推理与决策）,第二章、战略分析,企业资源分析,（拥有或控制的有效因素的总和）,49,资源优势判断的标准,稀缺、少有的,只有我有,难以模仿的,别人不易掌握（区位、长期累积、文化、经济制约）,难以替代,“,必须有的,”,持久拥有,长期具有,持续性,高（难以模仿,）,低（容易模仿）,长周期资源：,专利、品牌、文化,强有力的保护屏障,标准周期资源：,大规模标准化生产,达到有效生产的过程,短周期资源：,易被模仿的技术,物质与财务资源,第二章、战略,分析（五）,企业能力分析,（配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力）,50,研发能力,技术升级、产品换代、提高质量、降低成本,生产管理能力,“,多、快、好、省,”,（华为）,营销能力,引导消费、占领市场（,4P,：产品、价格、渠道、促销）,（生产过程、制造能力、库存、人员组织、质量控制）,（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）,人、财、物（产品）,第二章、战略分析,企业能力分析,（配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力）,51,财务能力,筹资、资金使用管理,组织管理能力,高效、精简,（职能、组织结构、岗位职责、集分权、层次和幅度）,人、财、物（产品）,人力资源能力,企业对人力资源进行管理的能力,人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容,信息管理能力,对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力,第二章、战略分析,企业资源、能力与竞争优势之间的关系,52,外部环境因素,竞争优势,企业战略,企业能力,企业资源的组织管理,企 业 资 源,有形资源,物质资源,财务资源,无形资源,技术,知识,商誉,文化,组织资源,规章制度,组织结构,业务流程,第二章、战略,分析（六）,企业核心,能力（企业从业务的组合转向能力的组合）,53,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？,普雷哈拉德,（,C.K.Prahalad,）,和,哈默（,G.Hamel,）,将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。,核心能力已经成为当今最为流行的概念,。,核心能力理论是美国战略管理学家,普雷哈拉德和,哈默,于,1990,年在,哈佛商业评论,上发表的,公司核心能力,一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用,。,第二章、战略分析,企业核心能力,54,1669,1874,1886,1892,1911,1908,1903,1915,1812,1918,1976,1923,1886,1928,第二章、战略分析,企业核心能力,55,普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）哈默（,G.Hamel,）,为企业带来相对于竞争对手,的持久竞争,优势,的能力,资源,和,能力,评价标准,能否产生持久竞争优势,三个特征,对顾客有价值的（,对顾客需求有意义,）,资源分析,过程分析,如何辨别,竞争对手难以模仿和难被替代的,具有持久性，一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性,评价方法,企业自我评价,（,内部信息、经验,）,产业内部比较（,专家进行研究对比,）,标杆分析（,对标,）（基准分析，与一流企业比较）,竞争对手分析（,对手比较,）,成本驱动力和作业成本法,第二章、战略分析,企业核心能力,56,普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）哈默（,G.Hamel,）,在实践中，企业所表现出来的核心能力多种多样,生产高质量产品的技能,创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍,新产品的快速开发,提供很好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的技能,开发受人欢迎的产品的革新能力,采购和产品展销的技能,研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系,同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能,综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。,第二章、战略分析,企业核心能力,57,普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）哈默（,G.Hamel,）,为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力,资源,核心能力,能力,战略,竞争优势,卓越的,盈利能力,资源和能力及核心能力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心能力,企业的战略制定需要结合企业核心能力,核心能力是“因”，竞争优势是“果”,第二章、战略分析,企业核心能力,58,普拉哈拉德（,C.K.Prahalad,）哈默（,G.Hamel,）,为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力,企业核心能力与成功关键因素的比较,：,1,、二者区别：成功关键因素是产业和市场层次的特征，不是针对个别公司而言，拥有成功关键因素是获取竞争优势的必要条件，但不是充分条件。但企业核心能力是针对个别企业而言，一个拥有核心能力的企业必定走向成功，核心能力是企业获得竞争优势的充分条件。,2,、二者的共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。一个成功因素可能同时也是核心能力。,第二章、战略分析,临时插入一点思考,59,通过,外部环境分析,发现机会与威胁,（,投机,/,战略,）,成功的战略是构造、加强、维护垄断地位的战略！,内部环境分析,寻找核心能力,（,竞争优势,）,发现,技术专利与知识产权垄断,地理位置垄断,资源品级垄断,规模经济与范围经济垄断,转换成本垄断,经验曲线垄断,政府关系垄断,资本垄断,销售渠道垄断,品牌垄断,战略上成功的企业是取得垄断地位的企业，管理上成功的企业,往往产生在缺少垄断因素保护、陷入价格战的企业中。,没有垄断优势，只能胜在“管理”！,第二章、战略,分析（七）,价值链分析,60,迈克尔,波特说，,“,把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的,”,。,价值链：企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链,。,战略的基本单位是“,活动,”,。,价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值，而哪部分不能产生价值，成为分析公司,资源与能力,有用的理论框架,。,比较行业分析中的产业价值链概念,产业价值链是各个产业部门之间基于一定的技术经济联系，并依据特定的逻辑关系和时空布局而关系客观形成的链条式关系形式。,第二章、战略分析,价值链分析,61,进货物流,出货物流,两类活动,组织结构、控制系统、文化,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,利,润,利,润,内部,后勤,生产,经营,外部,后勤,市场,销售,服务,基本活动,辅助活动,一个制 造企业的价值链结 构,第二章、战略分析,价值链分析,62,集成电路设计,及制造,产品设计,与生产,产品销售,自行设计,委托加工,使用专用集成,电路开发产品,注重对零售商,的准联合,购买标准,集成电路,使用标准集成,电路开发产品,通过零售商,价值链,卡西欧,其他,企业,第二章、战略分析,价值链分析,活动分解,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,63,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道价值链,我们可以就以下问题作出更好的选择：,对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）,在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？,与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,第二章、战略分析,价值链分析,行业的价值链体系,64,第二章、战略分析,价值链分析,分析内容,识别和界定活动,65,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义,区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,成品：选择批发和零售商,成品运输,生产：打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,销售：服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,第二章、战略分析,价值链分析,分析内容,识别和界定活动,例：制衣业企业的基本活动,第二章、战略分析,价值链分析,分析内容,分析活动的意义和效率,67,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。,企业价值链的众多环节中并非所有环节在创造价值中都起同等作用，所以那些起关键作用的战略环节需要得到我们的“照料”与“偏爱”。企业核心能力的建立、培育也应围绕战略环节。,企业要审视自己所参与的价值链过程，分析自己的比较优势，要学会扬弃。,68,价值链模式,价值链分拆,价值链压缩,强化价值链薄弱环节,价值链重新整合,公司开始意识到他们可以做到在产业价值链的,3-4,个环节具有高度竞争力，而不可能在,20,各环节都具有竞争力。,专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制,耐克公司,设计,营销,品牌,分拆第一阶段：外包,制造,分拆第二阶段：微观视角深化拆分,客户,半导体,计算机价值链,设计,制造,耐克的战略环节并不是生产，而是其产品的,“最佳设计”与营销,沃尔玛的战略环节是,商品采购、配送,，围绕这一环节，沃尔玛开发、建立了高效的采购、配送信息系统和组织协调技能。,海尔选择的关键环节是,市场营销和服务,，一方面通过大规模销售服务建立起遍及全球的营销网络和服务体系；另一方面通过严格内部管理和质量控制树立信誉。,宝洁向来以,产品研发和营销,作为自己的战略环节，每年都花费,8%10%,的费用用于产品研究，以保持领先地位。,第二章、战略分析,价值链分析,分析内容,分析活动的意义和效率,69,第二章、战略分析,价值链分析,70,外包的利弊？,分析内容,分析活动的意义和效率,第二章、战略分析,价值链分析,分析内容,改进价值链（,提高活动效率,/,重组的途径,）,71,渠道模式,渠道倍增,渠道集中,渠道压缩,中间商再生,消除传统的中间商，在供应商和客户之间建立直接沟通的桥梁。,公司降低了成了，顾客享受到更低价格的产品和服务,供应商,供应商,渠道,渠道,客户,渠道,客户,客户,供应商,不断减少中间环节,作为买家和制造商，尽早建立直接联系。,作为旧式渠道商，必须创造新的价值点，否则就退出。,第二章、战略分析,72,价值链模式,价值链分拆,价值链压缩,强化价值链薄弱环节,价值链重新整合,较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。,麦当劳的土豆产业，供应商土豆储存标准缺乏、分散供应，致使麦当劳的发展受阻。,麦当劳与供应商合作，教导供应商去适应它的系统和了解他的优先需求。,建立自己的土豆基地。,强化了自己的薄弱环节,1.价值链可以帮助企业确定竞争优势,2.价值链是为企业创造增值活动的集合,3.企业竞争归根到底是价值链竞争,学习价值链源于业务价值,链,价值链可以帮助企业确定竞争优势,价值链是为企业创造增值活动的集合,企业竞争归根到底是价值链竞争,第二章、战略分析,73,第二章、战略分析,价值链分析,互联网对传统价值链的改造,虚拟价值链,虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。,人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增值过程,。,SAS,系统（,Statistics Analysis System,）数据分析系统是,20,世纪,90,年代初由,EMBL,的,Thure Etzold,博士带领的课题组创建的，是一个功能强大的数据库整合平台，可进行数据库集成、序列查询、序列处理等工作,RFID,是,Radio Frequency Identification,的缩写，即,射频识别,，是一种非接触式的,自动识别技术,，它通过射频信号自动识别目标对象，可快速地进行物品追踪和数据交换。识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。,RFID,技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。,RFID,技术诞生于第二次世界大战期间，它是传统条码技术的继承者，又称为,电子标签,或“射频标签”。,74,75,2025/7/22 周二,企业基础设施,以互联网为基础的、分散式的财务和,ERP,系统,与在线投资者的关系（例如信息传递，会议电话）,人力资源管理,自助式的员工和薪酬管理,基于互联网培训,基于互联网的公司信息的传播和分享,技术开发,在不同地点和不同价值系统参与者之间的集中式产品设计,研发部门实时共享在线销售和服务的信息,/,共享各部门的,知识,采购,基于互联网的需求计划：实时的可获承诺或订单履行,自动化的支付申请,内部物流,对企业及供应商的生产计划、运输、仓储管理、需求管理等进行实时的集成,内部和流程中的存货数据在公司内部实时传播,生产经营,对交易、生产计划和决策制定、制造合同和各个供应商的信息进行集成,传递生产信息给销售队伍和销售渠道,外部物流,实时传输订单,自动化的客户详细协议和合同条款,客户和渠道成员可以了解产品的开发和配送状态,市场销售,在线销售渠道,实时获得客户信息、动态价格、存货状况、在线提交的 报价以及订单,通过客户档案进行客户定制服务,广告推广,网络调查,服务,客服在线服务,互联网在价值链中的应用,75,76,以信息作为核心武器对传统行业的研发、生产和销售进行改造,对渠道的革命,对盈利模式的突破,互联网对组织结构和文化的促进：,组织结构越来越超扁平化、网络化方向演变,价值链分析,互联网对传统价值链的改造,76,第二章、战略分析,产业,采供,研发,生产,销售,服务,人力资源,财务,行政,信息,后勤,7.,大数据思维,1.,用户思维,2.,简约思维,3.,极致思维,6.,社会化思维,4.,迭代思维,5.,流量思维,9.,跨界思维,战略,商业模式,8.,平台思维,用户,77,互联网对传统价值链的改造,第二章、战略分析,真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”，改造成互联网时代的“价值环”,价值链分析,互联网对传统价值链的改造,78,第二章、战略分析,互联网对传统价值链的改造,用户思维,简约思维,极致思维,迭代思维,流量思维,社会化思维,大数据思维,平台思维,跨界思维,用户,战略层,产品研发,采购生产,销售服务,售后反馈,行政,组织层,IT,后勤,人力资源,业务层,79,价值链分析,互联网对传统价值链的改造,从价值链到价值环,第二章、战略分析,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡,2.,3.,1.,4.,明星,问题,瘦狗,金牛,市场增长率,高,低,在行业中相对市场占有率,高,低,10%,1.0,80,业务组合分析,第二章、战略,分析（八）,波士顿矩阵,明星：发展战略（业务增长率高于,10%,，相对市场占有率低于,1,）,进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。,金牛：保持战略,/,收割（业务增长率低于,10%,，相对市场占有率高于,1,）,不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援象限,1,产品的开发与投资。,问题,：,发展战略,/,收割（业务增长率高于,10%,，相对市场占有率低于,1,）,进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。,瘦狗：放弃战