管理学-第十二章-激励PPT课件.ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第十二章 激励,激励原理,激励理论,激励实务,学习目的与要求,领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；,掌握激励的内容理论；,掌握激励的过程理论；,掌握激励的强化理论。,2,第一节 激励的原理,一、激励的概念与对象,1.,激励的概念,激励（,motivation,）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。,美国管理学家罗宾斯,把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,所谓激励，,就是组织通过设计适,当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。,3,无论是激励还是动机，都包括三个要素：,努力、组织目标和需要,。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,简单地说，,激励就是调动人的积极性的活动。,4,组织范围内的员工或领导对象,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程；是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,2.,激励的对象,需 求,动 机,行 为,5,两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。,效价：,个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的,满意程度,。,期望值：,某一具体行动可带来某种预期成果的,概率,，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。,激励力,=,效价,期望值,3.,激励与行为,6,4,、激励的作用,1.,激励有利于组织吸引人才。,例如，对优秀员工给予丰厚的报酬和奖励，为员工提供养老和医疗保险，组织员工学习，提高技能等。,2.,激励有利于实现企业目标。,激励对员工行为进行有目的的引导，使员工的努力方向与组织目标趋于一致。,3.,激励有利于挖掘人的潜力。,4.,激励有利于员工素质的提高。,7,内因：,人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）,外因：,自然环境和社会环境,自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源,社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等,5.,激励产生的内因与外因,8,激励过程,激励的过程模式,9,激励模式,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,10,员工个人的需要,：生存和发展、心理、自我价值实现的需要,领导者的需要,：对制度权力的渴望，实现自我价值的意愿,从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，,实现组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以实现。,6.,需要的管理学意义,11,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。,因此，,激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,激励的目的,12,未满足的需要,组织激励,动机,行为,结果,个人需要的满足,组织目标的实现,激励过程,13,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：,“,你们两个之间小的反而跑得快得多。,”,猎狗回答说：,“,你不知道我们两个的跑是完全不同的！,我仅仅为了,一顿饭而跑，他却是,为了性命而跑呀！,猎狗的故事,14,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，,凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有,骨头,吃。,这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,15,就这样过了一段时间，,问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉,。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：,“,最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？,”,猎狗们说：,“,反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,”,16,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。,于是猎狗们捉到兔子的,数量和重量,都增加了。,猎人很开心。,17,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：,“,我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，,当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？,”,18,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,19,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：,“,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？,”,于是，有些猎狗离开了猎人，,自己捉兔子去了,20,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,21,1,、激励的重要性,美国哈佛大学的威廉,詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的,20,-30%,，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到,80%-90%,，其中,50%-60%,的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的,3-4,倍。,2,、激励的复杂性与艺术性,激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,22,第二节 激励的内容理论,需要层次论,双因素理论,成就需要论,X-Y,理论,23,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：,从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，,寻求管理对象的激励效率,需要层次论；,从组织范围角度出发，把人的需要具体化为,员工切实关心的问题,双因素理论；,强调与未来需求相关的理论,后天需要论,12.2,激励的内容理论,24,一、需要层次论,马斯洛,(Abraham H.Maslow,1908-1970),美国人，管理心理学家。,需要层次论是研究人的需要结构的理论,需要层次论的构成根据三个基本假设：,只有未满足的需要才能影响人的行为,人的需要按重要性和层次性排成顺序,当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,25,需要的五个层次：,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,26,需要层次论的内容理解：,a.,生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。,b.,安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。,现在的安全需要：社会生活各方面的保障,未来的安全需要：未来工作、生活等的保障,c.,社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。,d.,尊重的需要：,内部尊重：自尊、自主、成就感；,外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重,e.,自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感。,27,自我实现需要,尊重需要,社交,(,归属,),需要,安全需要,生理需要,需要层次,满足方式,挑战性项目,创新与,创造机会,培训,重要项目,赏识,显赫的办公位置,朋友,权贵,上级,顾客,工作保证,;,医疗人寿保险,;,安全规则,基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐,28,需要层次与管理对策,需要层次,激励因素,管理对策,生理,需要,工资和奖金,各种福利,工作环境,工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；,工作时间；,创造健康的工作环境；住房与福利设施等,安全,需要,职业保障,意外事故的防止,雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度,安全生产措施；危险工种的营养福利制度,社交,需要,友谊,（良好的人际关系）,团体的接纳,组织的认同,建立和谐的工作团队；,建立协商和对话制度；,互助金制度；团体活动计划；,教育培训制度,尊重,需要,名誉和地位,权利与责任,人事考核制度；职务职称晋升制度；,表彰制度；责任制度；授权,自我,实现,需要,能发挥个人特长的环境,具有挑战性的工作,决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；,目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作,29,层次性,多样性,潜在性,可变性,1.,马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是,从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。,2.,人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前,对职工起主要作用的需要,，以便有效地激励他们。,3.,需要层次理论揭示了人的需要包括,物质的和精神,的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。,需要的特点：,30,简评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质；,需要是人类行为的导源；,需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；,满足了的需要不再是激励因素。,31,美,心理学家弗雷德里克,赫兹伯格（,Frederick Herzberg),(20,世纪,50,年代后期）,双因素理论,:,保健因素和激励因素,二、赫茨伯格的双因素理论,32,双因素理论（保健,激励理论）,双因素理论是,1959,年由美国的赫兹伯格提出的。,赫兹伯格，美国心理学家，,重点研究组织中个人与工作的关系问题。,保健因素,：与人们的,不满情绪有关,的因素，如公司的政策、,管理和监督、人际关系、工作条件等。,一般是工作之外的因素。,激励因素,：与人们的,满意情绪有关,的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。,一般是工作本身的因素。,33,双因素理论的主要内容有：,个人对工作的态度决定着任务的完成情况。,传统的,“,满意,不满意,”,观念是不确切的。,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。,保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。,调动人的积极性要从,激励因素,着手。,34,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,35,（,1,）善于区分管理实践中存在的两类因素。,（,2,）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,（,3,）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,对管理实践的启示,保健因素,没有,不满意,不满意,激励因素,满意,没有满意,36,由美国管理学家大卫,麦克利兰,(David McClelland),提出的。他在,1955,年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念,“,自我实现,”,有无充足的根据也表示怀疑。其,观点主要体现在,渴求成就,(1966),和,权力的两面性,(1970),两篇论文中,。,该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：,成就的需要、依附的需要、权力的需要。,三、成就需要论,37,（,1,）,成就的需要：,指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人,。,（,2,）,依附的需要：,指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,。,性格特征是：善于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助人。,38,（,3,）,权力的需要：,指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。,个性特点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头脑冷静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。,39,有强烈的成就感需要的人：,是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。,有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。,有强烈的依附感需要的人：,是成功的,“,整合者,”,。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。,有强烈的权力需要的人：,更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。,40,四、麦克雷戈：,X-Y,理论,道格拉斯,麦克雷戈,(Douglas McGregor),，美国社会心理学家、行为科学家,1957,年麦格雷戈发表了,企业的人性面,一文，文中提出了著名的,“,X-Y,理论,”,围绕,“,人的本性,”,来论述人类行为规律及其对管理的影响。,X-Y,理论是两种相对的人性假设,41,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs.Y,理论,42,管理方法,:,胡萝卜加大棒,专制式管理,管理方法,:,尊重人，把人当作组织最宝贵的,资源,民主式管理,人性假设与管理方法,43,管理方式：,X,理论,管理者关心的是工作效率和完成任务,管理者职能是计划、组织、指挥、监督,管理者用职权发号施令使下属服从,不考虑感情上和道义上对人的尊重,强调严密的组织、规则、制度,用金钱收买下属的效力和服从,44,管理方式：,Y,理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境,管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者,让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要,给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,45,简 评,X,理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献,麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以,X,理论为依据,Y,理论有其积极的一面，,Y,理论的假设比,X,理论更实际有效，因此建议让员工参与决策,因此，,X-Y,理论是对人性认识的两个极端,46,过程型激励理论,：着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。,弗鲁姆的,“,期望理论,”,亚当斯的,“,公平理论,”,第三节 激励的过程理论,47,激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点,人的,需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种,行为去实现目标。,而过程型,是在内容型激励理论的,基础上发展起来的，这类理论,从人的动机产生到行,为反应这一过程,出发，研究有哪些因素对人的动机,与行为发生作用，,其主要任务是了解对行为起决定,作用的某些关键因素,，,掌握这些因素之间的关系，,以达到预测和控制人的行为的目的。,48,1,、提出者：,公平理论是美国心理学家史坦斯,亚当斯,(J.Stancy Adams),在,1965,年首先提出的，亦称社会比较理论。,2,、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。,员工的工作态度既受到,绝对报酬,的影响，又受到,相对报酬,的影响。,一、公平理论（社会比较理论）,49,基本观点：,人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他,不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。,因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,50,公平理论,员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响,员工会进行,横向比较,自己所得,/,自己付出比,他人所得,/,他人付出；,员工还会进行,纵向比较,现在自己所得,/,现在自己付出比,过去自己所得,/,过去自己付出；,当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,51,公平的含义,觉察到的比率比较,(A,为某员工,B,为参照对象,),员工的评价,所得,A,所得,B,付出,A,付出,B,不公平,(,报酬过低，不满意,),所得,A,所得,B,付出,A,付出,B,公平,(,满意,),所得,A,所得,B,付出,A,付出,B,不公平,(,报酬过高，乐于接受,),=,典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，,典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。,52,4,、不公平激励的过程,不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,感到,不公平,个人,内心紧张,受到激励,降低紧张,各种类型,的行为,53,当员工感到不公平时，通常会采取的行动有,（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）,（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）,（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）,（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）,（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）,（6）离开工作场所（如，辞职）,54,5,、公平理论的发展,公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。,传统的公平理论着眼于分配公平,（,Distributive Justice,）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，,现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平,。研究认为，,程序公平,更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该,通过决策过程公开化,等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。,55,6,、公平理论的应用意义,公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到,绝对报酬,的影响，还受到,相对报酬,的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。,a.,领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工,感到,公平和合理。,b.,领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的,参照群体。,c.,公平理论表明公平与否,始源于个人的感觉,。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,56,二、期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多,弗鲁姆（,Victor H.Vroom,）,60,年代中期提出的。,1.,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为,这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要,。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。,因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,57,期望理论的三个关系,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,满足个人,需要程度,关系,关系,关系,a.,努力与绩效的关系,：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。,b.,绩效与奖励的关系,：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。,c.,奖励与满足个人需要的关系,：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。,58,2.,基本期望模型,（,1,）期望理论的表达式,a.,激励力,=,效价,期望值,M=V,E,激励力,M,:,是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；,效价,V,:,是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果,能够给自己带来满足程度的评价,，,即对工作目标有用性（价值）的评价；,期望值,E,:,是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即,对工作目标能够实现概率的估计,。,59,期望值,我能完成这一任务吗？,媒介值,根据绩效能否获得回报？什么回报,？,效价,这种（些）回报对我有多大价值？是我喜欢的吗？,绩效,努力,回报,期望值,努力工作将导致出,色绩效的可能程度,关联性,出色的绩效与将要获,得的回报之间的关系,激励力,（工作动力）,=,期望值,（工作信心）,效价,(,工作态度,),60,b.,效价和期望值的不同组合，会产生不,同的激发力量：,E,高,V,高,=M,高,E,中,V,中,=M,中,E,低,V,低,=M,低,E,高,V,低,=M,低,E,低,V,高,=M,低,激励力,=M,期望值,=E,效 价,=V,61,4,、期望理论的结论,a.,期望理论的,基础,是自我利益,，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。,其,核心,是双向期望,，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。,假设前提,是领导者知道什么对员工最有吸引力,，员工根据个人的知觉来进行主观判断，,员工只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。,b.,期望理论的,关键是,正确识别,员工的个人目标和判断三种关系。,c.,期望理论的启示：领导者的责任是,帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,62,对管理实践的启示,（,1,）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,（,2,）凡是要有广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,（,3,）管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。,63,三、激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，,领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。,最著名的理论是美国心理学家,斯金纳（,B.F.Skinner,）提出的强化理论，亦称行为修正理论,，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。,64,强化的概念,所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：,正强化、负强化、和自然消退,。,65,1.,正强化,a.,所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。,这是一种增强行为的方法。,b.,正强化的奖励包括,物质性奖励和精神性奖励。,c.,正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，,间断强化更符合实际情况,。,强化类型,66,某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：,“,另一条腿到哪里去了,?,”,厨师说：,“,禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿,!,”,王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：,“,王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗,?,”,王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。王爷说：,“,鸭子不全是两条腿吗,?,”,厨师说：,“,对,!,对,!,不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀,!,”,67,2.,负强化,a.,负强化是指,预先告知,某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。,b.,负强化应该是,连续负强化更为有效,。,c.,不进行正强化也是一种负强化,。,68,有位农夫赶着一头驴子上大街，驴子乖乖地走，他就喂它萝卜；驴子东张西望，不好好走，他就用大棒在他的后面抽打。这样一来，很快到达了目的地。后来人们引用这个故事，把胡萝卜与大棒比喻动机诱导决策的两类强化因素。,胡萝卜比喻为正强化,大棒比喻为负强化,69,强化激励注意事项,1.,要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,2.,所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。,3.,强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,70,第四节 激励的一般形式和实务,1.,物质性激励,物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。,2.,精神性激励,精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。,3.,竞争性激励,竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。,71,看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了十几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：,“,主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且,”,主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：,“,我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。,”,下页,走进管理,72,看球赛引起的风波,谁知，就在宣布,“,禁令,”,的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有,6,名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：,“,昨天都好好的，今天一上班都送来了,”,。说着，凑到主任身边劝道：,“,主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不,”,车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,走进管理,73,看球赛引起的风波,分析与思考：,1.,车间主任会采取什么举动？,2.,你认为二班年轻人的作法合理吗？,3.,在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？,4.,如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,走进管理,74,1.,工作激励,：,通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。,2.,成果激励,：,在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,3.,批评激励,：,通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。,4.,培训激励,：,通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,激励的一般形式,75,激励实务,（一）薪酬管理：,获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的,薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一,除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：,绩效工资,分红,总奖金,知识工资,76,76,典型的薪酬结构,薪 酬 总 额,岗位工资,绩效工资,福利津贴,养老,工伤,失业,医疗,年度奖金,季度奖金,保障工资,变动工资,保险,其他福利,特殊津贴,年资,总经理津贴,夜班津贴,职称津贴,学历津贴费,加班工资,77,（二）员工持股计划或股票期权计划,（三）灵活的工作日程,（四）目标管理,激励实务,78,激励的基本要求,激励方向与组织目标相吻合。,如果激励不合适，则会起到相反的作用，从而危害到组织的利益。,激励要公正。,做与不做一个样会挫伤员工的积极性。,激励要全面调动员工的积极性。,企业是一个整体，应该全员调动。,激励要有针对性。,每个员工的具体情况各不相同，他们对激励的反应程度也不同。,激励要降低成本。,激励是有成本的，管理者应该考虑投入与产出比，要保证企业有利可图。,79,李嘉诚给员工的一首激励诗,当你们梦想伟大成功的时候，,你有没有刻苦的准备？,当你们有野心做领袖的时候，,你有没有服务于人的谦恭？,我们常常都想有所获得，,但我们有没有付出的情操？,我们都希望别人听到自己的说话，,我们有没有耐性聆听别人？,每一个人都希望自己快乐，,我们对失落、悲伤的人有没有怜悯鲜花？,每一个人都希望站在人前，,但我们是否知道什么时候甘为人后？,你们都知道自己追求什么，,你们知道自己需要什么吗？,我们常常只希望改变别人，,我们知道什么时候改变自己吗？,每一个人都懂得批判别人，,但不是每一个人都知道怎样自我反省。,大家都看重面子，,大家都希望拥有财富，,但你知道财富的意义吗？,各位同学，相信你们都有各种激情，,但你知不知道什么是爱？,80,三、企业物流管理的内容,从物流活动,诸要素分析,从对物流系,统诸要素分析,从物流活动的,具体职能分析,企业物流,管理内容,运输管理,包括：运输方式、服务方式、运输路线的选择以及车辆调度与组织等。,储存管理,包括：原料、半成品和成品的储存策略、储存统计、库存控制、产品养护等。,装卸搬运,管理,包括：装卸搬运系统的设计、设备规划与配置和作业组织等。,包装管理,包括：包装容器和材料选择与设计、包装技术和方法改进，包装系列化、标准化、自动化等。,流通加工,管理,包括：加工场所的选定、机械的配置、技术与方法研究和改进、作业流程的制定与优化。,配送管理,包括：配送中心选址及优化布局、配送机械合理配置与调度、配送作业流程制定与优化。,物流信息,管理,包括：反映物流活动内容的信息、物流要求的信息、物流作用和特点的信息进行搜集、加工等。,客户服务,管理,包括：物流活动相关服务的组织和监督。,81,三、企业物流管理的内容,从物流活动,诸要素分析,从对物流系,统诸要素分析,从物流活动的,具体职能分析,企业物流,管理内容,人的管理,包括：物流从业人员的选拔和录用；专业人才的培训与提高；物流教育和人才培养规划与措施制定等。,物的管理,“,物,”,是物流活动的课题及物质资料实体。包括：物的运输、储存、包装、流通加工等。,财的管理,指物流管理中有关降低物流成本，提高经济效益等方面的内容。包括：物流成本计算与控制、经济效益指标体系的建立、资金筹措与运用等。,设备管理,包括：各种物理设备的选性与优化配置、各种设备的合理使用和更新改造、研制、开发与引进等。,方法管理,包括：各种物流技术的研究、推广普及、物流科学研究工作的组织与开展，新技术的推广普及等。,信息管理,信息是物流系统的神经中枢，只有做到有效地处理及时传输物流信息，才能对人、财、物、设备和方法等五个要素进行有效的管理。,82,三、企业物流管理的内容,从物流活动,诸要素分析,从对物流系,统诸要素分析,从物流活动的,具体职能分析,企业物流,管理内容,计划管理,指对物质生产、分配、交换、流通整个过程的计划管理。是物流管理工作的首要职能。,质量管理,包括：物流服务质量、工作质量、工程质量等的管理。是物流管理工作的中心问题。,技术管理,包括：物流硬技术和软技术的管理。硬技术即是对物流基础设施和物流设备的管理。软技术主要是物流各种专业技术的开发、推广和引进等。,经济管理,包括：物流费用的计算和控制，物流劳务价格的确定和管理，物流活动的经济核算、分析等。,83,四、企业物流管理的原则,企业物流管理原则,物流系统采取送货、配送等形式,体现其服务性。在技术方面，表现为,“准时供货方式”，“柔性供货方式”等。,服务原则,快速、及时原则,节约原则,规模化原则,库存调节原则,在物流领域采取的诸如直达物流、联合一,贯运输、高速公路、时间表系统等管理和,技术，是这一目标的体现。,节约是经济领域的重要规律，以节约来,降低投入，是提高相对产出的重要手段。,以物流规模作为物流管理的原则，在物,流领域以分散或集中等不同方式建立物,流系统，研究物流集约化程度，是规模,优化的体现。,库存调节原则是服务性的延伸，也是宏,观调控的要求，正确确定库存方式、库,存数量、库存结构、库存分布是这一目,标的体现。,84,第一章 企业物流管理,五、现代企业物流管理特征,1,）现代企业物流管理的特征表现为：,“,顾客满意,”,作为出发点,注重整个流通渠道的有效整合,以企业物流整体最优为目的,以“双效”为基础,以信息为核心形成的共同体,五、现代企业物流管理特征,物流中心,网络优化,物流主体,合理化,物流信息,系统高度化,物流作业,效率化,要求工厂、仓库、商品集中配送、加工等中心的建设既要符合分散化的原则，又要,符合集约化的原则。,从生产阶段到消,费阶段的物流活,动主体有单个主,体和多个主体之,分，物流主体的,选择直接影响到,物流活动的效果,。,是指物流系统能及,时、有效地反映物,流信息和顾客对物,流的期望。,即在配送、装卸、,加工等过程中运用,适当的方法、手段,使企业能最有效地,实现商品价值。,86,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,库存大,周转慢,成本高,生产率低,质量差,内外环境,不理想,主要问题,物流系统效益不佳，即物流系统投入产出转换效率低，物流系统对企业生产与销售的服务效用差。,一、我国企业物流管理的主要问题,87,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,二、企业物流现代化概述,企业物流现代化包括：企业物流设施、技术的现代化和企业物流管理的现代化。,（一）物流技术的含义,物流技术是实现物流现代化的手段和基础，是技术装备及现代化管理方式,的总称。,（二）物流技术的内容,通用技术,标准化技术,质量保证技术,信息技术,专用技术,装备设施技术,管理技术,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,三、物流装备设施技术现代化,物流装备设施技术是与物流诸要素活动有关的专业技术的总称。,（一）物流装备设施技术现代化的主要表现,运输系统的现代化,仓库的现代化,配送系统的现代化,装卸搬运系统的机械化,包装的标准化和现代化,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,运输系统的现代化,加快运输线路的发展,注重运载工具的发展,大力发展集装箱运输,运输生产管理自动化,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,仓库的现代化,自动化冷库,自动化立体仓库,粮食筒仓,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,配送系统的现代化,订货管理系统,进货管理系统,仓库管理系统,库存管理系统,配送系统现代化主要面临的是配送信息处理的现代化。主要包括：,配货管理系统,运输管理系统,第二节 企业物流存在主要问题与现代化趋势,四、企业物流管理方法现