华彩咨询—杭挂集团—杭挂机电母子公司管控体系设计方案(5.22).ppt

*,杭挂母子公司管控体系设计方案,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,上海华彩管理咨询有限公司,二零零六年五月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,杭挂母子公司管控体系设计方案,目 录,前言,管控模式设计,母子公司责权划分,管控体系设计,2,目 录,前言,管控模式设计,母子公司责权划分,管控体系设计,3,杭挂组织变革和管理创新内容包括五个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源,管理体系,战略对组织的要求,总体管理模式定位,母子公司关系,总部,/,分部核心职能,总部组织结构,决策,/,管理体系,部门设置,人员编制,责任中心划分,部门,/,岗位使命，职责描述,部门之间横向协作,岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化,决策流程,管理流程,经营业务流程,人力资源发展战略,核心团队培养和发展计划,考核评价体系,薪资体系,人员培养和发展计划,管理模式界定,4,杭挂的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,新知识,4,态度,5,行为,6,人员,组织改革,成功要素,：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施,组织改革措施,：首先必须对战略目标达成共识，针对不同目标,人员调整措施,：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的,逐步推进,：在关键领域进行突破后，再全面推进,要求调整结构流程和管理体系,行为方式,5,目 录,前言,管控模式设计,母子公司责权划分,管控体系设计,6,管控模式设计包含两个方面的问题,管控模式分析,集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？,面对不同的管控方法，杭挂应该怎么选择？,管控模式选择,7,管控模式分析,8,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业,/,多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划,企业经营和运作,监控,投资管理,(,兼并和收购,),人力资源管理,财务,/,收益,/,资产管理,技术开发,9,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控股公司总部类型,10,三种基本管理模式在集团功能上的不同体现,核心功能,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,11,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化,红利,/,资金回收,企业的高质量,控股类型,财务导向,(,财务管理控股,),战略导向,(,战略管理控股,),操作导向,(,操作管理控股,),服务,集团部门,类型,目标,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,12,三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型,战略管理型,操作管理型,核心功能：,母公司的核心功能是什么？,母子公司关系：,母公司与子公司的关系如何？,发展目标：,主要的发展目标是什么？,管理手段：,主要通过何种方式进行管理？,应用方式：,适用于何种形式的企业？,权责分配：,权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,13,集团管理模式之一：财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择,通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,14,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等,财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控,人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力,资源,法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略,规划,下属公司总经理,15,财务型管理模式的特征,实施财务型管理模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力,公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高,需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,16,财务型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险,母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅,母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制,子公司内部容易产生事实上的内部人控制,母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,17,集团管理模式之二：战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,18,战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能,战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导,财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力,资源,法律,营销,信息,生产,战略,规划,下属公司总经理,19,战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管理模式的特征,实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,总部将作为规划、监控与服务平台存在,总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设,-,战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能,-,财务部门将具备财务监控职能,人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,20,战略型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励,母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势,相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张,缺点,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性,战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾,对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高,21,集团管理模式之三：操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,操作管理型模式分析,22,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,23,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善,下属业务单元权限将弱化至操作执行层面,总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力,生产调度、物资采购,项目策划、项目协调,销售指导、营销策划,财务中心,强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收,建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,24,操作型管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视,由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大,子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大,由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加,随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后,25,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理,战略协调,资产管理,经营管理,管理手段,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与计划控制,人力资源,财务控制,生产、质量,人力资源,营销,/,销售,新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,26,管控模式选择,27,针对三类基本管控模式的优缺点并结合杭挂实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式,财务战略型,战略操作型,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,集团与下属公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,集团与子公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,28,杭挂管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,29,杭挂企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,30,财务型控股公司不适合作为杭挂的总部定位,发展目标,适用企业,以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择,财务型控股公司,没有明显主导产业的无关多元化企业,分析依据,总部职能,偏重于投资监控,财务型控股公司无明确的产业选择,杭挂明确以车辆事业部和中汽为将来企业的主要利润增长点,财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导,杭挂明确的主业发展需要有效的战略引导与管理,财务型控股方式不能有力支撑杭挂的总体战略发展规划,财务型控股公司定位与杭挂的发展战略不符，不适合作为杭挂的总部定位,31,完全操作型控股公司这一组织定位也不适合杭挂的发展目标与特点,发展目标,适用企业,操作型控股公司,主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业,既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司,总部职能,偏重于经营控制,分析依据,操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理,作为一家要集团化运转的公司,杭挂并不倾向于过多直接的参与所有子公司的日常经营运作,操作型控股公司从事某个具体业务的实际经营,杭挂业务涵盖农用车和特种车及相关领域，目前业务能力与人力资源配置均不能满足操作性控股公司的需求,杭挂向操作性控股公司发展的可实现性较小，且与杭挂的发展战略和目标不符,操作型控股公司定位与公司的发展战略不符且不适应公司现状，不适合作为杭挂的总部定位,32,纯粹战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面也与杭挂的战略发展要求不相吻合,发展目标,适用,企业,战略型控股公司,以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择,相关多元化企业,总部职能,偏重于战略发展,分析依据,战略型控股公司有明确的产业选择，与杭挂确定农用车和特种车为主业发展相一致，但是，目前杭挂正处于产品转型与产业结构调整当中,杭挂注重于在,农用车和特种车,领域的整体战略发展，但是，该两类产业还没正式定型,杭挂将以,农用车和特种车,为中心实现产业链发展，但该类产业链的子公司基本都处于需扶持阶段,纯粹战略型控股公司定位也不符合杭挂的发展现状，不适合作为杭挂的总部定位,33,我们建议，对杭挂下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确总部和下属子公司各自的定位,建议杭挂采取的管控模式,杭挂集团,赛福公司,杭挂机电类子公司,之江公司,中汽销售,中汽商用类子公司,中汽商用,子公司,2,子公司,3,机电类子公司,子公司,1,战略操作型,战略管理中心,投资管理中心,决策协调中心,资源管理中心,经营管理中心,利润收益中心,资产保值增值,战略操作型,（子集团）,（子集团）,（子集团）,34,目 录,前言,管控模式设计,母子公司责权划分,管控体系设计,35,杭挂母子公司责权划分应遵循以下四项原则,母子公司责权划分四原则,原则三、提高管理效率,责权划分应清晰、明确，,以利于管理效率提高,原则四、控制风险因素,责权划分要利于防范风险，,保障收益，实现集团利益,最大化,原则一、遵循管理模式,母子公司之间的责权划分,需要根据管理模式的选择，,并根据核心功能进行分配,原则二、实现权责匹配,责权划分要有权有责，责,权对等，确保目标实现,36,杭挂每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,子集团,子公司,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员的人力资源发展、业绩考核,大型投资项目的决策,子集团的经营目标审核,子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调,子集团的财务预算和控制,人力资源发展、绩效评定和激励机制,集团战略规划的实施和控制,子公司运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,37,战略操作型管理模式按总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分,权限,内容,战略规划权,战略的研究制定、审批的权限范围,投资决策权,对项目的投资决策权限范围,资产管理权,对公司资产保值、增值和处置的权限,物资采购权,经营所需商品的采购权限范围,经营计划和费用预算权,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,业务控制权,业务策划、业务组合、新业务开发,人事管理权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,财务控制权,财务控制的权限、方式,审计管理权,对业务和员工的监察审计的权限,制度优化权,方针政策与制度制定的权限范围,品牌、公关管理权,在统一品牌、统一公关等方面做出的要求,信息管理权,对公司各类经营信息的管理权限,杭挂总部与下属子公司关键权限分类表,38,对于各种职权，我们需要进行明确的定义,建议权,对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力,提案权,提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力,审核权,对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力,审批权,批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力,执行权,组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力,考核权,对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,监控权,对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,知情权,对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力,39,采用,战略操作型,管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分,权限,集团总部,控股子公司,战略规划权,集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估,拥有对自己战略规划的建议权,所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,投资决策权,所有投资决策都由总部进行审批,对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批,对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批,资产管理权,全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权,负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值,物资采购权,总部对下属子公司的重大资产的购买与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由总部审批,总部对控股子公司的采购进行监督,具有在总部监督下的独立采购权,经营计划和费用预算权,总部根据战略规划，制定下属子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标,总部,对下属子公司,制定费用预算并对下属子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核,总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价,总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核,具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力,杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表,40,采用,战略操作型,管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）,权限,集团总部,控股子公司,业务控制权,总部通过集团副总裁、职能中心总监和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制,每季度召开经营例会,，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。,对重大经营事项，及时召开临时经营会,具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责,每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报,需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督,人事管理权,总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核,下属公司的财务经理归总部直接管理,下属公司经营班子和财务经理由总部确定薪酬,下属公司对除经营班子和财务经理以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案,下属公司对除经营班子和财务经理外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案,杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表,41,采用,战略操作型,管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续二）,权限,集团总部,控股子公司,财务控制权,下属公司,财务经理由总部委派,，工资标准由总部制定,对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计,下属公司财务经理的绩效考核由总部和所在公司共同完成,总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对子公司实行收支两条线控制,下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金,根据控股子公司情况，设立全面的财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度,杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表,42,采用,战略操作型,管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续三）,权限,集团总部,控股子公司,审计管理权,负责下属公司的全面审计,扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，,还要积极开展经营管理的全过程审计,有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计,制度优化权,定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化,依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批,品牌、公关管理权,统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理,协助集团总部进行品牌和公关管理,信息管理权,负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务,及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息,杭挂总部与下属控股子公司关键权限划分表,43,“,集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,”,是杭挂成功运作的基本经验,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,44,组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案,组织流程,内部激励体系,职责定义清晰,职责理解清晰,为实现职责开展的具体业务明确,员工培训,主要干部配置到位,员工配置到位,薪酬体系,人员评价和选拔体系,绩效考评体系,组织间流程和接口顺畅,组织流程标准化,组织,有效运作,组织职责,人力资源,45,总而言之，杭挂的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,部门定位,部门职责,配套机制,岗位设置,流程,管理,控制,系统,组织,结构,部门设置,制度,杭挂管控模式,企 业 战 略,46,目 录,前言,管控模式设计,母子公司责权划分,管控体系设计,47,杭挂的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系”,杭挂管控体系,战略管控体系,财务管控体系,人力资源管控体系,48,杭挂管控体系由流程和制度做支撑,战略管控：,战略规划管理流程,年度经营计划制定流程,资本运作立项流程,专项计划立项管理流程,特殊销售合同处理流程,新产品开发流程,财务管控,：,年度财务预算编制流程,月度预算修订流程,专项计划预算工作流程,资金审批流程,内部审计流程,预算管理制度,目标管理,人力资源管控：,人员招聘流程,员工培训流程,员工绩效考核流程,薪酬绩效管理办法,49,杭挂战略管控体系构成,制度,战略规划管理制度,会议管理制度,会议决策制度,绩效考核管理办法,经营责任制度,经营计划管理制度,流程,战略规划管理流程,年度综合经营计划管理流程,资本运作立项流程,专项计划立项管理流程,特殊销售合同处理流程,新产品开发流程,营销政策制定流程,公司广告宣传管理流程,绩效考核实施流程,50,杭挂财务管控体系构成,制度,财务管理制度,资金管理制度,投资管理制度,审计管理制度,预算管理制度,财务人员管理办法,报表报送制度,费用管理办法,财务经理外派管理办法,流程,财务预算工作流程,专项计划预算工作流程,资金审批流程,内部财务审计流程,报表报送流程,投资项目审批管理流程,融资及担保相关流程,51,杭挂人力资源管控体系构成,制度,招聘管理办法,培训管理办法,绩效考核管理办法,薪酬管理制度,尽职与胜任调查管理办法,继任计划,流程,人力资源规划流程,年度培训工作制定流程,招聘流程,新进员工管理流程,员工档案管理流程,员工薪酬调整流程,员工综合考评实施流程,考核申诉流程,员工离职流程,尽职与胜任调查管理流程,52,Thank You!,强强携手,共创双赢,www.china-,53,