质量历史的演进(Quality-Trend).ppt

按一下以編輯母片文字樣式,质量历史演进,(Quality Trend),杨 致 仁,2016,年,10,月,14,日,-,目录,(,编码,)-,第,1,章：质量历史演进,-1,1-1,：质量检验,-,-,-,-,-3,1-2,：质量管制,-,-,-4,1-3,：质量保证,-,-,-6,1-4,：全面质量管制,-,-,-7,1-5,：全公司质量管制,-,-,-14,1-6,：全面质量管理,-,-,-17,1-7,：供应链质量管理,-,-,-27,1-8,：六西格玛管理,-,-,-38,1-9,：,总结,-,-,-54,第,1,章,:,质量历史演进,(,世界观,),质量检验,(QI)-,十九世纪初,质量管制,(QC)-1924,年（,40,年代,),质量保证,(QA)-,二次大战（,60,年代,),全面质量管制,(TQC)-1951,（,70,年代,),全公司质量管制,(CWQC)-1972,（,80,年代,),全面质量管理,(TQM)-(1990,年,),供应链质量管理,(SCQM)-(2000,年,),六西格玛管理,-1979(2000,年,),全面顾客满意,-,二十一世纪,1,品质历史之演进,注：括号,(,),内表示开始大幅推展期,QI,休华特,QC,1924,(1940),QA,(1960),费根堡,TQC,1951,(1970),石川馨,CWQC,1972,(1980),TQM,(1990),SCQM,(2000),年代,19,世纪初,1910,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,2010,2020,TCS?,六西格玛,1979,(2000),2,1-1:,质量检验,(,QI,Quality Inspection),理念,:,质量是检验出来的,-,质量是的质检人员的责任,-,允许浪费,-,生产导向时代,策略,:,结果导向,(,产品规格,),重点,:,最 终 产 品 质 量,常见技法,:,标准化,何谓标准化,?,那类事情须标准化,?,量测方法,抽样技巧,MIL-STD-105E/C=0 Sampling Plan,查检表等,3,1-2:,质量管制,(,QC,Quality Control),理念,:,质量是制造出来的,策略,:,过程导向,(,制程,),重点,:,产 品 质 量,常见技法,:,管制图,1924,年任职于西方电子,(Western Electric Corp),之休华特,(Shewhart),发明,SPC(Statistical Process Control),管制图,以持续监控制程质量,QC,工程表,(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment),欧美,称之为,PMP(Process Management Plan,制程管理计划表,),参,考附例,QC,七手法,查检表,/,柏拉图,/,特性要因图,/,散布图,/,直方图,/,管制图,/,层别法,防呆,(Fool-proof),4,Q C,工程表格式,管制项目,工程目的,重点区分,工程名称,流 程 图,管 理 项 目,制,程重点管制方案,管制特性,产品,设备,管制标准,相关规定,记录方式,量测工具,抽样方法,管制频率,异常处理,负 责 人,5,1-3:,质量保证,(,QA,Quality Assurance),理念,:,质量是设计出来的,(Assurance=,预防,),源起二次大战太平洋战争末期,美军轰炸日本,-,因飞机,真空管失效,.,策略,:,源流导向,(,设计,),重点,:,产 品 质 量,常见技法,:,可靠度工程,(RA:Reliability Engineering),实验计划,DOE(Design of experiment/,田口方法,(Taguchi Methods),产品企划,质量保证体系,质量信息系统,(QIS,Quality Information System),等,6,1-4:,全面质量管制,(T,QC,Total Quality Control),理念,:,质量是习惯出来的,1951,年由,费根堡博士,(Dr.A.V.Fiegenbaum),所,提出,策略,:,全员参与,/,质量成本,(COQ,Cost of quality),重点,:,管理质量,7,质量成本,管制成本,管制失败成本,内部失败成本,外部失败成本,预防成本,鉴定成本,8,质量成本可分为三方面：,(A),预防成本：一切采取预防性措施的费用，例如教育训练、,质量改善活动、系统分析、设计开发等。,(B),鉴定成本：一切检验活动的费用，例如零件或原料的进料,检验、生产过程中检验、产品测试等。,(C),失败成本：分为两部份,(),内部失败成本：产品或服务在送达顾客手中之前发现因,不符规格而需返工、改装、报废等所造成的损失。,(),外部失败成本：产品或服务在送达顾客手中之后，顾客,发现因不符合其需求而造成赔偿、减价、维修等所造成,的损失。,通常企业的质量成本中，预防与鉴定成本占质量成本的,20%,，失败成本占质量成本的约,80%,。,9,质量成本在企业营业额所占比例：,(A),质量管理大师克劳斯比,(Philip Crosby),估计为,20,40,。,(B),质量管理大师费根堡,(A.V.Feigenbaum),估计约为,10,40,。,(C),英国一项调查估计约为,20%,35%,。,10,图为质量成本架构，与推行,TQC,前后,成本架构的变化。,数据源：,BS6143,1991,质量总成本,失败成本,鉴定成本,预防成本,时间,推行,TQ,前,TQ,改善,推行,TQ,后,质量成本,11,质量成本的结构,.,.,.,.,.,报废,产品,回收,检验,库存,增加,重工,耗损,客户,抱怨,不良品,公司形,象受损,产能,降低,停 机,客户取,消订单,交期,延长,隐藏的失败成本,(,不易量化,),占销货收入的,15%30%,显现的失败成本,(,容易量化,),占销货收入的,3%5%,改善,报告,产品降级处理,客户取,消新产,品合作,客户,流失,新品开发时程延长,品质成本结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,12,常见技法,:,QCC(,质量圈,Quality Control Cycle),提案改善,(,日文,:,Kaizen),QC Story,QIT(Quality Improvement Team,质量改善项目组,),ISO 9000,环境质量,(5S,ISO 14000),企业诊断,质量文化,质量意识,人力质量,质量成本,QIS,13,1-5:,全公司质量管制,(CW,QC,Company-Wide Quality Control),理念,:,质量是经营出来的,石川馨博士,(Dr.Kaoru Ishikawa),于,1972,年所提出,.,主要概念为结合供应商进行整体管理改革,策略,:,全员参与,/,供,应,链,管理,/,P.Q.C.D.S.M,管理,重点,:,经营管理质量,方针管理,Hoshin Management,机能别管理,:,P,(Productivity):,生产力,Q,(Quality):,质量,C,(Cost):,成本,D,(Delivery):,交期,S,(Safety):,安全,M,(Moral):,士气,14,常见技法,:,方针管理,(Hoshin Management),日常管理,(Daily Management),机能别管理,(Cross-functional Management),供应链管理,(Supply Chain Management),ISO 9000,环境质量,(5S,ISO 14000),企业诊断,质量文化,质量意识,人力质量,质量成本,QIS,15,部 门 管 理,部门工作改善,部门管理指标,部门使命,/,定位,部门中短期方针,部门组织,组织功能职掌,部门顾客确认,顾客需求确认,工作盘点,职务调查,职掌与工作内,容检讨,工作设计,工作分配,人力分配,工作说明,工作评价,绩效分析,部门质量指,标展开,单位功能,/,质量,指标关系,掌握重要单位功能,质量管理计划,质量保证方案,部门改善活动,工作分析,工作合理化,作业规范,(SOP),查核规范,(SIP),部门工作计划,部门流程,、,文件,、,表格,、,会议管理,部门行事历,其它,公司经营理念,与方针,公司长中短期,经营计划,人力资源政策,人事制度政策,人事制度,-,任用,、,配置,-,升迁,、,异动,-,考核,-,薪资,-,奖惩,-,人材培育,-,其它,日常管理架构,16,1-6:,全面质量管理,(T,QM,Total Quality Management),理念,:,质量是经营管理出来的,策略,:,全员参与,/,流程导向,重点,:,经营文化管理质量,17,全面质量管理的定义,全面质量管理是一个综合性与整合性管理组织的方式，用以达成：,(1),持续地满足顾客的需求,(2),达成组织内各项活动的持续改善,质量是,由顾客所决定,全面质量管理是迈向公司远景之途径,目标明确对于组织中的每一个阶层是重要的,必须运用,衡量的尺度,以反映出进步改善,依据顾客的观点来衡量你所提供之服务或产品,了解顾客的需求，而,非自我假设顾客的需求,。,顾客的需求改变时，你也必须随之改变（或稍微超越顾客的需求）,持续改善，包括第一次就将事情做好,18,需求想法例,:,选台装置演进,?,?,Remote,Touch,Bottom,品质,:,符合,顾客,需求,How,Who What,研发,:,顾客的需求是我创造出来的,19,产,销,人,发,财,经营者,组织架构,部门主管:资源提供者,Server,资源整合者,Integrator,项目,/,流程管理,幕 僚,激励措施,?,简单化,?,20,常见技法,:,顾客导向,环境质量,(5S,ISO 14000),企业诊断 ,ISO 9000,远景规划,质量文化,策略与方针管理,质量意识,流程管理,人力质量,企业标竿,质量成本,Benchmarking,並行工程,QIS,Concurrent Engineering,供应商质量管理,21,经 营 哲 学,(,改变策略,),(,再检视假设状况,),建立中长期全面事业计划,建立年度方针与衡量系统,执行年度方针与衡量系统,查验执行结果,远 景,设定长期策略概念,基本策略,/,基本目标,策略落差分析,变化落差,/,扩展落差,全面评估策略分析结果,定义事业目的,/,目标,/,范筹,策略评鉴,事业环境分析,市场分析,/,竞争分析,公司能力分析,每一部门,/,产品,/,机能,之中长期计划,长期策略规划,A-,型,矫,正,行,动,S-,型,矫,正,行,动,策略发展,Management by Policy,Management of Policy,Management for Policy,图,:,策略方针管理系统,22,企业经营计划管理基本架构,事业成功关键因素,事业特质,事业领域,企业形象,企业识别,企业精神,企业文化,基本经营方针,经营宗旨,经营理念,经营基本想法,经营基本想法,经营远景,经营目标,长期经营方针,长期重点计划,长期目标,中期目标,年度目标,中期经营方针,年度经营方针,中期重点计划,年度重点计划,策略重点选择,策略规画,竞争者分析,产业分析,环境分析,经营信息,部门经营目标,部门经营计划,部门经营方针,部门经营重点计划,部门工作计划,项目计划,经营重点检核,经营异常预警,经营分析,绩效评估,23,市场研究,市场信息,发展何种,“,技术,”,?,设计,/,生产何种,“,产品,”,?,提供那些,“,市场,”,?,满足那些,“,顾客,”,?,发展策略,(,市场,/,营销,/,技术,/,产品,),并,行,工,程,24,并行工程,技术之观念如下：,由源流企划阶段开始,研究人员与相关人员保持密切合作关系,同时并行之工作,预测与防止未然发生的问题,万全准备下执行生产销售活动,信息管理,成功关键因素：,管理同步 信息同步,组织同步 技术同步,观念同步,25,並行工程进行方式,行销 产品设计 制程设计 制造,Marketing,Product Design,Process Design Manufacturing,质量保证,Quality,Assurance,而非,行销 产品设计 制程设计 制造,Marketing,Product Design,Process Design,Manufacturing,质量保证,Quality,Assurance,上一作业,上一作业,下一作业,下一作业,26,1-7:,供应链质量管理,(SCQ,M,Supply Chain Quality Management),理念,:,质量是合作出来的,策略,:,信息与资源共享,/,快速响应,重点,:,信息管理质量,27,竞争分析,(5,力分析,),潜在竞争者,竞争产业,(,产品或服务替代性高之同业,),买主,/,顾客,供应商,替代品,进入障碍,退出障碍,议价能力,议价能力,威 胁,产业竞争优劣势分析,本公司资源盘点,寻求本公司之产业中定位,摘录,Michael Porter,自竞争策略一书,寻求最适,/,最利公司发展方向,产业上下游供应链之合作关系与策略,28,竞 争,市 场,供应链,A,供应链,B,供应链,C,D,链应供,品牌,渠道,OEM,厂,协力厂,地理位置与网络科技缩短供应链,联合竞争,追求经济规模,策略结盟或企业并购,29,新产品开发质量保证,(,DQA),制造质量保证,(,MQA),顾客质量保证,(,CQA),顾 客,(,SQE),设计审查,QMP/,样品承认,SQE,稽核,程序审查,绩效审查,(,AFR/IFIR/QBR/QQS),设计审查,设计验证,(DVT),-,可靠度,/,兼容性验证,安规,/,顾客模拟,Strife Test,Document Control,FT/FQC/IPQC,ISO,质量系统,外包,管理/,IQC,跨功能,BPI,供应商质量保证,(,VQA),客诉处理,/RMA,开会效率,EVT/PVT,OBA,ORT,质量报告,/QIS-Web,失效分析与,CAR,质量改善项目,(PSP),C-X-V,质量价值链,AVL,质量训练,/,工作纪律,DCN/ECN,信息提供与沟通,信息提供,/,追溯与沟通,信息提供,/,追溯与沟通,FMEA/FAI,制程能力研究,Concurrent Engineering,供应商资格审查,供应商外审,供应商资源共享,供应商评比与,QBR,CAR,追溯,与协辅,信息提供与沟通,FA database,Fire-fighting,系统,30,VQA,活动介绍,供应商大会,-,年底供应商大会说明下年度,QDCST,政策,/,策略,/,目标,/,相关活动,供应商资格审查,-,工程,/,采购,/,质量部门 针对新供应商进行资格审查,.,每月,QDCST,供应商评比与回馈改善,-,提供供应商每月定期表现之回馈数据,定期供应商质量审查,-,定期验证供应商之质量系统是否符合本公司之期待,供应商质量资源共享活动,-,协助表现绩优供,应,商共享质量训练与活动资源,最终目标:,JIT/,免验入库,(DTS),31,DTS(Dock To stock),原物料免检入库,每月,QDCST,供应商评比例,33,Quality,质量、,Delivery,交期、,Cost,成本、,Service,服务、,Technology,技术,34,35,36,供应商品检人员资源共享,每一关键供应商派两名检验员,母公司,VQA,部门进行资格审查,7,天驻厂训练,资格鉴定考试,要求双方量测设备,/SOPs/SIPs,一致化,母公司提供,IQC,合格检验章,每月定期,QDCST,绩效审查,and,考虑增加采购量,30,天或连续,25,批内累计两件异常通知,取消,IQC,检验章并,提出,CAR,与验收,连续,10,批允收,否,是,是,否,减少采购量,双方主,管检讨,加,严,检,验,or,or,or,37,推行供应商资源共享,JQR:Joint Quality Resources,1-8:,六西格玛,管理,(6 Program,),理念,:,质量是由企业文化改变出来的,策略,:,创新,(Innovation)/,突破,(,Breakthrough)/,组织运作,/,衡量,(measures),例,:,流程简化,(Simplification),重点,:,企业文化塑造,/,大量资源投入改造,/,有效量化执行成果,(KPIs$),38,何谓,6-Sigma?,1979,年，当时,Motorola,一位资深业务主管,Arthur Sundry,在高阶主管会议上说：,Our quality levels really stink!,Six Sigma Quality Program,此名称乃为,Motorola,工程师,Bill Smith,所建议，为,Robert Galvin,所采纳。,1987,年，,Motorola,提出企业质量目标：,1989,之前改善,10,倍,1991,之前改善,100,倍,1992,之前达成,6-Sigma,水平,39,1988,年,Motorola,荣获第一届美国国家质量奖,MBNQA,USA Today,以,Top Quality is Behind Comeback,为标题报导。,1992,提出,Six Sigma and Beyond,：,所做的每一件事不但要达到,Six Sigma,，并且超越它。,尺标从,ppm(parts per million),到,ppb(parts per billion),往后每两年再降低瑕疵率,10,倍。,40,GE(General Electric)-,奇异公司,1996,年,1,月,Jack Welch,宣布展开,6-Sigma,质量计划。,(,此时水平约为,3.5,约,20000ppm),1992,提出,Six Sigma and Beyond,：,所做的每一件事不但要达到,Six Sigma,，并且超越它。,尺标从,ppm(parts per million),到,ppb(parts per billion),往后每两年再降低瑕疵率,10,倍。,41,衡量指标,标竿研究,愿景,Philosophy,方法,工具,符号,目标,价值,s,2,3,4,5,6,308,537,66,807,6,210,233,3.4,.,s,DPMO,可用以计算与衡量任何流程,Sigma,之另一称呼为标准偏差,2000,年达成,6-Sigma,水平,4,1996-Jack Welch,变成我们文化的一部份,-,成为我们生活的一部份,.,42,Benefits,约,2.5:1,且成长中,改善服务水平,加速响应速度,在,GE,顾客端之项目,:,-,增进业务营收,-,生产边际效应增加,奇异公司推行,6-Sigma,之成本与效益,单位,:USD,百万,43,六西格玛,质量方案的工具箱,全面顾客,满意,缩短作业周期,参与式管理,员工赋权,(Empowerment),标竿研究,.,.,6,Quality Program,Cp,Cpk,Dpu,质量指针,流程改善,确认产品或服务,确认顾客需求,确认你的需求,定义流程,流程防呆与消除浪费力气,确认持续改善,6-Sigma,工具,设计标准共享零件,/,材料,设计模块化,设计易制化,零件标准化,供货商推展,SPC,流程,/,制程标准化,统计制程管制,.,更多,44,六西格玛,架构,MOA,(Market,Opportunity,Analysis),事业策略展开,Business Strategy Deployment,推行组织,(Implementing Organization),跨功能团,队,合作,Cross-functional Teaming,(Gaining Commitment),(Culture Change),(Information Tech),(Training Systems),确认关键业务流程,Identifying Critical Business Processes,项目选择与审查,(Project Selection&Charting),项目管理,(Project Management),DFSS Flow(Design for 6-Sigma),DMAIC Flow,意识,(Awareness),统计工具,(Statistical Tools),管理工具,(Management Tools),推广,(Promotion),市场机会分析,全体承诺,讯息科技,文化改变,训练体系,45,策 略 方 向,策 略 行 动,例:,公司策略方向,组织缩减,提升效率,.-,组织重整,改以,SBU,方式有人,负责,.-,缩编海外工厂,重心放于大陆,.,-,分成,A,B,C,与,D,等,4,个,SBU,各有,专人负责,Sale,及,Marketing.,加强上海产品研发能力,核心技术根留华东,.,-,大陆工厂整编为,A,B,厂,先收泰国厂,再收印度尼西亚厂,.-,增加大陆外包作业,以降低,Cost.-Total Head count,由,5,000,人 缩编为,3,000,人,.,-,上海,R&D,做,Research.,-,武汉,R&D,做,Development.,46,策 略 方 向,策 略 行 动,加速与简化产品开发流程,.,-,设计模块化,/,易制化,-,成立新产品开发小组,(Project Core,Team),以整合产品开发活动,.,-成立专责模具开发小组以缩短开模,时间,.,-,成立商品营销小组,积极接洽,OEM,顾客营销部门,.,-,主动发动价格战,以积极降价响应,顾客,.,扩大现有,OEM,占有率,.,例:,公司策略方向,47,:,强相关,:,中相关,:,弱相关,空白,:,无关,由策略行动,(Strategic Action),寻找关键业务流程,Note:(1),关系式,:,(2),重要度分级,:A/B/C,绝对权重,百分比权重,重要度分级,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,关键业务流程,策 略 行 动,模具开发流程,JQR,与,DTS,流程,Shipping,与关务流程,产品设计同步流程,外包管理流程,设计模块化流程,加发,速时,产程,品,开,降数,低,直,接,员,工,简时,化程,产,品,开,发,降,低,库,存,天,数,100%,B,B,C,B,A,A,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,48,改善项目,次流程拥有者,流程拥有者,流程小组,MBB,流程盟主,流程管理小组,6-Sigma,委员会,6-Sigma PCT,6-Sigma PCT,.,6,s,办公室,项目规划,与管理,培训与,绩效衡量,项目执行,盟主,MBB/BB,6-Sigma,委员会,建立策略发展方向，并确保选择的专案与,公司的策略及方向一致,选择与事业发展需求相关之项目盟主,指派盟主、流程拥有者，并确认他们适当的,参与项目,管理项目主要查核点,审核与审查提议之解决方案、经费与项目进度,确认暨有成果之维持性，并提供适度激励,6-Sigma,项目核心小组,(PCT),实际推行和负责,6-Sigma,项目推动,与其他流程和功能单位主管协调与沟通,衡量、监控,6-Sigma,专案,绩效,确认改变已被接受与执行,确认,专案成果可量化并以文件记载,确认关键流程、衡量指针与成果被持续,的监控,在项目执行与持续监督过程中，协助将,项目小组的权责移转到责任组织,保存与运用所学到的课程,6-Sigma,推 行 组 织 与 机 制,一级主管,49,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段,管 制,(Control),改 善,(Improve),分 析,(Analyze),衡 量,(Measure),定 义,(Define),选择专案,成立项目小组,确认,CTQs,Y,定义衡量指标,($?),衡量系统验证,定义不良,基线,设定目标,确认,X,重点少数,xs,效果测试,(Pilot Soln),Y=f(x),确认效果,持续性,验 证,(Verify),设 计,(Design),分 析,(Analyze),衡 量,(Measure),定 义,(Define),流程突破与设计,5,阶段步骤,(DMAIC/DMADV),现有,流程,突破,全新,流程,设计,50,推行六西格玛,成功關鍵因素,*,尋求,“,突破”而非“改善”,*高階主管積極參與,(Campaign),*,著眼於跨部門,/,功能重要事業流程,*全職,(Full-time),人力專注活動推動,*量化指標導向,$,*,許多訓練課程,(,尤其是統計課程,),*,非常注重,Check,與,Act(P-D-,C-A),51,推行六西格玛之必要条件,重点攻击,与变革管理相联接,依核心流程,(,非功能,),组织 黑带或硕士级黑带,尽量连接与事业相关重点,共同语言,追求及早胜利,(,大且易见,),支持基础结构,/,追溯系统,改变衡量系统以更有效推动项目行动,选择与工作直接相关项目,高层参与,-,克服障碍,52,六西格玛,与传统管理系统的差异,六西格玛注重：,所有的业务流程，而非只是产品质量。,寻求突破，而非改善。,高阶主管亲自参与的承诺，而非口头支持。,培训专业改善人员,(,黑带,/,绿带,),，着重人力素质与企业文化的改造。,将项目绩效量化，并结合考绩制度。,Gaining Commitment Is a Process,Not an Event,53,质量演进之各阶段特征,潮流,理念,策略,重点,QI,质量检验,质量是检验,出来的,结果导向,(,规格,),QC,质量管制,质量是制造,出来的,过程导向,(,制程,),QA,质量保证,质量是设计,出来的,源流导向,(,设计,),TQC,全面质量管制,品质是习惯,出来的,全员参与,质量成本,CWQC,全公司质量管制,质量是经营,出来的,全员参与,P.Q.C.D.S.M.,管理,TQM,全面质量管理,质量是经营管理,出来的,全员参与,流程导向,产 品 质 量,管理质量,经营管理质量,经营文化管理质量,QCC,提案改善,QC Story,QIT,等,方针管理,日常管理,机能管理,供应商管理 等,顾客导向,远景规划,策略与方针管理,流程管理,企业标竿,并行工程等,ISO 9000,环境质量,(5S,ISO 14000),企业诊断,质量文化,质量意识,人力质量,质量成本,QIS,常 见 技 法,标准化,量测方法,抽样技巧,查检表等,管制图,QC,工程表,(4M),QC,七手法,防呆等,可靠度,实验计划,产品企划,品保体系,质量信息 系统等,SCQM,供应链质量管理,顾客导向,远景规划,策略与方针管理,流程管理,企业标竿,并行工程等,质量是合作出来的,信息与资源共享,/,快速响应,信息管理质量,1-9:,总结,54,