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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效辅导与鼓励团体,主讲：陈俊谋,1,有效的学习,学,习,知局限性,有欲望,迫切性,有机会,多,学,少,挫,2,请用两条线连接,向,上,向,下,管,理,负,责,3,向上 管理 明确 目的.,整体思索 整合资源,向下 负责 辅导鼓励.,管理者重要职责？,4,第一单元,:,辅导与学习障碍,有效辅导与鼓励团体,培 训 内 容,5,组织的持续发展需要人才的成长,在我们所寻求的目的中，员工的成长和企业财务指标的增长同等重要。,最主线的依托是员工，而非方略。,柯维与领导有约,6,培育与辅导员工为何如此重要,突围,竞争对手,团体合作,企业发展,顾客需求,7,国内企业对员工培育的盲点,企业需求,员工发展,选,育,用,留,8,为何管理者不乐意培育下属？,教了徒弟饿死师傅,死活都教不会,没时间自己做比较快,与其流失，不如罢手,没有业绩提成,HR部门和老板的事,主管对员工的技能没有考核，说不出“差距”,9,辅导的障碍,下属,上司,习惯于服从,自己能力不高,推卸责任,没有时间,混日子,对辅导认知局限性,认为没有用,没有对的的措施,10,签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源：,（,1,）直线经理（,2,）其他主管,（,3,）外聘顾问（,4,）资深员工,UUU-,11,建立“,师徒,”制度,11,直属上级辅导,外聘技顾问,资深员工（干部）辅导,下 属,UUU-,12,12,管理者,把事做对,奖励惩罚,辅导员的角色定位,顾问师,教 练,事,人,完善心智,提供答案,13,理念全面,知识,专业,见解,独到,要能够授之以“,鱼,”,知识的专家,引导,思维,启发,思路,掌握技巧,要能够授之以“,渔,”,培训的老师,辅导员的职责,培训“鱼 ”“渔 ”,14,成人学习,本质规律,学习者只根据自己的 经验（知识/技能/态度），并且沿着可以被自己的 的过程，才能形成新的 经验和判断。,15,成人学习,三种倾向,1.学以致用：目的明确、针对性强；,2.重视参与：有经验、规定效率高；,3.干扰较多：记忆力和身体下降。,16,一种中心,两个基本点,一种中心,以经济建,设为中心,第一种基本点：,-坚持四项基本原则,第二个基本点：,-,坚持改革开放,.,17,第二单元,:,辅导方法与流程,有效辅导与鼓励团体,培 训 内 容,18,传 帮 带,19,用,教,轻、重、缓、急,有效掌握辅导的重点,20,培育的最佳时机掌握,一、平常辅导：随时随地随人随事,二、最佳时机掌握基层辅导,事,前,-,预告,中,-,协助,要事,-,提醒,后,-,反馈,计划,（,Plan,）,改进,再执行 执行,(Action)(Do),检查,(Check),21,执行层,管理层,经营层,决策,监督,品质,层级别部属培育的原则与内容,意愿,措施,技能,22,方法,沙盘式教育法,OJT训练法,GROW,模式,教育和,辅导部属之,23,OJT,训练法,（,On the Job Training,）,效果,规定,计划,实行,找差距,定需求,紧,盯,闭环,工作辅导循环图,独立做,查核,口授,试做,示范,意愿,告知,标准,25,员工辅导四环节,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,一,准备学习,培养快乐轻松的气氛,讨论要做什么作业,确认对这项作业的了解程度,培养记诵作业的习惯,置于正确的位置上,步,骤,二,说明作业,说明主要的步骤，并强调重要之处,清晰，有耐心，不粗心大意,不超过理解能力范围，少用术语唬人,示范给他看,了解其是否听清看清,解答疑问,26,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,三,让其试做,请对方试做，并修正错误,让其一面做，一面说明作业要项,请对方重做一遍，并说明重要之处,确认对方完全了解,步,骤,四,查核结果,使对方落实于工作中,事先决定可以询问的对象,不定期查核追踪，频度密集,确认对方动作的正确性,借机质询，了解对动作要领的掌握程度,渐渐减少查核次数,员工辅导四环节,27,GROW,教练模式,行为后的想法,目标,步骤,2,现实,步骤,3,选择,步骤,5,行动,步骤,4,沟通,步骤,1,检讨反思,单、双环学习,28,沙盘式教学法,让学员通过案例的分析，找寻处理问题的措施。以工作中实际问题做案例。,处理,问题,培养学员的分析判断能 力，且答案是实际可行！,29,1.案例要可以,讨论-讨论性,2.形式要生动,活泼-鲜活性,3.引导要旁敲,侧击-实时性,4.点评要知所,以然-指导性,1.较着眼于逻辑分析,2.强调全员的积极参与,3.解答的多元性和参与,1.,使用时间长 效率低,2.,案例开发难不易通用,3.,人多不合作难进行,长处,要点,缺陷,沙盘式教学法,30,以服务替代管理以辅导来做领导,监督工作,31,附件1,工 作 教,导评价表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,项,目,场所物品准备,训练时间表,学 习 准 备,工作分解,工具物品说明,样 品 准 备,手 势 标 准,说 明,考 勤 成 效,现 场 评 价,总 评,评 审 员,日期,部门,职务,姓名,注：,A+(10,分,)A(9,分,)A,(8,分,)A,很好,B,普通,C,很差,B+(7,分,)B(6,分,)B,(5,分,),C+(4,分,)C(3,分,)C,(2,分,),复评,初评,32,附件2 工 作 分 解 表(操作原则),作业名称,标准一编号,第 页共 页,制定日期,修正,使 用,工 具,治 具,材 料,适用范围,主要步骤,要 点 说 明,异常处理,自主检查,备,注,33,第三单元,:,激励机制与策略,第二节：鼓励方略与运用,第一节：鼓励陷阱与机制,培 训 内 容,有效辅导与鼓励团体,34,根据调查分析成果对企业现实状况分类进行量化分析,35,课前练习,你认为何是鼓励？,你曾经鼓励自己最有效的是？,第一节：鼓励陷阱与机制,36,什么是鼓励？,鼓励：为了调动员工的积极性，通过转变员工的想法进而变化自己的行为。,37,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,社交,的需要,（人际关系学说）,复杂人假设,（权变管理理论,）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（,X,理论）,社会人假设,（参与管理理论,）,自我实现人假设,（,Y,理论）,三：鼓励原理与机制,马斯洛需要的层次,38,需要层次论,1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要,2)已获得基本满足的需要也不再具有鼓励作用,3)假如你要鼓励某人，懂得他处在何种层次，然后去满足它及以上层次需要,4)较低的从外部满足，较高从内部满足,39,根据马斯洛的五个层次的需求，列出在组织中与之有关的鼓励内容。,小组探讨,40,人的需求层次理论,生存需求,安全需求,社会归属,尊重,自我,实现,企业制度和企业发展,需求人员比例,企业生命状态,运用,41,鼓励三原则,原则一,：公平,原则,原则二,：及时性,原则,原则三,：针对性,原则,二、鼓励原则与陷阱,42,依赖管理者个人魅力,金钱物质奖励,喜欢忽悠,乱开支票,激励常见四种陷阱,使用权力,责骂,43,第二节：鼓励方略与运用,方略一 有效安排员工职务,让下属充足理解，那个职位需要什么任职资格，把焦点放在更高目的上,将下属的晋升想法转换为职业发展计划，自我鞭策,协助下属执行和推进职业发展计划,44,方略二：设定高绩效原则,不公布最低原则，而是设定真正的工作目的,管理层对自己工作绩效高原则,45,反思人的成长是需要环境的。,工作的硬环境:,工作的条件、设备、环境的质量,工作的软环境：,文化环境 一种气氛给以的感受,人际关系,尤其是与直接上级关系,方略三：发明良好的工作气氛,70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。,对上司不满意原因？其中 79%的人由于“未得到承认和赏识”,46,一分钟有效鼓励：,1、及时；,2、详细；,3、论述利益；,4、个人感觉；,5、鼓励继续努力；,47,第四单元,:,需求诊断与激励,培 训 内 容,有效辅导与鼓励团体,48,案例研讨,49,需求层次,/,价值观,/,期望值,资讯分享,落差行为沟通,鼓励,本源,50,你认为奖励和惩罚那种更有效？举例阐明。,问题研讨,一：鼓励本源,51,我想要,行为-,1、积极,2、积极,3、发明性,约束性,/,动机,发明性/动机,动机,我不得不、否则不喜欢事情就会发生,行为-,1、消极,2、被动,3、应付性,4、发明性回避,52,有效鼓励下属?,对人最佳的鼓励，就是给他最需要的。,德鲁克管理理论,二：期望值,53,什么对于我最重要？,请你把下列内容按重要程度排队：,、个人、朋友、父母、爱人、子女,、个人、企业、家庭、国家,、健康、快乐、享有、漂亮,、权利、声誉、钱财、机会,、友好、忠诚、正直、中庸,价值观工具梳理：,54,让无形变成有形,1、联络既有 价值观 ；,2、短期利益与长期痛苦比较；,3、阐明隐藏的受伤者；,4、借他人阐明问题；,5、坦白说出你的应付方略；,三：资讯分享,55,诊断主线原因,三,步,骤,安全感,1,2,3,分享从观测,到行动过程,落差行为沟通,四：沟通落差行为,56,感觉,行动,构思情节,看见,听到,危险的半分钟,过程,模型,产生好奇心,57,动机,能力,本身,痛苦与快乐,优势与劣势,他人,赞美与压力,助力与阻力,事物,萝卜与大棒,桥梁与障碍,问题本源模型：有效防止归因错误的鼓励工具,怎样使对方轻易的信守承诺,58,保证行动的四要素：WWWF,一、谁（WHO）,二、做什么（WHAT）,三、何时（WHEN）之前,四、后续追踪（,FOLLOW-UP,）,59,想到,说到,悟到,做到,做到位,有效果,60,
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