第四章--绩效管理(简答题).docx

键入文字人力资源管理师（二级）（第三版）简答题第四章 绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。问卷调查法的步骤：（1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷头脑风暴法：使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个原则：（1）任何时候都不批评别人的想法（2）思想愈激进愈开放愈好（3）强调产生想法的数量（4）鼓励别人改进想法什么情况下使用头脑风暴法比较好呢？（1）当信息在集体的各种人中间传播的时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策，可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以集体决策可能更容易被接受（2）当决策人由负现挑战的集体作出的时候，新思想通常更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力9、绩效考评指标体系的设计程序（1）工作分析（2）理论验证（3）进行指标调查，确定指标体系（4）进行必要的修改和调整二、绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考核标准量表的种类和评分方法1、由考评尺度决定的绩效考评标准的类型有：（1）量词式考评标准（2）等级式的考评标准（3）数量式考评标准（4）定义式考评标准2、绩效考评标准的设计原则：（1）定量准确的原则（2）先进合理的原则（3）突出特点的原则（4）简明扼要的原则三、关键绩效指标的定义，设定目的，选择关键绩效指标的原则，确定工作产出的原则1、关键绩效指标的定义：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法，是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测、反馈2、建立战略导向KPI的意义（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的索引作用（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。3、战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别（1）从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。（2）从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产品生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生（3）从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩（4）从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。4、设定关键绩效指标的原因：（1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是清楚（2）绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。（3）此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度5、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调提取和设定关键绩效指标呢？（1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或个人的绩效（2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要（3）对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及做到什么程度6、构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有哪些基本特点？（1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值（2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率（3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重（4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比。7、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性四、提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤1、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法目标分解法的步骤：（1）确定战略的总目标和分目标（2）进行业务价值树的决策分析（3）各项业务关键驱动因素分析关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即KPI2、提取关键绩效指标的程序和步骤（1）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定关键绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准3、提取和设定关键绩效指标应当运用SMART原则，SMART各字母的含义原则要求正确方法错误方法S（具体的切中目标，适度细化、随情景环境变化抽象的，未经细化的，复制其他情境中的指标M（可衡量的）数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得A（可实现的）在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现过高或过低的目标，员工经过艰苦努力也难了达到R（相关的）具有相关性，且密切相关的无相关性或相关性极低T（有时限的）可以采用时间单位计量，关注产出效率不考虑时效性，时间概念模糊，考评期限过长或过短4、关键绩效指标可分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标数量指标：产品产量、销货量、销售额、利润，可通过工作记录、统计报表、财务票据获得质量指标：破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率。可通过生产记录、上级评估、客户反馈获得成本指标：单位产品的成本、投资回报率。可通过财务方面获得时限指标：供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间。可通过上级评估或客户评估获得5、审核关键绩效指标的要点包括：（1）工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性（3）关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间6、设定KPI时常见的问题和解决办法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间五、绩效监控的目的、内容及关键要点1、管理者进行绩效监控主要承担二项任务：（1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标这间的偏差（2）记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息2、绩效监控的目的：一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平绩效监控的内容：绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体内容就是绩效计划环节中确定的考评素、考评指标和绩效目标。3、绩效辅导的作用（1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。（2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习（3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。4、绩效监控的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3）绩效考评信息的有效性5、绩效辅导的时机：（1）当员工需要征求你的意见时（2）当员工希望你解决某个问题时（3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时（4）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中就可以辅导他使用这种新技能6、绩效辅导的方式：指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导7、绩效沟通的内涵：是绩效管理的核心，指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法8、绩效沟通的内容：绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通9、绩效沟通的重要性（1）通过沟通，才能认定共同认可的绩效目标（2）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断地勘误，提高效率（3）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服10、绩效沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两大类正式绩效沟通：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面管理者与员工之间的定期会面分为：管理者与员工的一对一会面和有管理者参加的员工团队会谈正式的书面报告的优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作；正式的书面报告的缺点：浪费时间，信息单向流动定期会面式的沟通，要注意二个问题：（1）不论是一对一的面谈还是团队式会谈，最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此管理者要有沟通技巧（2）沟通频率是管理者要考虑的另一个问题非正式的绩效沟通的优点：及时、没有固定的模式六、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，沟通技巧1、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点（1）、绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致（2）、在绩效执行阶段：沟通目的和侧重点：A员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法B、主管人员对员工的工作和目标计划之间出现的偏差进行及时纠正（3）、绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一阶段改进的重点（4）在考评后的绩效改进与在职辅导阶段：主要是跟踪了解整改措施的落实情况并提供相关的支持2、绩效沟通的技巧：（1）沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题（2）沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（3）要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益（4）不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效更具前瞻性，更符合绩效管理的原则（5）注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多的信息（6）沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果不可想象（7）沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己更好地完成绩效目标。七、绩效考评效标的概念和种类，对不同类型的考评方法进行比较1、效标：指评价员工绩效的指标及标准2、效标的种类：特征性效标、行为性效标、结果性效标3、绩效考评方法的种类（1）行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法（2）行为导向型客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法（3）结果导向型的考评方法；目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法（4）综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法4、绩效考评方法的比较方法类型优点缺点适用的行业或职业品质主导型操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业行为主导型开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性受主观影响大，需要经常关注员工的行为管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人效果主导型实施成本低廉短期效应比较强销售人员等容易单独量化计算的职位5、绩效考评方法的特点：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性八、考评活动中出现的各种偏误，避免绩效误差的方法1、考评的正确性、可靠性和有效性，受哪些因素的制约和影响（1）分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）（2）晕轮误差（3）个人偏见（4）优先和近期效应（5）自我中心效应（6）后继效应（7）评价标准对考评结果的影响2、分布误差分为：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向（1）宽厚误差：又称宽松误差，即评定结果是负仪态分布，也就是大多数员工被评为优良宽厚误差的原因：A、因为评价标准过低造成的；B、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价C、采用了主观很强的考评标准和方法D、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通E、“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”影响本部门的声誉F、对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇G、“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工，H、尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升I、对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。宽厚误差带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”心态不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。（2）苛严误差：又称严格、偏紧误差，正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格苛严误差的原因：（1）可能是因为评定标准过高造成的（2）惩罚那些难以对付不服管理的人（3）迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据（4）压缩提薪或奖励人数的比例（5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准苛严误差带来的负面影响：对于组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。（3）集中趋势和中间倾向又称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平克服分布误差的最佳办法就是“强迫分布法”（3）晕轮误差：又称“晕轮效应”晕圈错误、光环效应，指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征晕轮误差的表现：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。晕轮误差产生的原因：缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的纠正晕轮误差的办法：A、建立严谨的工作记录制度B、评价标准要制定得详细、具体、明确C、对考评者进行适当培训（4）优先和近期效应优先和近期效应造成的误差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，信息资料的局部性、片面性，制约和影响考评的正确性和准确性纠正这两种误差：掌握全面的数据资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价（5）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。分为两类对比偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。如果根据自己心目中的假设，对不同表现的人员进行比较时，就会产生对比偏差相似偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。（6）后继效应：又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服的办法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来（7）评价标准对考评结果的影响：绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因考评偏差是客观原因是：评价标准不明确主观原因：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先及近期效应、自我中心效应、后继效应4、避免考评者误差的方法（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。（2）从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。（3）绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。（4）为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。（5）定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。（6）重视绩效考评过程中各个环节的管理5、考评者培训的目的：（1）使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用（2）统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解（3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评使用的各种表格，并了解具体的考评程序（4）避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏差（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导6、考评者培训的主要内容：（1）考评者误区培训（2）关于绩效信息方法的培训（3）绩效考评指标培训（4）关于如何确定绩效标准的培训（5）考评方法培训（6）绩效反馈培训7、某公司考评者效能培训方案（1）建立工作期望，包括有关如何设定绩效目标和召开目标设定会议的方法（2）通过观察收集资料并记录行为形成文件的方法（3）指导员工改善绩效的方法（4）考评绩效的方法（5）各种考评者误区的形成原因和避免这些错误的方法（6）绩效考评反馈的方法，即反馈面谈的程序和解决分歧的方法（7）企业提供的技能开发计划8、考评者培训的具体形式：根据课程的安排主要分为以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行；另一种则是独立课程的形式举办9、考评者培训的时间：（1）管理者刚到任的时候（2）进行绩效考评之前（3）修改绩效考评办法之后（4）在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训九、360度考评的内涵和特点，以及实施程序和实施过程中的注意事项1、360度考评又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法2、360度考评的优点（1）具有全方位、多角度的特点；（2）不仅考虑工作产出，而且考虑深层次的胜任特征（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面可以使管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展全面提高自己的绩效水平（4）采用匿名评价方式，消除考评者顾虑，使其能够客观进行评价，保证评价结果的有效性。（5）尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。（7）促进员工个人发展。3、360度考评的缺点；（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。（2）信息来源渠道广，但得来的并非总是一致的。（3）增加了收集和处理数据的成本。（4）考评中若处理不当，在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。4、360度考评的实施程序：（1）评价项目设计；A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法B、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷（2）培训考评者；A、组建360度考评者队伍B、对选拔出的考评者进行培训（3）实施360度考评；A、实施考评B、统计考评信息并报告结果C、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训D、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划（4）反馈面谈：A、确定进行面谈的成员和对象B、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。（5）效果评价。A、确认执行过程的安全性B、评价应用结果C、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。实施360考评需要注意的问题：（1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。（2）应选择最佳的时机。（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。（4）使用客观的统计程序。（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。（7）对考评者的个别意见实施保密。（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同。十、基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分，流程是什么？1、基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格、服务支持。它允许企业内的员工登录，对绩效管理过程、评价登记表格等进行访问2、基于信息化绩效考评的优势和不足优势：（1）克服地域化差异给绩效考评带来的问题（2）信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性（3）保持了整个考评过程的适时性和动态性（4）大大降低了考评成本（5）增加了绩效考评的保密性不足：（1）受公司信息化程度影响大（2）存在信息安全隐患3、基于信息化绩效考评系统的构建（1）绩效考评后台系统：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限，设定运算方法、管理考评结果（2）绩效考评实施系统：数据录入、帮助考评者打分、计算绩效考评分数、对定性和定量指标进行加权汇总（3）绩效结果分析系统4、基于信息化绩效考评的实施流程（1）绩效考评体系的构建：人力资源部门、信息部门以及相关领域的专家需要跟组织绩效管理体系来进行系统架构的设计，随着绩效管理信息化的日益深入，这些架构已有很多成熟的模板可供参考关键是绩效指标体系、标准、权重以及权限的设置（2）实施绩效考评：每名员工一个“帐号”登录打分，提交，系统在收到所有的考评结果后，将进入处理程序进行数据整理，加权得分（3）考评结果分析：在绩效考评结果后，反馈给员工，也可以进行下属员工的比较5、绩效面谈的类型：（1）单向劝导式（2）双向倾听式（3）解决问题式（4）综合式单向劝导式优点：对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的员工单向劝导式的缺点：缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，从而难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻双向倾听式优点；倾听下属意见，缓解抵触情绪，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪双向倾听式的缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大解决问题式的优点：对下属遇到的困难和提出的问题抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标解决问题式缺点：具有一定的难，需组织培训，以提高考评者的管理技艺和水平综合式绩效面谈优点；一箭双雕6、绩效考评结果的应用范围（1）用于招募与甄选（2）用于人员调配（3）用于人员培训与开发决策（4）用于确定和调整员工薪酬7、绩效考评结果的效标作用（1）用于计算人员选拔的预测效度（2）用于进行培训评估8、绩效反馈面谈的程序：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛（2）说明面谈的目的、步骤和时间（3）讨论每项工作目标考评结果（4）分析成功和失败的原因（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是围绕着优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识（6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字9、绩效反馈面谈的技巧（1）考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。10、绩效考评结果的具体应用（1）基于绩效考评的培训开发个人培训需求=理想工作绩效实际工作绩效，理想工作绩效就是工作绩效标准，即目标值，如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求，则衡量这部分培训效果的最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评结果的比较，来衡量培训效果（2）基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。工作绩效变动导致岗位等级变动，然后伴随着薪酬等级的变动。11、绩效管理系统评估的内容：（1）对管理制度的评估（2）对绩效管理体系的评估（3）对绩效考评指标体系的评估（4）对考评者全面全过程的评估（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估12、绩效管理评估的指标：（1）被评估的人数（2）绩效等级的分布（3）信息质量（4）绩效面谈的质量（5）绩效管理制度的满意度（6）总体成本/收益比（7）单元层次和组织层次的绩效13、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常采用哪些方法：（1）座谈法（2）问卷调查法（3）查看工作记录法（4）总体评价法其中总体评价法又从以下方面：总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、总体的结果分析14、绩效管理评估问卷设计（1）基本信息：姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄（2）问卷说明：本问卷的目的、填写方法、填写原则（3）主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提问问题（4）意见征询：苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月