管理学课件第04章-计划与决策1教学内容.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学课件第04章-计划与决策1,引导案例：为何如此不同？,10,公里,10,公里,10,公里,曾经有人做过这样一个实验：,组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向,10,公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,学习目标,掌握,计划的定义、内容和程序,理解,计划的作用、基本要求和构成,了解,目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点,掌握,决策的定义、特征和程序,理解,决策类型与模式，了解决策的方法,4.2,目标管理,4.1,计划概述,主要内容,4.3,决策,4.1,计划概述,内容,Content,4.1.1,什么是计划,1,4.1.2,计划的内容与程序,2,4.1.3,计划的分类,3,4.1,计划概述,4.1.1,什么是计划,一个,确定目标,和,评估,实现目标,最佳方式,的,过程,确定目标,：,做什么、为什么做,评估最佳方式：,决策,谁、何时、何地、怎么做,过程：,动态协调,编制、执行、检查,广义,狭义,计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥,4.1,计划概述,4.1.2,计划的内容与程序,5W+1H,何地做,W,here to do,？,计划实施的地点,了解环境条件和限制,合理安排实施空间,谁去做,W,ho to do,？,负责实施计划的部门,和人员,做什么,W,hat to do,？,所要进行的活动内容,活动要求,怎么做,H,ow to do,？,制定措施,/,政策,/,规则,合理分配,/,集中使用资源,平衡生产能力,平衡派生计划,为什么做,W,hy to do,？,计划的原因和目的,论证可行性,何时做,W,hen to do,？,工作开始和完成时间,进行有效控制,对能力及资源进行平衡,控制标准,告诉实施计,划的部门和,人员做成什,么样,考核指标,完成计划需,要达到什么,标准,+,控制标准,+,考核指标,计划的内容,完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成,4.1,计划概述,4.1.2,计划的内容与程序,计划的内容,要素,规定内容,考虑因素,举,例（销售计划）,目标,行动结果,(,以数量、质量指标表示,),生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约,实现年销售收入,5000,万元；本地市场占有率达到,50,；销售利润额达到,600,万元,任务,行动内容与实现目标的具体活动,目标与任务的因果关系,促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务,方针,措施,行动方针与措施及备选行动方案,实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法,批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利,实施者,执行任务的部门或个人,职能与分工，责权分配，资源分布等。,销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责,.,步骤,活动开始与结束的时间及其衔接,任务的衔接关系及所需的时间跨度,3,月底前刊出广告；,5,月底前建立,5,家专卖店,.,预算,任务所需资源数量,需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）,销售人员,10,人；服务人员,30,人；营业面积；流动资金,1 000,万元；广告宣传费,300,万元,4.1,计划概述,4.1.2,计划的内容与程序,计划的程序,Step1,:,估量机会,宏观经济环境,行业竞争态势,自己：优,劣,Step2,:,确定目标,企业总体目标,各部门目标,Step3,:,拟定前提条件,企业内部条件,外部环境,Step4,:,确定可供,选择的方案,发现选择方案,减少选择方案数量,Step5,:,评价可供选择的方案,依据前提与目标,综合考察各因素,Step6,:,选择方案,只采取一个方案,同时采取几个行,动方案,Step7,:,拟定派生计划,生产,/,采购,/,培训,/,销售,/,投资,Step8,:,编制预算,生产,/,采购,/,培训,/,销售,/,投资,4.1,计划概述,4.1.3,计划的分类,分类标准,类型,特点,涉及的,组织活动范围,战略计划,对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性,战术计划,对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的,作业计划,给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性,时间,长期计划,5,年计划,中期计划,1,年,5,年,短期计划,1,年：年度计划、季度计划、月度,明确性,指导计划,对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划,指令计划,由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划,内容,综合性、专业性和项目计划,内容,Content,4.2.1,什么是目标管理,1,4.2.2,目标管理的特征,2,4.2.3,目标管理的程序,3,4.2.4,目标管理的优缺点,4,4.2,目标管理,4.2,目标管理,提出,彼德,德鲁克：,1954,年在,管理的实践,一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张,主要思想,以明确的目标为中心,强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标,组织协同行动的准则,把重点放在目标的实现上，而不是行动本身,强调对目标的系统管,理,目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标,目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的,重视人的因素,组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.1,什么是目标管理,4.2,目标管理,明确目标,将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标,参与决策,强调用上下级共同参与的方式决定目标,规定期限,明确地界定开始时间和结束时间,反馈绩效,定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,通用电气的全员决策,杰克,韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。,“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。,4.2.2,目标管理的特征,4.2,目标管理,4.2.3,目标管理的程序,建立目标体系,明确责任,组织实施,考评和反馈,首先,高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标,然后,由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系，同时制定衡量目标完成情况的标准,最后,由上下级一起对目标体系进行商议和修改,每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定,高层管理人员积极参与：,其主要工作应是指导、协助提出问题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面,充分授权：,高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务,考核：,对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及时有效的考核，并使考核结果与集体和个人经济利益挂钩,反馈：,把评价结果及时反馈给执行者，让其知道自己努力的水平是否足够或是有待加强，主动地总结经验教训,4.2,目标管理,4.2.4,目标管理的优缺点,使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性,通过目标的系统分解，提高组织整体工作的协调一致性,有助于改进组织结构的职责分工,解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，利于实现有效控制,强调从上到下的全员参与，有助于调动了员工的主动性、积极性、创造性,促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系,优点,缺点,目标难以制定,对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施,目标管理假设人们都是具有目标承诺的，这种人性假设不一定都存在,目标管理受劳资关系的影响较大，不良的劳资关系会影响目标管理的有效实施,当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现目标管理的价值,内容,Content,4.3.1,什么是决策,1,4.3.2,决策的类型,2,4.3.3,决策的程序,3,4.3.4,决策的影响因素,4,4.3.5,决策的方法,5,4.3,决策,可行性,选择性,满意性,动态性,过程性,目标性,4.3.1,什么是决策,4.3,决策,世界上每,100,家破产倒闭的大企业中,85%,是因为企业管理者的决策不慎造成的,!,1989,年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业,管理透视：史玉柱的决策,中国,30,年的改革开放浪潮中,史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！,1995,年，史玉柱被,福布斯,列为内地富豪第,8,位,1997,年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”,2000,年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务,2005,年，史玉柱转战网络游戏,2007,年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为,15.275,亿元，净利润,11.363,亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近,73,亿！,管理透视：史玉柱的决策,回顾,1997,年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：,一是“巨人大厦”的狂热上马。从,1992,年的,18,层，到,1993,年的,54,层、,63,层，再到,1994,的,64,层，最终定为,70,层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到,12,亿，工期延长到,6,年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在,1994,1996,年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。,在,1997,年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！,4.3.2,决策的类型,4.3,决策,分类标准,类型,能否量化,定量决策、定性决策,作用范围,战略决策、管理决策、业务决策,重复程度和复杂性,程序性决策、非程序性决策,答案数目及其相互关系,单项决策、序贯决策,目标数量,单目标决策、多目标决策,主体,个人决策、共识决策,信息的完备程度,确定型决策、风险型决策、不确定型决策,4.3.3,决策的程序,4.3,决策,1.,提出问题,2.,确定目标,3.,科学预测,4.,拟定方案,5.,方案评价,6.,选定方案,7.,检验决策,8.,实施决策,注意问题：,决策目标要明确具体,目标要切合实际,多目标应有主次之分,预测内容：,决策对象的现状,决策对象的发展规律,决策对象外部条件的发展变化,三大步骤：,条件分析,措施分析,行动,选择方案应强调问题：,不强求最优，满意即可,综合各方案，不断创新,综合察各指标，防止片面化,准确权衡利弊，正确选择,执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。,追踪检查应该从三个方面入手：,制定规章制度,用规章制度衡量执行情况,随时纠正偏差,不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价,4.3.4,决策的影响因素,4.3,决策,决策,决策者的素质和作风,组织文化,时间,过去的决策,环境,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定性决策法,头脑风暴法,专家会议,德尔菲法,电子会议法,原则,:,不许批评,多多益善,异想天开,允许补充,参与人数,:10-15,时间,:20-60,分钟,主持人,:,激励发言,记录,(,看到,),领导者不宜参加,人员：专家或有丰富实践经验的一线人员,畅所欲言的宽松环境,问题书面化,送交专家,专家匿名建议,结果回收整理,结果反馈专家,专家第二轮建议,总结,相互独立的电脑,大屏幕匿名显示,打字速度,信息交流欠丰富,4.3.5,决策的方法,4.3,决策,定量决策法,线性规划法,在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解,价值分析法,确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报,排队论,为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果,模糊数学,研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题,库存论,解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学,决策树形法,用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,