流程优化方法论流程的梳理方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,课程编码：,XYG,流程的梳理方法,2012,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程编码：,XYG,流程的梳理方法,2012,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,课程编码：,XYG,流程的梳理方法,2012,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,课程编码：,XYG,流程的梳理方法,2012,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程的梳理方法,课程编码：,XYG,流程的梳理方法,2012,引 言,为什么要做流程梳理？怎么进行流程梳理？,课程目标,1、,理解并掌握流程梳理的方法体系,2,、能够独立梳理相关工作流程,课程目录,流程梳理的准备,1,目录,流程梳理的方法,2,流程管理的误区,3,课程目录,流程梳理的准备,1,目录,流程梳理的方法,3,流程管理的误区,4,二、流程梳理的准备,1.,三个“,确定,”,1.,三个“,确定,”,确定流程梳理的组织,确定对标对象,确定流程梳理的范围和内容,确定梳理组织及其在梳理过程中充当的角色,流程管理部,在梳理流程中的作用,组织、协调、发布、管理,流程清单,对,业务,牵头、配合，对,流程,管理、审核,对流程梳理,方法论的输出,二、流程梳理的准备,确定流程梳理的组织,确定对标对象,确定流程梳理的内容和范围,公司,对标主体,：华为、苏宁、美的,同行对标,：顺丰、,UPS、FEDEX,内部对标,部门,提问,我们公司的对标对象有哪些？,二、流程梳理的准备,1.,三个“,确定,”,确定流程梳理的组织,确定对标对象,确定流程梳理的内容和范围,流程框架,方法论：,APQC,E-TOM,CBM,公司流程的,框架：,一级框架,二级框架,二、流程梳理的准备,1.,三个“,确定,”,1.0,战略规划,2.0,市场与产品,3.0,网络规划,4.0,销售与服务,5.0,营运执行,6.0,资产与供应链管理,7.0,人力资源管理,8.0,财务管理,9.0,信息技术管理,10.0,风险管理,11.0,利益相关者关系管理,12.0,知识与变革管理,营 运 流 程,管 理 及 支 持 流 程,一级,框架,二、流程梳理的准备,2.0,市场与产品,3.0,网络规划,4.0,销售与服务,5.0,营运执行,2.2,产品,/,产品组合管理,3.1,网点规划,3.2,线路规划,3.3,场地规划,3.4,运力规划,5.1,收货,5.2,中转,5.3,在途运输,5.4,报关,5.5,送货,5.6,运单变更管理,5.7,调度,5.8,特殊业务,5.9,营运质量管理,2.3,产品开发与实施,2.1,市场研究,4.1,市场推广,4.2,客户交互渠道管理,4.4,客户开发,/,维护,4.3,客户信息管理,4.6,订单管理,4.7,结算管理,4.5,客户服务管理,2.4,价格管理,德邦物流流程二级框架,【,营运,】,二级,框架,【,营运,】,二、流程梳理的准备,二级,框架,【,管理及支持,】,二、流程梳理的准备,6.0,资产与供应链管理,10.0,风险管理,11.0,利益相关者关系管理,7.0,人力资源管理,8.0,财务管理,10.20,内控管理,11.10,董事会及,股东关系管理,11.20,政府关系,管理,11.30,媒体与公共关系管理,10.10,风险体系建设,7.10,人力资源战略与规划,7.20,组织与职位管理,7.30,招聘甄选管理,7.40,培训与开发管理,7.50,薪酬福利管理,7.60,个人绩效管理,7.70,员工信息管理,7.80,企业文化管理,8.10,财务战略与规划,8.20,预算管理,8.30,成本管理,8.40,总账及报表管理,8.50,应收款项管理,8.60,应付款项管理,8.70,固定资产管理,(,帐务,),8.80,资金及投融资管理,8.90,税务管理,8.100,兼并和收购管理,9.10IT,规划,9.20IT,系统研发,9.30IT,系统运维,9.40IT,基础设施建设,9.50IT,管控体系建设,6.10,工程建设管理,6.20,采购管理（外请车）,6.30,资产管理（车辆管理）,9.0,信息技术管理,12.0,知识管理,10.30,审计管理,10.40,安全管理,10.50,法律事务管理,10.60,风险事件处理（突发事件）,12.10,知识管理,12.20,项目管理,6.40,仓库管理,6.50,物业管理,6.60,后勤管理,11.40,品牌管理,1,、流程梳理的前期准备有哪些？,回顾,三个“确定”,二、流程梳理的准备,2,、未来你梳理流程在哪个框架？几级框架？,课程目录,流程梳理的准备,1,目录,流程梳理的方法,2,流程管理的误区,3,阶段,2:,记录分析,现状,流程,识别和定义流程要素,创建活动模式,创建流程模式,模拟并测试流程,发现不连续和增值的流程,4,5,1,2,3,记录分析,现有流程,准备,流程,项目,设计,期望,流程,实施,推广,流程,持续,改进,Phase 5:,持续改进,开始不断的计量成果,比较成果与目标,不断改进流程,阶段,4:,实施流程改进,推进实施计划,测试、模拟变革计划,开始培训,实施变革计划,阶段,3:,设计期望流程,基准化流程,设计,未来,流程,验证,未来,流程,执行优劣分析,阶段,1:,准备流程,管理项目,建立跨部门团队,明确客户驱动的目标,发展战略目的,梳理流程框架,典型的流程管理方法论,侧重,现状和 未来的分析及行业最佳实践的利用,三、流程梳理的方法,1,流程梳理“,五阶段,”,准备流程项目,记录分析现有流程,实施推广流程,设计期望,持续改进,定义与识别,要素定义,现状描述 问题分析,关键步骤 方案选择,绩效定义,流程书写,目的,为什么做,?,定义基础要素,?,知道目前状态,?,需要着手的地方,?,可能的方案,?,怎么平衡,?,考量指标和方法,?,最终方案,?,三、流程梳理的方法,2,流程梳理“,六步法,”,流程定义与识别,流程要素定义,流程书写,流程目标,流程描述,流程属性,流程所有人,流程客户,流程价值,流程输入,流程输出,流程约束,评价要素,现状描述,目前问题,关键步骤,技术工具,/,方法,/,系统,流程控制点,步骤属性,控制方法,流程涉及部门,/,角色,绩效指标,考核方法,流程描述,流程角色,关键改进,绩效指标,前提假设,流程图,流程说明,关联影响,三、流程梳理的方法,2,流程梳理“,六步法,”,案例,看菜单,点菜,下单,做菜,上菜,吃菜,买单,1,、流程的,目标,：为什么做这个流程？,2,、流程,所有人,：驱动这个流程的是谁？谁能推动这个流程中出现的问题？,3,、流程,适用范围,：,在整体流程中，本流程的作用范围；本流程适用的业务场景,三、流程梳理的方法,注册,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,流程的,目标,：,以最优的服务满足客户的用餐需求并实现利益的最大化,流程,所有人,：,餐厅负责人,流程的,适用范围,：,适用于客户上门至客户离开的用餐过程或适用,于,XX,店,。,3,流程梳理,六步法,3.1,流程定义与识别,三、流程梳理的方法,流程成本,流程风险,流程时间,流程质量,更快,加快订单完成时间,缩短内部运作时间,.,更好,降低,破损、差错,率,提高服务,质量,更省,降低运作成本,降低沟通成本,更稳,降低,营运,风险,提高应变能力,流程管理,流程梳理的目标是,更快、更好、更省、更稳,三、流程梳理的方法,本流程的,输入,：,1,，物理的单据，,2,，信息，,3,，其他流程的驱动，,4,，指令,本流程的,输出,：,1,物理的单据，,2,，信息，,3,，驱动其他流程，,4,，管理状态的改变,本流程的,前提,/,限制条件,：,1,，本流程的执行前提，如：发车之后，如：在采购流程中，收到货物后，再启动付款,2,，流程的限制条件，是指流程执行中的限制条件，如：合同签订时，必须符合公司的有关制度。,注册,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,3.2,流程要素定义,三、流程梳理的方法,流程的客户：为什么说流程都有客户？,如何发现流程的价值？,客户的需求：为什么说客户需求的满足就是流程的价值？,内外部客户的区别，谁代表了客户。,关注主要的客户，关注客户的主要需求。,客户价值的四个维度：时间、质量、成本、服务,分析在吃晚饭流程中的内外部客户分别是谁？,他们的需求满足点是什么？,提问,注册,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,3.2,流程要素定义,三、流程梳理的方法,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,通过客户价值分析以及流程问题的不断溯源，定位和分析流程的问题,如何通过现状发现问题？,客户的需求：为什么说客户需求的满足就是流程的价值？,当前的工作出现问题,上级领导对此项工作的目标,客户的评价及要求,。,行业最佳实践,3.3,流程的现状分析,三、流程梳理的方法,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,如何识别关键步骤,增值、非增值,面向外部客户,能为一些增值流程创造各种资源，作为增值的输入,流程风险,对流程优化要遵循：,三个准则、六个方法,注意,确定流程中的关键活动，提出解决方案，,并进行评估,（结合,2,个,案例,进行,说明）,3.4,关键步骤和改进方案,三、流程梳理的方法,目标流程：快速更改通道,到达部门,传真件确认,到达部门,联系发货人,发货人,原始运单信息更改传真,1,、代提人发起的更改,出发部门,代提人,收货人,发货人,出发部门,起草更改,到达部门,受理更改,原始运单信息更改传真,备注：总体运费或保价过,元,依照原有流程执行（具体数据需要研究）,现状流程中简化的步骤,案例,1,三、流程梳理的方法,2,、原收货人姓名错误发起的更改,出发部门,收货人,发货人,出发部门,起草更改,到达部门,受理更改,原始运单信息更改传真,目标流程：快速更改通道,收货人,发货人,原始运单信息更改传真,到达部门,第一通道：,第二通道：,到达部门,与发货人核实,有效证件扫描留底,设定一定保价金额，金额以下适应此通道,设定一定保价金额，金额以上适应此通道,案例,2,三、流程梳理的方法,简单化,标准化,具体化,3.,4,.1,流程优化,三准则,三、流程梳理的方法,消除,整合,简化,自动化,删除无附加价值的步骤,过度控制,重叠环节,等待时间,简化所有过于复杂的环节,形式,程序,沟通渠道,运用先进的技术加速流出运转，提高流程运行质量,数据搜集,数据传输,数据分析,3.,4,.2,流程优化,六方法,三、流程梳理的方法,重组,建立,集成功能，理顺流程过程,职责,部门,客户,通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序,重新排列,平行组合,缩短工作总时间,为了方法风险,提高质量等,在流程增加了,步骤,控制点,确定流程相关角色，结合公司的考评体系,制定流程绩效。,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,部门,/,角色分析,绩效指标设定,绩效目标定义,时间、成本,/,收益、质量,/,数量、服务,/,客户,考评方法,绩效数据获取,3.5,绩效设定和评估,三、流程梳理的方法,流程的现状分析,绩效设定和评估,关键步骤和改进方案,编写业务流程说明书,流程要素定义,流程定义与识别,流程描述（流程功能及适用）,流程涉及的主要部门,流程关键改进点,流程相关绩效指标,流程前提假设,流程图,流程步骤,业务流程说明书编写的内容和步骤,3.6,绩效设定和评估,三、流程梳理的方法,流程定义与识别,流程要素定义,流程现状分析,关键步骤和改进方案,绩效设定和评估,业务流程说明书的编写,德邦流程梳理的,6,步法？,回顾,六步法,三、流程梳理的方法,课程目录,流程梳理的准备,1,目录,流程梳理的方法,2,流程梳理的误区,3,四、流程梳理的误区,流程梳理在于更好的理清部门的工作及与其他部门间的合作关系，在进行流程梳理的过程中需要,避免几个误区,：,1、,不要为了发现问题而去发现问题，,并不是所有流程都存在问题。,2,、流程管理无用论或流程万能,3、,流程详细不等于流程复杂,4、,追求完美，企图一步到位,5、,舍本逐末，,往往忘记了建立流程的根本目的,回顾,1,、流程梳理前需要的准备工作？,2,、流程梳理的方法？,3,、流程管理的误区？,Thank you,35,课件信息,